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如何優(yōu)化人才結構（如何優(yōu)化人才結構助力產(chǎn)業(yè)發(fā)展）

發(fā)布時間：2023-04-14 10:01:42 稿源：創(chuàng)意嶺閱讀： 91

大家好！今天讓創(chuàng)意嶺的小編來大家介紹下關于如何優(yōu)化人才結構的問題，以下是小編對此問題的歸納整理，讓我們一起來看看吧。

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本文目錄:

1、如何改進人才的“供給側”
2、如何通過提升員工綜合素質(zhì)，優(yōu)化人力資源配置，提高勞動效率
3、如何更好地發(fā)揮人的作用,穩(wěn)步推進企業(yè)人才隊伍建設?
4、我國企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理存在不足及改進建議

如何優(yōu)化人才結構（如何優(yōu)化人才結構助力產(chǎn)業(yè)發(fā)展）

一、如何改進人才的“供給側”

隨著經(jīng)濟社會轉型發(fā)展的深入，“供給側改革”成為各界熱議的高頻詞。所謂“供給側改革”，是指從供給角度對經(jīng)濟進行結構性優(yōu)化，增加有效供給。但是，從供給側入手的結構性改革思路絕不是“就供給談供給”，它針對的是當前我國經(jīng)濟領域存在的“供給跟不上需求”的突出矛盾。應該說，“供給側改革”本質(zhì)上是需求引領的供給側結構性優(yōu)化。人才資源作為第一資源，是重要的創(chuàng)新供給要素。如何增加人才的有效供給，優(yōu)化形成支撐我國經(jīng)濟轉型再平衡的人才結構，提高人才要素生產(chǎn)率，是“十三五”時期擺在我們面前的緊迫任務。

當下我國人才供需的結構性失衡主要表現(xiàn)為：一方面，中低端人才“產(chǎn)能過?！?，人才同質(zhì)化問題顯現(xiàn)。并且，未來在去產(chǎn)能、處置“僵尸企業(yè)”的過程中，還會有越來越多的人才分流出來；另一方面，技能型人才、高層次創(chuàng)新型科技人才以及中高級專業(yè)人才供給不足，“挖角戰(zhàn)”盛行。尤其是在高精尖產(chǎn)業(yè)領域，人才不夠用、不適用問題突出。

解決人才“供需錯位”矛盾，推進人才結構戰(zhàn)略性調(diào)整，需要重點做好“三篇文章”：

1、教育的文章

長期以來，我們的教育缺少個性，無論是小學初高中教育、高等教育還是職業(yè)教育，往往采用一個模式、一套評價標準。這些年強調(diào)素質(zhì)教育，本意是要改變應試教育下“千人一面”的困局，但結果不盡如人意，創(chuàng)新型人才和應用型人才供給跟不上需求問題尚未得到根本性解決。當前我國經(jīng)濟正處于爬坡過坎、攻堅轉型的關鍵時期，我們要在高精尖制造業(yè)創(chuàng)新中占據(jù)一席之地，需要大量的技能型、應用型、復合型人才。據(jù)統(tǒng)計，2014年底，全國技能人才總量1.57億人，其中高技能人才4137萬人，僅占26.35%。與“中國制造2025”的戰(zhàn)略目標相比，目前我國技能型人才的教育培養(yǎng)能力還遠不能滿足發(fā)展的需要。“十三五”時期一個重要任務是，以優(yōu)化人才隊伍結構為目標，通過鞏固提高中等職業(yè)教育發(fā)展水平、擴大高等職業(yè)教育發(fā)展、實行終身職業(yè)技能培訓、加強農(nóng)民工職業(yè)技能提升、推行現(xiàn)代學徒制多舉措，加快培養(yǎng)面向服務生產(chǎn)、管理一線的高技能應用型人才，夯實“中國制造”的人才供給。

2、人才管理改革的文章

要解決人才供需不匹配反映出的“不夠用”“不適用”“不被用”問題，除了做好教育的文章外，也離不開人才領域相關的體制機制改革和政策創(chuàng)新。當前，在人才的培養(yǎng)開發(fā)、評價激勵、流動配置等方面，均不同程度地存在政府“越俎代庖”的情況，大大降低了人才要素的有效供給。在優(yōu)化人才供給側環(huán)境機制中，要強調(diào)高效的制度供給和開放的市場空間，按照“政府引導、企業(yè)主體、市場配置”的改革思路，破除對人才流動、人才評價、人才激勵的體制機制束縛，降低制度性交易成本。在體制機制改革上，要更加注重發(fā)揮用人單位和行業(yè)組織的主體作用，實現(xiàn)“手段與目標的統(tǒng)一”。在政策制定上，要更加重視發(fā)揮市場機制的作用，推進財政、科技、金融等領域政策創(chuàng)新，探索人才資金向人才基金的市場化轉變，支持和引導更多的人才投身創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)。

