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采購管理方案（采購管理優(yōu)化方案）

發(fā)布時(shí)間：2023-04-07 03:05:09 稿源：創(chuàng)意嶺閱讀： 102

大家好！今天讓創(chuàng)意嶺的小編來大家介紹下關(guān)于采購管理方案的問題，以下是小編對(duì)此問題的歸納整理，讓我們一起來看看吧。

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本文目錄:

1、如何加強(qiáng)施工企業(yè)的物資采購管理
2、非生產(chǎn)性采購的管理方法
3、OA系統(tǒng)怎樣進(jìn)行采購管理？
4、如何做好項(xiàng)目采購管理

采購管理方案（采購管理優(yōu)化方案）

一、如何加強(qiáng)施工企業(yè)的物資采購管理

采購成本在整個(gè)工程項(xiàng)目成本中占有很大份額，控制工程項(xiàng)目的采購成本是整個(gè)工程成本的關(guān)鍵，所以采購管理工作對(duì)整個(gè)工程的工期、質(zhì)量和成本都有直接影響。如何進(jìn)行項(xiàng)目采購的精細(xì)化和數(shù)字化管理成為諸多工程施工企業(yè)的迫切關(guān)注點(diǎn)。在現(xiàn)實(shí)中，由于項(xiàng)目采購的特殊性和復(fù)雜性，大部分的施工企業(yè)在采購管理上不盡如人意。從工程施工行業(yè)的采購業(yè)務(wù)來看，采購管理具有以下難點(diǎn)：

采購執(zhí)行周期長

施工企業(yè)的采購?fù)加休^長的提前期，供應(yīng)商需要按合同進(jìn)行生產(chǎn)或者準(zhǔn)備，供應(yīng)商交付的過程也需要較長的時(shí)間，如設(shè)備的安裝、調(diào)試，土木工程施工都需要較長的時(shí)間周期;

供應(yīng)商多樣化

對(duì)供應(yīng)商缺乏有效的評(píng)價(jià)，即使采用招標(biāo)制等方式，對(duì)供應(yīng)商考察的內(nèi)容也局限于價(jià)格，從而導(dǎo)致不能選出合格的供應(yīng)商;

執(zhí)行過程合同多變

由于工程項(xiàng)目受外部因素影響較大，不確定性比較多，導(dǎo)致了在長合同管理期內(nèi)采購合同變更頻繁，對(duì)合同的變更控制、合同的版本管理、合同的執(zhí)行跟蹤都提出較高要求;

合同付款形式多樣

包括合同的保證金、預(yù)付款、進(jìn)度款、竣工結(jié)算款、質(zhì)?？睢⒄{(diào)價(jià)款等，不同采購品類還有不同的稅率標(biāo)準(zhǔn)，財(cái)務(wù)記賬和結(jié)算流程比較復(fù)雜。

1m筑造的采購全流程管理工具，是針對(duì)行業(yè)痛點(diǎn)的供應(yīng)鏈管理方案，高效管理采購、分包、庫存和成本，避免對(duì)外付錯(cuò)錢、避免采購分包糊涂賬?？梢詭椭髽I(yè)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化的采購管理方案，實(shí)現(xiàn)從合同到發(fā)票實(shí)現(xiàn)全流程管理。

二、非生產(chǎn)性采購的管理方法

非生產(chǎn)性采購的管理方法

如果說直接采購是為企業(yè)提供充足的，那么非生產(chǎn)性采購則是為企業(yè)提供保證生命線的“糧草”。正所謂“兵馬未動(dòng), 糧草先行”，非生產(chǎn)性采購貫穿著企業(yè)的整條價(jià)值鏈，幾乎覆蓋企業(yè)的各個(gè)職能板塊。因此從功能上來講，非生產(chǎn)性采購不僅對(duì)其他業(yè)務(wù)模塊起到支持的作用，還會(huì)起到部分的牽引和領(lǐng)導(dǎo)的作用。所以，非生產(chǎn)性采購管理的定位已經(jīng)不再是簡單的被動(dòng)交易型管理，而是主動(dòng)的戰(zhàn)略型管理。實(shí)際上，大部分國際較先進(jìn)的企業(yè)已把采購管理上升到戰(zhàn)略性的位置，其采購管理人員90%以上已開始參與戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略決策的活動(dòng)中來。下面是我為大家?guī)淼姆巧a(chǎn)性采購的管理方法的知識(shí)，歡迎閱讀。