3、人力資源服務業(yè)的文章

人才供給側結構性改革的核心是降低制度性交易成本，讓市場在人才資源配置中發(fā)揮更大作用。這就對市場化人力資源服務提出了更寬的需求和更高的要求。我國的人力資源服務業(yè)從無到有、從小到大、從簡單到多元，雖取得了長足的發(fā)展，但與推進人才供給側改革的形勢和要求相比，專業(yè)化程度不高、產(chǎn)品創(chuàng)新不足、產(chǎn)業(yè)鏈延展性不強、服務效果不佳等問題仍十分突出，嚴重限制了其服務經(jīng)濟社會發(fā)展的能力。著眼于打造與經(jīng)濟社會發(fā)展相適應的人力資源服務業(yè)，必須在產(chǎn)業(yè)鏈延伸和產(chǎn)品創(chuàng)新上下功夫。一方面是在培訓、招聘、人才測評、職業(yè)指導、人事代理、勞務派遣、高級人才尋訪等傳統(tǒng)業(yè)態(tài)，適應人口結構、就業(yè)觀念、職業(yè)期待等變化，鼓勵并加快推動技術改進和產(chǎn)品創(chuàng)新，更好地服務于人才隊伍的壯大、人才價值的提升以及人才供需的匹配；另一方面是拓寬人力資源服務產(chǎn)業(yè)鏈，以人力資源服務業(yè)為核心吸納其他生產(chǎn)性服務業(yè)。當前隨著越來越多的人才投身于創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)，人力資源服務的內(nèi)涵和外延在不斷拓展。從人才的培養(yǎng)開發(fā)、評價發(fā)現(xiàn)到人才的選拔任用、流動配置，再到人才的服務保障，人力資源服務不僅覆蓋人才的整個職業(yè)生涯，而且有向生活和其他領域延伸的趨勢。在可預見的未來，人力資源服務業(yè)將越來越多地與科技、金融、生活服務等協(xié)同發(fā)展，通過多個服務產(chǎn)品的組合形成跨界的綜合性服務體系，滿足人才各個價值層面的需求。

二、如何通過提升員工綜合素質(zhì)，優(yōu)化人力資源配置，提高勞動效率

轉載以下資料供參考

如何加強培訓，提高員工素質(zhì)

一、加強員工培訓，必須正確認識企業(yè)當前存在的突出問題

海紅未來的發(fā)展，要求我們企業(yè)對人才的需求越來越高，同樣對員工培訓的要求也越來越高，但從目前來看，員工培訓工作尚有很多不到位的地方。一是員工自身學習意識不強。由于員工知識結構和文化結構不合理，部分員工文化水平偏低，缺乏理論水平，實際操作能力依靠多年的工作經(jīng)驗，理論學習困難很大，同時由于觀念滯后，不善于學習，部分員工產(chǎn)生學習無用的思想，個別員工不會、不懂、也不學，甚至還不問。二是發(fā)展?jié)摿Σ蛔?。部分員工在新技術、新設備面前表現(xiàn)出明顯的不適應，在實現(xiàn)現(xiàn)代知識與技能高度一體化的進程中困難重重。三是個別部門缺乏長遠眼光，培訓工作開展不實，缺乏長期性。表現(xiàn)在只顧眼前利益，沒有長遠打算，在抓員工教育方面存在學而不真、考而不實、考核不嚴的現(xiàn)象，學習培訓時緊時松，缺乏監(jiān)管。四是培訓師資力量短缺，培訓能力不足，致使培訓質(zhì)量不佳。公司缺少內(nèi)部專職培訓師，大部分參與授課的培訓師都是從各部門臨時委派擔任，因此專業(yè)水平參差不齊，部分培訓師因受時間和經(jīng)歷的限制，自身業(yè)務素質(zhì)和教學管理存在一定的局限性，專業(yè)技術達不到全面、精通，影響培訓質(zhì)量。

二、加強員工培訓，必須建立完善的培訓機制

培養(yǎng)優(yōu)秀的人才隊伍，一個企業(yè)要有良好的培訓機制。完善培訓機制運作，是提高員工素質(zhì)的重要推動力。加強員工培訓，我們要建立健全企業(yè)的培訓機制，以此提高員工隊伍素質(zhì)的動力與活力。

1、企業(yè)領導必須重視，樹立長遠的培訓觀念。搞好員工培訓工作，首先需要公司領導站在企業(yè)生存發(fā)展的高度上，從思想上高度重視，充分認識到加強員工培訓的重要意義。當前，海紅公司正處在實施易地技改，實現(xiàn)建設較高水平的現(xiàn)代化卷煙企業(yè)，實現(xiàn)跨越式發(fā)展戰(zhàn)略目標的重要階段。隨著企業(yè)的發(fā)展，行業(yè)形勢日新月異地不斷變化，目前員工的技術技能、專業(yè)知識將不能滿足公司建設現(xiàn)代化卷煙企業(yè)的需要，廣大員工的知識必須得到不斷地更新、充實，才能真正使企業(yè)得到又好又快的長期發(fā)展。因此，企業(yè)領導應把目光放遠一點，樹立起長遠培訓觀念，真正從認識上統(tǒng)一，從行動上支持，把員工培訓作為提高企業(yè)核心競爭力的大事列入工作日程，制訂長期的培訓目標、計劃，建立完善的長效機制，使員工培訓工作真正達到良好的效果，促進企業(yè)發(fā)展。

2、加強培訓管理，建立激勵機制。企業(yè)的競爭與發(fā)展最終是人才的競爭，堅持“以人為本”的思想，培訓優(yōu)秀人才是企業(yè)發(fā)展的關鍵。對于企業(yè)來說，不重視員工的培訓就是不重視企業(yè)的發(fā)展，對于員工個人來說，不加強培訓與學習，就不能提高自身水平。因此，企業(yè)應建立員工培訓中心，實行統(tǒng)一管理。把員工的培訓工作根據(jù)不同類型、不同層次人才特點，確定不同的目標任務，做到員工培訓有人抓、有人管，不斷完善員工的培訓體系。制定相應的培訓激勵機制，采取精神激勵與物質(zhì)激勵相結合的辦法，激發(fā)員工對參加培訓，促進個人提高的積極性。

3、加強培訓管理，建立長效考核機制。定期對各類專業(yè)技術、技能人員進行考核，以考核的成績納入他們的績效考核中，與收入直接掛勾，促使他們樹立“學習工作化、工作學習化”的理念，最大限度地調(diào)動各類技術人員的學習積極性，以求達到提高他們的技術水平。

4、加大培訓投入，建立約束機制。搞好員工培訓工作，必須加大資金的投入，公司應把員工每年的培訓投入費用列入預算計劃，建立和完善一套約束措施和培訓制度，這套制度包括崗前培訓制度、培訓考核評價制度、培訓獎懲制度等，將員工的考核、上崗、獎勵等與培訓結合起來，做到不經(jīng)培訓不上崗、不經(jīng)培訓不任職等，防止出現(xiàn)“閑者多訓、忙者少訓、優(yōu)者不訓”的現(xiàn)象。

三、加強員工培訓，必須科學確定培訓內(nèi)容

培訓內(nèi)容是否科學合理，將直接影響到員工培訓的質(zhì)量與效果，培訓的內(nèi)容出現(xiàn)失誤，達不到理想的效果，就會造成時間與資金的浪費。因此，對于員工的培訓，要根據(jù)員工技術技能、專業(yè)知識的不同需求，著眼于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和企業(yè)的長遠發(fā)展目標，真正培養(yǎng)出德才兼?zhèn)涞母黝惾瞬拧?/p>

1、要以提高員工綜合素質(zhì)為內(nèi)容進行培訓。員工的綜合素質(zhì)的高低是決定著員工能否干好工作的保證，因此在確定培訓內(nèi)容上，應重點教育培養(yǎng)員工的敬業(yè)精神、團隊精神、吃苦耐勞精神、培養(yǎng)員工對企業(yè)的忠誠度。

2、對員工的培訓內(nèi)容要有針對性。員工的技術技能、專業(yè)知識有高有低，因此在確定員工培訓內(nèi)容時，要針對員工的技術技能高低，專業(yè)知識的不同，分類別、分檔次對員工進行針對性較強的培訓，以達到良好的培訓效果，切忌出現(xiàn)一鍋燴的現(xiàn)象。

3、對員工的培訓內(nèi)容要有前瞻性。要通過預測企業(yè)未來的發(fā)展需求，企業(yè)未來生產(chǎn)經(jīng)營對各類專業(yè)人才的需要，進行超前培訓與人才開發(fā)，重點培訓一些實用的人才，為企業(yè)未來的發(fā)展進行人力資源儲備，以更好地適應企業(yè)的長遠發(fā)展。

4、加快培養(yǎng)復合型人才步伐。隨著行業(yè)形勢的不斷變化，企業(yè)的不斷進步，企業(yè)對人才素質(zhì)的要求已由原先的專業(yè)單一型向復合型轉變。因此，企業(yè)要加快培養(yǎng)復合型人才步伐，重點培養(yǎng)一批一崗多用、一機多能、多才多藝的技術型復合人才，使之真正轉變?yōu)槟軌蛟诠镜纳a(chǎn)經(jīng)營工作中大顯身手的多面手，以適應企業(yè)發(fā)展形勢的需要。

四、加強員工培訓，必須創(chuàng)新培訓方式

對于員工的培訓，以往我們都是以授課為主，導致培訓的效果不理想。因此，我們要改變以往單一的授課形式，借鑒先進企業(yè)的培訓模式，創(chuàng)新培訓方式，以現(xiàn)代化的培訓手段對員工進行有效培訓，使之取得理想的效果。

1、充分利用“對標”活動，對員工進行多形式培訓。利用企業(yè)員工進行“對標”活動學習的契機，讓公司各類專業(yè)技術人員多到國內(nèi)先進企業(yè)或集團總部進行學習，讓他們與各先進企業(yè)及集團總部的技術尖子進行充分交流學習，多看、多學、多汲取各企業(yè)的各類先進技術，增長他們的各類專業(yè)技術知識水平。

2、請各類技術專家進行指導。對企業(yè)員工的各類專業(yè)技術技能存在的弱點、缺點，有針對性地請國內(nèi)各類技術專家定期對他們進行有效地授課或在崗培訓，通過培訓，改正他們技術上存在的缺點，以達到提高他們專業(yè)技術水平的目的。

3、選派各類優(yōu)秀的技術尖子進行培訓。有計劃地選拔一些技術尖子到國內(nèi)大中院校或國內(nèi)先進企業(yè)進行培訓學習，待其歸來后再把自身所學到的知識對廣大員工進行再次傳遞，產(chǎn)生一種良性循環(huán)，以促進員工共同提高。

4員工之間進行互動式交流培訓。在設置培訓主題后，根據(jù)員工自身特點，將培訓內(nèi)容分解到相關員工，要求他們進行各自學習，各自負責主講部分的內(nèi)容，每講完一部分內(nèi)容，廣大員工就其所講部分內(nèi)容及授課方式展開集體討論，總結長處，改進不足，提高培訓效果，達到共同提高的目的。