關(guān)鍵詞：復(fù)雜

1、非生產(chǎn)性采購

簡單來說，非生產(chǎn)性采購的特性就是復(fù)雜。

從數(shù)量來看，非生產(chǎn)性采購的品類多、供應(yīng)商數(shù)量多、訂單需求多、關(guān)聯(lián)的需求部門多。以汽車業(yè)為例，一般公司的非生產(chǎn)性采購的三級(jí)品類數(shù)量根據(jù)劃分的粗細(xì)度不同，少則幾百，多則上千。

而供應(yīng)商的數(shù)量更是因?yàn)槠奉惖姆倍喽杀兜脑黾?。同時(shí)，訂單的數(shù)量更是比直接采購多的多。

而通常情況下，一個(gè)新的訂單則意味著一份新的合同(框架協(xié)議除外)。所以，非生產(chǎn)性采購需要制定、審批和管理的合同的數(shù)量也是巨大的。

從差異性來看，非生產(chǎn)性采購的品類和品類之間的特性差異較大。比如辦公用品和技術(shù)咨詢，一個(gè)是實(shí)物類，一個(gè)是服務(wù)類。比如交付質(zhì)量，在汽車業(yè)，直接采購的金屬零部件和橡膠零部件可以統(tǒng)一要求質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)為不合格率不得大于200ppm(既不合格率小于一百萬分之200)，而非生產(chǎn)性采購卻沒有辦法這么統(tǒng)一的要求。

此外供應(yīng)商的差異也非常大，可能涵蓋跨國企業(yè)以及連管理流程也沒有的私營企業(yè)。

從關(guān)系來看，非生產(chǎn)性采購中的品類和品類，供應(yīng)商和供應(yīng)商，訂單與訂單之間往往存在千絲萬縷的聯(lián)系。比如設(shè)備的供應(yīng)商和設(shè)備維護(hù)的供應(yīng)商往往是一家，或則同一個(gè)集團(tuán)。

生產(chǎn)線的采購訂單往往牽涉技術(shù)服務(wù)的訂單和合同的制定。有的時(shí)候，甚至某個(gè)供應(yīng)商和企業(yè)的競(jìng)爭對(duì)手，有直接或間接股權(quán)關(guān)系或合作關(guān)系。

從動(dòng)態(tài)上來看，非生產(chǎn)性采購的動(dòng)態(tài)性更強(qiáng)一些。如非生產(chǎn)性采購的需求會(huì)隨著時(shí)間的變化而變化。

像備品配件的采購，往往財(cái)務(wù)年度的中期會(huì)是采購需求的高峰期，而其他時(shí)期相對(duì)較少(具體的需求量變化根據(jù)行業(yè)和企業(yè)性質(zhì)不同而不同)。再比如非生產(chǎn)性采購的價(jià)格，也會(huì)隨著淡旺季的變化而變化。

從透明度上來看，非生產(chǎn)性采購的透明度遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于直接采購的透明度。

企業(yè)沒有辦法像直接采購那樣，對(duì)每一個(gè)品類的成本和價(jià)格的波動(dòng)都了如指掌，也沒有辦法對(duì)每一家供應(yīng)商的性質(zhì)和彼此之間的關(guān)系或與競(jìng)爭對(duì)手的關(guān)系都洞若觀火。

而且在管理上，如果沒有非常好的數(shù)據(jù)管理和IT系統(tǒng)的支持，能夠透析非生產(chǎn)性采購管理的支出分析模型基本上沒有可能被建立起來。

關(guān)鍵詞：轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略

2、非生產(chǎn)性采購

轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略性管理

那么，應(yīng)如何在企業(yè)的'轉(zhuǎn)型過程中，有針對(duì)性地將非生產(chǎn)性采購管理提升到戰(zhàn)略型管理的位置，有效支持、協(xié)調(diào)、引導(dǎo)其他功能模塊的管理與發(fā)展呢?

首先要有效地管理非生產(chǎn)性采購的復(fù)雜性。這就要求非生產(chǎn)性采購的管理需要有清晰的品類劃分和差異化管理。

一般來講，可根據(jù)非生產(chǎn)性采購的物資屬性，把采購的品類分為產(chǎn)品類和服務(wù)類。同時(shí)，根據(jù)需求的性質(zhì)把非生產(chǎn)性采購需求分為一次性和重復(fù)性。

然后，根據(jù)結(jié)合不同的物資屬性和需求性質(zhì)，設(shè)定差異化的采購策略和管理方案。

畢竟，非生產(chǎn)性采購的大多數(shù)訂單要求完成的時(shí)間較為緊迫。如果業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)的像直接采購一樣，往往會(huì)嚴(yán)重阻礙需求部門的效率。

比如說新產(chǎn)品市場(chǎng)推廣活動(dòng)的服務(wù)采購，如果像直接采購那樣，一步步從潛在供應(yīng)商選擇，定點(diǎn)、合同談判，簽訂和履約和信息維護(hù)等步驟完整的走下來，恐怕采購?fù)瓿珊?，市?chǎng)的時(shí)機(jī)早已錯(cuò)過。

其次，在非生產(chǎn)性采購的業(yè)務(wù)流程中，最為重要的是決策流程。一旦審批權(quán)限和門檻金額設(shè)置不合理，容易造成高級(jí)采購管理人員的案頭需要審批的合同堆積如山。

同時(shí)，由于審批的合同的數(shù)量巨大，而時(shí)間卻非常的有限，導(dǎo)致審批人連快速瀏覽所有需要審批的合同的內(nèi)容的時(shí)間都沒有，審批的質(zhì)量根本不可能等到保證。

正確的決策流程首先需要引入多部門對(duì)不同的決策內(nèi)容進(jìn)行審批的機(jī)制，還要設(shè)置敏捷的決策審批制度和合理的審批門檻。

如上汽通用的采購決策機(jī)制，首先引入了需求、采購和技術(shù)、財(cái)務(wù)等多部門，分別對(duì)采購決策的技術(shù)、價(jià)格、財(cái)務(wù)等進(jìn)行審批。需要根據(jù)企業(yè)的支出情況，設(shè)置合理的決策門檻金額。

不同的管理層級(jí)對(duì)不同的門檻金額負(fù)責(zé)。為了保證非生產(chǎn)性采購決策的效率，決策會(huì)議每周召開為宜。

最后，也是最重要的一點(diǎn)，就是非生產(chǎn)性采購的人員能力的綜合提升。

由于非生產(chǎn)性采購管理性質(zhì)的提升，管理范圍的拓展，不可避免地要求采購人員越來越多以積極參與者的身份參與其他業(yè)務(wù)的管理與提升中來，對(duì)采購職能人員的能力要求逐漸向綜合性發(fā)展，諸如變革/項(xiàng)目管理、溝通/團(tuán)隊(duì)技巧等“軟實(shí)力”也變得日益重要。

客觀地說，非生產(chǎn)性采購人員的能力提升的成功與否也就直接決定了非生產(chǎn)性采購轉(zhuǎn)型的成功與否。

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三、OA系統(tǒng)怎樣進(jìn)行采購管理？

泛微OA系統(tǒng)全生命周期采購管理方案，通過打通外部廠商和內(nèi)部采購之間的信息壁壘，使得競(jìng)標(biāo)信息流轉(zhuǎn)一體化，簡化操作提高效率，助力企業(yè)實(shí)現(xiàn)陽光采購、降低成本、規(guī)范內(nèi)控、提高效率。

具體方案如下：

1、產(chǎn)品、供應(yīng)商基礎(chǔ)信息維護(hù)：通過平臺(tái)注冊(cè)、邀請(qǐng)的形式，將供應(yīng)商加入到公司的采購體系中來，可以直接與外部的供應(yīng)商之間形成互動(dòng)、實(shí)現(xiàn)內(nèi)外協(xié)同。

2、通過流程發(fā)布競(jìng)標(biāo)信息，省時(shí)省力：改變傳統(tǒng)發(fā)郵件工作量大、易出錯(cuò)的招標(biāo)方式，在流程中填寫完競(jìng)標(biāo)要求、物料信息等，發(fā)送完流程各供應(yīng)商同時(shí)收到競(jìng)標(biāo)信息。

3、供應(yīng)商投標(biāo)便捷——OA系統(tǒng)+手機(jī)：供應(yīng)商競(jìng)價(jià)設(shè)置選項(xiàng)靈活，過程保密，可通過移動(dòng)端進(jìn)行報(bào)價(jià)，避免因?yàn)樵谕忮e(cuò)過投標(biāo)。

4、競(jìng)標(biāo)結(jié)果審批，自動(dòng)統(tǒng)計(jì)：供應(yīng)商報(bào)價(jià)信息自動(dòng)匯總，采購人員按得標(biāo)供應(yīng)商匯總中標(biāo)信息，自動(dòng)產(chǎn)生打印模板。

5、供應(yīng)商交貨追蹤：OA系統(tǒng)打通了采購競(jìng)標(biāo)系統(tǒng)與SAP的供應(yīng)商信息，供應(yīng)商可在競(jìng)標(biāo)系統(tǒng)發(fā)起交貨，直接從中間表獲取SAP-PO單信息進(jìn)行交貨處理，并且可分多批次交貨；采購員可在采購門戶中追蹤每一筆交貨訂單的狀況，實(shí)時(shí)追蹤物流。