5、加強“傳、幫、帶”，以師帶徒。要充分利用我公司擁有一批技術骨干的專業(yè)能手，通過加強“傳、幫、帶”，以老帶新，以能幫庸，以會傳笨，通過帶崗者的言傳身教，使廣大員工充分獲取實踐經(jīng)驗，以促進企業(yè)專業(yè)技術素質(zhì)的整體提高。

6、開展技術比武活動，以賽促訓。廣泛深入地開展員工技術比武、崗位練兵活動，做到以賽代訓、以賽促訓，使員工之間進行充分技術交流，激勵員工崗位成才，引導員工在實踐中完善，在競爭中提高，在奮斗中充實，努力提高自身素質(zhì)。

7、開展崗位復訓制。在崗員工在長時間從事相同的工作后，往往會漸生隋性，操作會由熟練而變成為機械、麻木，甚至將規(guī)范的操作程序簡化。因此，對于在某一崗位長時間工作的員工進行復訓，并對他們進行有效考核，以達到溫故而知新。崗位復訓應緊密結合員工個人實際情況，按需施教，根據(jù)員工在實際工作中出現(xiàn)的問題及需要，缺什么補什么。

員工的培訓是一項長期而艱巨的工作，要想培養(yǎng)一批德才兼?zhèn)涞娜瞬抨犖?，除了加強員工的培訓之外，更要培養(yǎng)員工的學習情趣，在員工中形成一種學習氛圍，幫助員工建立起終生學習的觀念，變“要我學”為“我要學”，培養(yǎng)員工自我提高的能力，通過員工素質(zhì)的提升，達到企業(yè)人才儲備的需求量，以實現(xiàn)企業(yè)的又好又快發(fā)展。最后，我相信，海紅公司通過易地技改項目的順利實施，加快對企業(yè)人才的培養(yǎng)步伐，企業(yè)一定能夠實現(xiàn)跨越式發(fā)展，成為中國煙草一顆璀璨的新星。

三、如何更好地發(fā)揮人的作用,穩(wěn)步推進企業(yè)人才隊伍建設?

更好地發(fā)揮人的作用,穩(wěn)步推進企業(yè)人才隊伍建設的措施為：

一. 充分發(fā)揮人才作用要做好人力資源配置工作，將合適的人才安排到最適合的崗位上工作。

企業(yè)的人力資源管理的重點無外乎“選人、育人、用人、留人”四個方面，選人即人力資源配置是最初環(huán)節(jié)。只有做好人力資源配置，不發(fā)生“大馬拉小車”或能力與工作要求不相符的情況才能調(diào)動各方面人才的興趣，使之產(chǎn)生好的績效。人力資源配備之所以說能發(fā)揮人才作用、提高組織績效，因其存在以下特點：

(一)人力資源配備是組織有效活動的保證。

在人力資源配備中，主管人員的配備無疑是關鍵問題。主管人員是組織中對他人及其工作負責的管理人員，他們的基本任務是設計和維持一種環(huán)境，使身處其間的其他成員能在組織內(nèi)一起工作，以完成預期的任務和目標。由此可見，主管人員在組織活動中居于主導地位，是實現(xiàn)組織目標的關鍵人物。

(二)人力資源配備是做好領導與控制工作的關鍵。從管理系統(tǒng)論來看，人力資源配備以計劃和組織工作為前提，是計劃工作和組織工作的落實，又為領導和控制工作奠定基礎。一個組織，如果人力資源配備不當或不完善，如主管人員的德才與職務要求不相符，其主管人員無法發(fā)揮出色的才能，就不可能創(chuàng)造出良好的環(huán)境，使其全體成員的積極性、主動性和創(chuàng)造性得到發(fā)揮；同時，下屬工作人員配備不合理，勢必會給控制工作帶來更大困難，使控制范圍擴大，難度加深，從而加重上層主管的監(jiān)督和糾偏工作。因此，就管理系統(tǒng)而言，人力資源配備是其它管理職能能否順利實現(xiàn)的關鍵。

(三)人力資源配備是組織發(fā)展的準備。組織發(fā)展的能動因素是人，其中主管人員又起決定作用，而人力資源配備專門從事組織結構中各種職位的充實工作，因此同組織的發(fā)展息息相關。這是一項動態(tài)的職能，不僅配備目前所需的各種人員，也為將來在復雜多變的環(huán)境中從事組織活動所需的各類人員作好準備。所以說，人力資源配備是組織發(fā)展的準備。

二. 要充分發(fā)揮人才作用應到尊重人才，只有尊重人才才能使其從內(nèi)心里產(chǎn)生為企業(yè)奉獻的理念。

（一）讓管理親和于人，讓管理者與員工心理距離拉近，讓管理者與員工彼此間在無拘無束的交流中互相激發(fā)靈感、熱情與信任，這樣的理念在中層以上管理者中達成了共識。有位專欄作家參觀英特爾公司時，看到當時英特爾的首席執(zhí)行官葛魯夫的格子間與員工的格子間一樣大小后，很尖刻地指責葛魯夫這種做法比較虛偽，葛魯夫卻回答說，他這樣做的理由是不想讓權力放大，給員工造成心理壓力，以便能更好地與員工進行交流。