泛微OA系統(tǒng)供應(yīng)鏈競(jìng)標(biāo)系統(tǒng)功能，讓采購競(jìng)價(jià)更自動(dòng)，更快捷，更公平。

四、如何做好項(xiàng)目采購管理

一、制定采購計(jì)劃 1、制造、采購分析一般而言，在采購之前首先要做制造、采購分析，以決定是否要采購、怎樣采購、采購什么、采購多少以及何時(shí)采購等。在制造、采購分析中，主要對(duì)采購可能發(fā)生的直接成本、間接成本、自行制造能力、采購評(píng)標(biāo)能力等進(jìn)行分析比較，并決定是否從單一的供應(yīng)商或從多個(gè)供應(yīng)商采購所需的全部或部分貨物和服務(wù)，或者不從外部采購而自行制造。 2、合同類型的選擇當(dāng)決定需要采購時(shí)，合同類型的選擇成為買賣雙方關(guān)注的焦點(diǎn)，因?yàn)椴煌暮贤愋蜎Q定了風(fēng)險(xiǎn)在買方和賣方之間分配。買方的目標(biāo)是把最大的實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)放在賣方，同時(shí)維護(hù)對(duì)項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)、高效執(zhí)行的獎(jiǎng)勵(lì)；賣方的目標(biāo)是把風(fēng)險(xiǎn)降到最低，同時(shí)使利潤最大化。常見的合同可分為以下5種。不同合同類型適用于不同的情形，買方可根據(jù)具體情況進(jìn)行選擇。一般來說，其適用情況如下：成本加成本百分比（CPPC）合同：由于不利于控制成本，目前很少采用。成本加固定費(fèi)用（CPFF）合同：適合于研發(fā)項(xiàng)目。成本加獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)（CPIF）合同：主要用于長期的、硬件開發(fā)和試驗(yàn)要求多的合同。固定價(jià)格加獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)用（FPI）合同：長期的高價(jià)值合同。固定總價(jià)（FFP）合同：買方易于控制總成本，風(fēng)險(xiǎn)最??；賣方風(fēng)險(xiǎn)最大而潛在利潤可能最大，因而最常用。 3、采購計(jì)劃編制根據(jù)制造、采購分析的結(jié)果和所選擇的合同類型編制采購計(jì)劃，說明如何對(duì)采購過程進(jìn)行管理。具體包括：合同類型、組織采購的人員、管理潛在的供應(yīng)商、編制采購文檔、制定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)等。根據(jù)項(xiàng)目需要，采購管理計(jì)劃可以是正式、詳細(xì)的，也可以是非正式、概括的。二、采購過程管理 1、詢價(jià)（Solicitation）詢價(jià)就是從可能的賣方那里獲得誰有資格完成工作的信息，該過程的專業(yè)術(shù)語叫供方資格確認(rèn)（SourceQualification）。獲取信息的渠道有：招標(biāo)公告、行業(yè)刊物、互聯(lián)網(wǎng) 等媒體、供應(yīng)商目錄、約定專家擬定可能的供應(yīng)商名單等。通過詢價(jià)獲得供應(yīng)商的投標(biāo)建議書。 2、供方選擇（SourceSelection）這個(gè)階段根據(jù)既定的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)選擇一個(gè)承包商。評(píng)價(jià)方法有以下幾種：合同談判：雙方澄清見解，達(dá)成協(xié)議。這種方式也叫“議標(biāo)”。加權(quán)方法：把定性數(shù)據(jù)量化，將人的偏見影響降至最低程度。這種方式也叫“綜合評(píng)標(biāo)法”。篩選方法：為一個(gè)或多個(gè)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)確定最低限度履行要求。如最低價(jià)格法。獨(dú)立估算：采購組織自己編制“標(biāo)底”，作為與賣方的建議比較的參考點(diǎn)。一般情況下，要求參與競(jìng)爭的承包商不得低于三個(gè)。選定供方后，經(jīng)談判，買賣雙方簽訂合同。 3、合同管理合同管理是確保買賣雙方履行合同要求的過程，一般包括以下幾個(gè)層次的集成和協(xié)調(diào)。 1）授權(quán)承包商在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間進(jìn)行工作。 