（二）公司管理人員從不將自己的想法強加于人，尊重員工不同的思維方式。100％的求同思維，常常讓創(chuàng)新之苗過早夭折。作為一個經(jīng)理或高級主管，你如果不能容人，你只喜歡提拔那些想法、做法和你一致的人，就會在你的周圍聚集一批與你思維相似的人，那時你就很危險了，當你遇到困難時，你周圍的人并不能幫你，因為你們的想法和做法都如出一轍。

三. 要充分發(fā)揮人才的作用應做好對人才的培訓工作，使之能跟上知識更新的速度，以便更好的為企業(yè)服務。

公司對員工的培訓大體上可分為職前培訓、在職培訓及非在職培訓等三種。

(一)職前培訓：職前培訓指組織對新招聘員工分配工作前進行的培訓，又分為一般性的職前培訓和專業(yè)性的職前培訓。新進廠的一般崗位員工，只做諸如安全、紀律、工廠結構、企業(yè)文化等一般的培訓，崗位所學知識由部門培訓網(wǎng)絡完成；對于有特殊知識要求的——人才的培訓，除一般性培訓外，再為每一位員工制定專門的崗前培訓計劃，使之全面系統(tǒng)地了解公司。

(二)在職培訓：在職培訓是另一種公司常采用的培訓方式，員工在培訓期間多帶職帶薪。這種培訓方式按其性質(zhì)和目的的不同，又分為補充能力培訓、人際關系培訓、運用智慧思考培訓。其中運用智慧思考培訓指各公司為解決有關問題指定部分員工聚合在一起，激勵參加的員工高度運用智慧與思考，群策群力，提出處理問題的策略、程序與方法，以協(xié)助領導解決問題，例如TPM管理、QC、ERP項目小組等等。

(三)非在職培訓：這種方式不經(jīng)常用，一般僅限于中高層領導。它是指公司的員工暫時離開現(xiàn)職、脫產(chǎn)到有關學術機構或學校以及別的組織參加為期較長的培訓。

此外，公司根據(jù)培訓需要達到的目的不同，規(guī)劃如下幾類培訓方法：

1.理論培訓：這是提高主管人員管理水平和理論水平的一種主要方法。盡管主管人員當中有些已經(jīng)具備了一定的理論知識，但還需要在深度和廣度上接受進一步的培訓。這種培訓的具體形式大多采用短訓班、專題討論會等等，時間都不很長，主要是學習一些管理的基本原理以及在某一方面的一些新進展、新研究成果，或針對一些問題在理論上進一步探討等。

2.職務輪換：職務輪換是使受訓者在不同部門的不同主管位置或非主管位置上輪流工作，以使其全面了解整個組織的不同的工作內(nèi)容，得到各種不同的經(jīng)驗，為今后在較高層次上任職打好基礎。

3.提升：(1)按照員工的職業(yè)生涯規(guī)劃進行有計劃的提升。這種方法有助于培養(yǎng)那些有發(fā)展前途的、將來被提拔到更高一級職位上的主管人員。它是按照計劃好的途徑，使主管人員經(jīng)過層層鍛煉，從低層逐步提拔到高層。(2)臨時提升。臨時提升是指當某個主管人員因某些原因，假如度假、生病或因長期出差而出現(xiàn)職務空缺時，公司指定某個有培養(yǎng)前途的下級主管人員代理其職務。這樣，臨時提升就既是一種培養(yǎng)方法，同時對公司來說也是一種方便。

4.設立副職：副職的設立，是要讓受訓者同有經(jīng)驗的主管人員一道密切工作，后者對于受訓人員的發(fā)展給予特別的注意。這種副職常常以助理等頭銜出現(xiàn)，如人力資源部部長助理等。

5.研討會：研討會是指各有關人員在一起對某些問題進行討論或決策。通過舉行研討會，公司中的一些上層主管人員與受訓者一道討論各種重大問題，可以為他們提供一個機會，觀察和學習上級主管人員在處理各類事務時所遵循的原則和具體如何解決各類問題，取得領導工作的經(jīng)驗。

6.最佳交流實踐：通過與管理水平超過自己的公司進行交流實踐，提高人才的各項技能和工作熱情，為公司進一步的提升儲備資源。公司借助與百威公司的交流機會，組成以各類人才為主的交流小組，在SOP、CPCPR、工廠單一效率、口味一致性和EHS等方面全面進行實踐，改善了工作中的不足，取得了很好的效果。

總之，無論采取哪一種培訓方式、何種方法，都會提升員工自我需要的滿足感，從而激發(fā)員工的工作熱情，提高績效。

四. 要充分發(fā)揮人才的作用應設計一套合理的激勵機制。

(一)選擇合理的薪酬激勵方式。

公司對員工進行行為塑造時，采用四種方法，即正面強化、反面強化、懲罰、消退。強化的手段有連續(xù)強化和間歇強化兩種不同的時間組合模式。連續(xù)強化對于初期的、不穩(wěn)定的、不常出現(xiàn)的行為有很好的強化效果，但這種強化會很快導致滿足感，對獎勵麻木，失去獎勵效果。而且撤消強化，行為會迅速消退。相比之下，間歇激勵適用于穩(wěn)定的、經(jīng)常出現(xiàn)的行為。間歇激勵比連續(xù)激勵的效果好，能夠有效克服激勵的惰性，長久地發(fā)揮作用。所以，企業(yè)在設計薪酬系統(tǒng)時，要根據(jù)不同時期的不同情況選擇不同的激勵方式。對于企業(yè)倡導的行為，采用正面強化擴大效果；對于企業(yè)員工規(guī)范，運用反面強化加以實現(xiàn)；對于企業(yè)禁止的行為，通過懲罰給予約束；對于同企業(yè)沒有利益關系的行為使其消退，要把連續(xù)強化和間歇強化兩種手段結合起來使用。這樣，才能充分發(fā)揮薪酬激勵的效果。

(二)建立靈活、多樣的激勵機制，切實避免激勵項目“固化”。

關鍵是要建立一種動態(tài)的激勵機制，使所設計的薪酬項目“活”起來，盡量避免項目的“固化”。如，為調(diào)動某類人員的工作積極性，企業(yè)可以采取適當提高獎金系數(shù)，結合企業(yè)效益浮動的辦法。同時，還應該設置更為靈活的獎勵項目，前者側重調(diào)節(jié)不同類別人員的分配檔次，后者側重間歇激勵。當員工某項工作或任務完成得非常出色時，企業(yè)給予一次性獎勵；當員工提供正常勞動時，不予獎勵也不予處罰；當員工完不成工作、出現(xiàn)重大失誤或績效差時，則給予一定的經(jīng)濟處罰。這樣，就能夠保持薪酬激勵的公平性，激勵效力才能更加持久。

(三)必須針對行為和事件進行激勵。企業(yè)在進行薪酬激勵時，應當非常明確地針對行為和事件，而不應該看“人”，只要組織需要鼓勵的行為與事件出現(xiàn)時，就應該馬上進行獎勵，不管行為對象是誰，都應該一視同仁。如果人為地劃分等級，有意偏袒和照顧一部分人，使之區(qū)別于其他員工，游離于規(guī)章制度之外，就會形成一個特殊群體，破壞整個薪酬系統(tǒng)的公平性，從而嚴重挫傷員工的積極性和工作熱情，最終導致整個薪酬系統(tǒng)的低效。

(四)薪酬分配應依據(jù)考核結果，嚴格兌現(xiàn)。如果使員工感受到薪酬與貢獻之間的正比關系，就會有效地激勵員工，所以，公司應當建立一套科學、完善的員工業(yè)績考評體系。首先，對各崗位進行深入細致的工作分析，明確工作職責、工作關系、工作條件、所需要的知識和技能，并以此為依據(jù)制定科學的考評標準；其次，進一步規(guī)范考評程序，對考評員進行培訓，確?？荚u過程的公開、公平、公正；第三，引進新的測評工具，采用多種行之有效的考評方式，對員工進行全面考評，規(guī)定各種考評的權重，采用量化指標定量評分，得出考評成績；第四，將員工業(yè)績考評結果與薪酬緊密掛鉤、嚴格兌現(xiàn)，確保激勵機制的良性循環(huán)。本公司建立的績效考核體系：（1）月度考核將公司年度目標進行層層分解，直至分解到個人，根據(jù)月度完成目標的好壞進行激勵。（2）年度考評一年兩次在德、能、勤、績幾個方面對人才進行考評，運用360度打分法全面評價每個人才的績效，對得到認可最高的員工授予勞動模范或現(xiàn)金稱號，并給予一定數(shù)量的物質(zhì)獎勵，安排旅游度假；對排名靠后的員工采取降級、領導談話的方式進行誡勉。

(五)針對員工不同層次需求進行激勵。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，每個人都有五種層次的需求，即生理需求、安全需求、歸屬和愛的需求、尊嚴的需求、自我實現(xiàn)的需求。企業(yè)管理人員應該根據(jù)員工不同層次的需求來設計相應的激勵措施，這樣才能有效地提高激勵的效力。如，針對生理需求，企業(yè)可以提供合理的基本工資；針對安全需求，可以建立、健全各種社會保險；針對歸屬和愛的需求，可以提供帶薪休假，可以改善工作環(huán)境和條件，也可以培育一種相互關心、相互幫助的企業(yè)文化氛圍等；針對自我實現(xiàn)的需求，可提供具有挑戰(zhàn)性的工作。

(六)薪酬激勵必須遵守效益原則。市場經(jīng)濟的競爭法則就是適者生存、優(yōu)勝劣汰。一個創(chuàng)造不了效益的企業(yè)就沒有生存下去的必要。相反，如果一個企業(yè)能夠積極開拓新市場、新領域，使產(chǎn)品和服務得到消費者的認可與滿意，就能夠不斷發(fā)展壯大，創(chuàng)造可觀的經(jīng)濟效益，支付給員工更多的薪酬，提供更豐厚的福利待遇。所以，企業(yè)薪酬激勵的方向一定要向效益高、利潤大的部門和單位傾斜，向創(chuàng)造和帶來效益的人才傾斜。只有遵循效益原則，才會使薪酬激勵發(fā)揮更大的效力，走上良性發(fā)展的軌道。

第五，用企業(yè)文化來引導人才充分發(fā)揮自身作用。

(一)企業(yè)文化是一種新的現(xiàn)代企業(yè)管理理論。廣義的企業(yè)文化是指企業(yè)所創(chuàng)造的具有自身特點的物質(zhì)文化和精神文化；狹義的企業(yè)文化是企業(yè)所形成的具有自身個性的經(jīng)營宗旨、價值觀念和道德行為準則的綜合。其實，企業(yè)文化是一種以人為本的管理理論，與科學管理理論相比有很大的區(qū)別?？茖W管理依靠單純的責任感和工作原則，客觀合理地處理各項事務，能提高工作效率，在精確性、穩(wěn)定性、紀律性和可靠性等方面優(yōu)于其他組織管理體系。但同時也由于這種管理體制排斥感情因素，容易扼殺個人的積極性和創(chuàng)造性，很難接連不斷地產(chǎn)生新的發(fā)明創(chuàng)造。