2）監(jiān)控承包商成本、進(jìn)度計(jì)劃和技術(shù)績效。 3）檢查和核實(shí)分包商產(chǎn)品的質(zhì)量。 4）變更控制，以保證變更能得到適當(dāng)?shù)呐鷾?zhǔn)，并保證所有應(yīng)該知情的人員獲知變更。 5）根據(jù)合同條款，建立賣方執(zhí)行進(jìn)度和費(fèi)用支付的聯(lián)系。 6）采購審計(jì)。 7）正式驗(yàn)收和合同歸檔。三、采購成本分析本文開始的案例揭示了將采購成本降到最低對(duì)公司利潤的增長的重要性，但更重要的是，應(yīng)該考慮項(xiàng)目生命周期內(nèi)的最低整體采購成本。在實(shí)際采購工作中，很多招標(biāo)單位通常只關(guān)注承包方的投標(biāo)報(bào)價(jià)，而忽視了招標(biāo)成本、建設(shè)成本和所有權(quán)損耗成本等項(xiàng)目整體采購成本。 1、招標(biāo)成本首先要考慮發(fā)出招標(biāo)要約前的行為，招標(biāo)方需要確定目標(biāo)、調(diào)查主題、編寫需求建議書（RFP）、考察和認(rèn)同供應(yīng)商、獲取內(nèi)部的授權(quán)、尋求預(yù)算支持等，然后發(fā)出要約。該過程可能需要整個(gè)合同價(jià)的2%到5%。然后，競(jìng)標(biāo)者需要對(duì)招標(biāo)方的招標(biāo)文件制定其投標(biāo)建議書，費(fèi)時(shí)又費(fèi)錢，每個(gè)競(jìng)標(biāo)者在競(jìng)標(biāo)說明上都要花費(fèi)合同價(jià)的約1%到6.7%的成本。如果有五個(gè)競(jìng)標(biāo)者，該成本將達(dá)到合同價(jià)的5%到30%。表面上看來，這筆款項(xiàng)由競(jìng)標(biāo)者承擔(dān)；但是，從長遠(yuǎn)看是由招標(biāo)方承擔(dān)。因?yàn)楦?jìng)標(biāo)者總把競(jìng)標(biāo)成本直接加在每次競(jìng)標(biāo)的項(xiàng)目上。評(píng)標(biāo)程序開始后，招標(biāo)方需做包括開標(biāo)、評(píng)標(biāo)、定標(biāo)、談判、批準(zhǔn)等事項(xiàng)。這個(gè)總成本可能占合同價(jià)的2%到5%。如果因?yàn)槟撤N原因必須重新招標(biāo)時(shí)，這部分成本將大幅增加。因此，對(duì)于一般行業(yè)來說，競(jìng)標(biāo)的總成本可能占到合同價(jià)的10%到50%。無論招標(biāo)方處于何種行業(yè)，降低招標(biāo)成本都是一種責(zé)任。 2、建設(shè)成本建設(shè)成本是投標(biāo)報(bào)價(jià)的主要依據(jù)，往往是買賣雙方關(guān)注的重點(diǎn)。一般包括如下幾個(gè)方面：前期準(zhǔn)備、正式建設(shè)費(fèi)用等、與其它系統(tǒng)的集成、授權(quán)、交付和保險(xiǎn)、相關(guān)手冊(cè)、對(duì)員工和管理者的培訓(xùn)等。 3、所有權(quán)損耗成本所有權(quán)損耗成本指長期損耗成本，包括項(xiàng)目運(yùn)營成本和處置成本。項(xiàng)目運(yùn)營成本可能會(huì) 持續(xù)多年，并且可能是前期費(fèi)用的許多倍；在設(shè)備瀕于報(bào)廢之時(shí)還需考慮其銷毀或處理的處置成本。綜合考慮這些成本將有助于以正確的觀點(diǎn)看待實(shí)際采購價(jià)，幫助買方選擇最好的方案。采購安全和保密采購過程中的“黃金規(guī)則”是要絕對(duì)保密，不讓任何不應(yīng)外傳的信息從機(jī)構(gòu)中泄密，不要和不應(yīng)該知道此事的陌生人交談，當(dāng)對(duì)方是機(jī)構(gòu)中的成員時(shí)可能會(huì)很難，但知道的人越少越不會(huì)有漏洞。妥善安置相關(guān)文件和計(jì)算機(jī)內(nèi)的材料，不用時(shí)（包括周末和晚上）要將其鎖好，不要將評(píng)估的表格展開放在桌子上，以免被看見，及時(shí)銷毀那些敏感的文件而不是隨手扔掉，以免別有用心者發(fā)現(xiàn)它們。

以上就是關(guān)于采購管理方案相關(guān)問題的回答。希望能幫到你，如有更多相關(guān)問題，您也可以聯(lián)系我們的客服進(jìn)行咨詢，客服也會(huì)為您講解更多精彩的知識(shí)和內(nèi)容。