（二）　要想充分調(diào)動員工的積極性，必須從制度上確立人才激勵機制，使人才的管理工作有章可循。優(yōu)秀企業(yè)的人才管理制度是科學、完善、實用的管理方式的體現(xiàn)。具體而言，可以從樹立典型宣傳中對員工進行正面教育。先進人物是指企業(yè)文化的核心人物或企業(yè)文化的人格化，其作用在于作為一種活的樣板，為企業(yè)中其他員工提供可供仿效的榜樣，對企業(yè)文化的形成和強化起著極為重要的作用。企業(yè)努力營造一種良好的文化氛圍，采用各種文化活動把企業(yè)中發(fā)生的某些事情戲劇化和形象化，不但對員工是潛移默化的教育，而且也能生動地宣傳和體現(xiàn)企業(yè)的價值觀，使員工通過這些生動活潑的活動深刻領會企業(yè)文化的內(nèi)涵，真正達到“寓教于樂”的目的。這其實也是一種文化，它不需要用許多的道理來闡釋，就能使員工的素質(zhì)在不知不覺中得到提高，一切思維和行動圍繞公司轉，為公司發(fā)展而努力。

四、我國企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理存在不足及改進建議

問題1：企業(yè)人力資源的戰(zhàn)略意識不能有效的轉化為戰(zhàn)略管理能力，人力資源戰(zhàn)略管理能力的缺失又使得企業(yè)人力資源難以支撐企業(yè)核心競爭力的形成解決： 1.企業(yè)家與經(jīng)營管理團隊的人力資源戰(zhàn)略意識與思維,高層企業(yè)團隊領導力的培育與開發(fā)（人力資源管理的第一責任人是CEO，企業(yè)家的角色轉型）。 2.構建具有戰(zhàn)略意義的人力資源組織體系與人力資源決策機制與程序（董事會人力資源的責任承擔與組織設計，高層經(jīng)營團隊人力資源委員會） 3.企業(yè)研究和制定具有操作性的戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃（人力資源愿景與戰(zhàn)略目標，實現(xiàn)愿景與目標的策略、行動計劃等） 4.全面提升企業(yè)人力資源專業(yè)職能部門的人力資源戰(zhàn)略方案制定能力（人力資源管理者的戰(zhàn)略伙伴角色與戰(zhàn)略管理能力建設） 5.戰(zhàn)略性人力資源管理責任與能力體系的構建（目標責任、核心人才隊伍、人才結構優(yōu)化） 6.戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的監(jiān)控系統(tǒng)與績效評估體系（人力資源戰(zhàn)略的制度保障）問題2：人力資源管理的權力驅動而非市場與客戶價值驅動，人力資源管理責任能力體系的缺失導致人人追逐經(jīng)營職務與權力而非經(jīng)營責任與能力，人力資源管理變革的行政驅動（人才政績工程）解決： 1.員工是客戶，為客戶提供人力資源產(chǎn)品與服務，構建分層分類的人力資源管理體制； 2.關注員工需求，強化與員工的溝通與知識經(jīng)驗共享系統(tǒng)的建立 3.從權力利益為中心到責任能力為核心的人力資源管理體系的建立 4.人力資源專業(yè)只能部門要從權力中心走向服務中心（客戶服務導向與服務心態(tài)、員工服務體系的建立、員工的權益保障與勞資關系中的人力資源部的價值立場） 5.持續(xù)提升人力資源職能部門人員的專業(yè)技能和服務能力問題3：員工創(chuàng)業(yè)激情衰減，激勵與動力不足，職業(yè)通道狹窄，單一的薪酬模式難以滿足不同層次、不同類型員工的需求；長期激勵與短期激勵的矛盾、當期收入與預期收入的矛盾；考核與薪酬脫節(jié) 解決： 1.以“人才價值本位”替代“官本位”，尊重人性，尊重人的價值。 2.提高人力資源管理產(chǎn)品與服務的組合和創(chuàng)新能力，通過人力資源機制與制度的持續(xù)創(chuàng)新，為不同層次、不同種類的員工提供個性化的人力資源系統(tǒng)解決方案，實現(xiàn)人力資源產(chǎn)品與服務的精細化組合管理 3.為員工提供多元的價值分配形式（包括：機會、職權、工資、獎金、福利、期權、利潤分享、學習、信息分享、認可、榮譽等）。 4.開放多種職業(yè)通道。 5.人才的分層分類的管理與多樣化的雇傭模式及激勵模式問題4：人才管理粗放，管理成本居高不下，人均效率與系統(tǒng)效率低下,冗員與人才短缺并存。解決： 1.核心人才隊伍建設。要依據(jù)人才對企業(yè)的戰(zhàn)略性貢獻以及人才的稀缺程度，區(qū)分企業(yè)核心人才，對最能創(chuàng)造價值、決定企業(yè)核心競爭力的核心人才要進行有效的開發(fā)與利用。 2.優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部人才結構，建立動態(tài)的人才優(yōu)化配置機制與制度。 3.建立員工勝任力模型，提高員工適崗率，實現(xiàn)人與崗位的動態(tài)匹配。 4.建立多種職業(yè)通道，打破“官本位”、“學歷本位”、“職稱本位”，強化員工能力建設。 5.建立企業(yè)內(nèi)生經(jīng)驗與知識共享系統(tǒng)，推進員工行為的職業(yè)化和工作的程序化、標準化、模板化。 6.依據(jù)企業(yè)核心競爭力的要求，培育和開發(fā)員工的核心專長與技能，建立分層分類的培訓體系與分層分類的培訓效果評估體系，將培訓需求與培訓效果評估的責任延伸到一線管理者以及員工身上。 7.從單一的掠奪人才到致力于人才環(huán)境的優(yōu)化。問題5：基于系統(tǒng)效率的困惑。人力資源管理“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，改革多動癥。人力資源專業(yè)職能模塊各自為政，人力資源的業(yè)務難與企業(yè)的其他業(yè)務相互銜接，人力資源機制、制度不配套。解決： 1.基于戰(zhàn)略的人力資源管理系統(tǒng)的整合與管理（四大機制、四大支柱、六大系統(tǒng)、一個核心、一個最高境界）； 2.牽引機制，競爭淘汰機制，激勵機制，評價約束機制四大機制的引入，使人才始終處于激活狀態(tài)； 3.科學化、系統(tǒng)化并具執(zhí)行力的制度設計，保證機制的作用發(fā)揮； 4.面向客戶的人力資源產(chǎn)品與服務流程設計，提高人才產(chǎn)品與服務的速度與效率； 5.創(chuàng)新人才管理技術，提升人力資源開發(fā)與管理的有效性及系統(tǒng)效率。 6.將人力資源與文化管理融為一體,創(chuàng)新文化管理，提高員工的自我開發(fā)管理能力問題6：人力資源管理視野狹窄，職能封閉，難以適應企業(yè)價值鏈競爭的需求。解決： 1.跳出人力資源系統(tǒng)看人力資源（視野決定思路、思路決定方法、方法決定出路，從out-in到in-out ） 2.人力資源管理為內(nèi)外客戶創(chuàng)造附加價值（服務對象的延伸） 3.注意力從企業(yè)內(nèi)部轉向企業(yè)賴以生存的價值鏈上，通過人力資源活動促使企業(yè)內(nèi)外價值鏈各環(huán)節(jié)效率的提升，人力資源管理行為延伸到、作用于企業(yè)價值鏈上的供應商和客戶，如圍繞價值鏈的人力資源培訓開發(fā)，把供應商、員工和顧客組合成價值鏈團隊，以提高企業(yè)價值鏈競爭力。 4.基于價值鏈的人才組合與配置（人才策略聯(lián)盟與合作） 5.人力資源外包與管理（人才租賃、人才代理、招聘外包、培訓外包）問題7：關注“選、用、育、留”，忽視“出”,人力資源系統(tǒng)滯脹解決： 1.基于企業(yè)戰(zhàn)略需求與崗位需求，確立企業(yè)人才退出標準。 2.內(nèi)部勞動力市場的建立。 3.強化理念的整合和疏導工作。 4.退出方法的人性化和柔性化。 5.法律問題的關注。 6.退出方式的多樣化（內(nèi)部創(chuàng)業(yè)制度與主輔分流、待崗制度、輪崗制度、自愿離職計劃、提前退休計劃、創(chuàng)業(yè)者的榮譽認可（職權退出、榮譽認可、待遇保留）、能力提升計劃、自由轉崗制度等）問題8：以人力資本管理替代人力資源管理的誤區(qū)，人力資本與貨幣資本的矛盾；創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家與職業(yè)經(jīng) 理人的矛盾；企業(yè)經(jīng)營團隊的選拔與激勵。解決： 1.人力資本管理與企業(yè)治理結構 2.創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人的矛盾處理 3.企業(yè)的分享報酬體系的建立 4.企業(yè)經(jīng)營團隊的選拔與激勵 5.企業(yè)的化人才短缺問題9：全球人力資源競爭力不足，國際化人才短缺解決： 1.全球視野的人力資源管理與國際化人才的開發(fā)與管理 2.跨國公司人力資源管理的本土化與本土企業(yè)人力資源管理的國際化 3.文化融合與跨文化管理問題10：文化理念在天上飄，員工行為在地上爬；企業(yè)高層與中基層難以達成共識，組織與流程變革沒有觸及到員工深層次思維方式與行為方式的改變解決： 1.企業(yè)文化理念的系統(tǒng)整合與管理（華為基本法、新奧企業(yè)綱領，白沙文化發(fā)展綱要） 2.制定具有操作意義的企業(yè)文化建設規(guī)劃： 1）基于企業(yè)的使命愿景確立企業(yè)的文化愿景 2）確立企業(yè)文化建設的戰(zhàn)略目標與子目標 3）制定詳盡的企業(yè)文化策略與行動計劃 4）制定企業(yè)文化建設的績效管理程序（文化績效管理的主體和職能，年度文化績效計劃的制定、年度文化績效計劃的監(jiān)控、年度文化績效的評估） 3.通過人力資源機制與制度的變革與創(chuàng)新，驅動企業(yè)文化建設（KPI指標與文化、用人標準與文化要求、

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