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5S個(gè)人提案改善（5s個(gè)人提案改善內(nèi)容怎么寫）

發(fā)布時(shí)間：2023-04-07 00:35:48 稿源：創(chuàng)意嶺閱讀： 147

大家好！今天讓創(chuàng)意嶺的小編來大家介紹下關(guān)于5S個(gè)人提案改善的問題，以下是小編對此問題的歸納整理，讓我們一起來看看吧。

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本文目錄:

1、焊接，組裝車間安全改善提案
2、產(chǎn)品/工作質(zhì)量的改進(jìn)
3、如何強(qiáng)化企業(yè)5S管理？
4、5S管理推行失敗的原因

5S個(gè)人提案改善（5s個(gè)人提案改善內(nèi)容怎么寫）

一、焊接，組裝車間安全改善提案

不知道車間的安全生產(chǎn)實(shí)際動(dòng)態(tài)，無法提供具體改善方案，只好從大方面提點(diǎn)改善建議。

1、建立健全特種作業(yè)安全管理制度。

2、有針對性的對員工進(jìn)行安全培訓(xùn)，以提高全體員工的安全意識和安全素質(zhì)。

3、車間改善。要從預(yù)防工傷事故（重點(diǎn)：防觸電及起重事故和防職業(yè)?。?、防火防爆、改善空氣環(huán)境及安全環(huán)境等。

二、產(chǎn)品/工作質(zhì)量的改進(jìn)

產(chǎn)品/工作質(zhì)量的改進(jìn)

引導(dǎo)語：PDCA的Action，就是改進(jìn)或者改善，這里就把它定義成我們產(chǎn)品質(zhì)量、工作質(zhì)量的改進(jìn)跟改善。下面是我為你帶來的產(chǎn)品/工作質(zhì)量的改進(jìn)，希望對你有所幫助。

每一個(gè)崗位都有質(zhì)量問題，生產(chǎn)產(chǎn)品的質(zhì)量，工作質(zhì)量就以產(chǎn)品質(zhì)量來表現(xiàn)，但是沒有生產(chǎn)產(chǎn)品的部門，就要用他的工作質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量來表現(xiàn)，這些都要改進(jìn)、改善。如果通過PDCA循環(huán)，不斷的改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量，我們的企業(yè)就會(huì)越做越好，成本會(huì)最低，效率會(huì)最高。

我們經(jīng)常說一句話叫“能夠改變的東西就去改變它，不能改變的東西就去改進(jìn)或者改善它，不能改善的東西就去適應(yīng)它，又不能適應(yīng)的東西就選擇它”。

改進(jìn)是一步一步的，小范圍的一步一步的改進(jìn)，它不是突變，不是一個(gè)革命，不是搞一個(gè)大變革。一個(gè)企業(yè)適合靜靜的搞變革，只有在快要倒閉的時(shí)候才翻天覆地的搞一次。

(一)改善的觀念

1.改善是管理的一個(gè)部分

管理有兩塊：第一塊是維持現(xiàn)狀，第二個(gè)是改進(jìn)。用5S做好了就可以維持現(xiàn)狀了，按制度做，按標(biāo)準(zhǔn)做，維持現(xiàn)狀，改進(jìn)就要用PDCA了。通過PDCA把不良率變得更低，把效率變得更高，把成本變得更低，所以，改善跟管理的關(guān)系是這樣子的。

2.改善注意過程

考核看結(jié)果，改善看過程，沒有過程就沒有結(jié)果，所以我們不要只盯結(jié)果不盯過程，結(jié)果要看，過程也要盯。

3.PDCA循環(huán)/SDCA循環(huán)

改善一般遵守的是兩個(gè)循環(huán)：PDCA循環(huán)和SDCA循環(huán)。比方說我們開發(fā)了一個(gè)新產(chǎn)品，就要先制定一個(gè)工作說明書，一個(gè)產(chǎn)品就是現(xiàn)場的那個(gè)產(chǎn)品說明，工作標(biāo)準(zhǔn)掛在現(xiàn)場，這就是標(biāo)準(zhǔn)了。

因?yàn)槲覀冏龅倪^程中就去實(shí)施，實(shí)施的過程中就檢查，檢查發(fā)現(xiàn)不對就修改，修改了以后再修改標(biāo)準(zhǔn)，所以就是不斷的標(biāo)準(zhǔn)化，實(shí)施、檢查、改善，再標(biāo)準(zhǔn)化，再實(shí)施，不斷一個(gè)一個(gè)的循環(huán)，這樣工作標(biāo)準(zhǔn)就越來越準(zhǔn)確，越來越進(jìn)步，這就是SDCA循環(huán)。

4.質(zhì)量第一

不光是產(chǎn)品質(zhì)量，工作質(zhì)量也是第一，換句話說“做的快，效率高”，質(zhì)量如果做不好什么都是空的。

5.用數(shù)據(jù)來說話

所有的東西都要有量化的數(shù)據(jù)。

6.下一個(gè)流程都是顧客

(二)改善與管理

工作一邊是維持，一邊是改進(jìn)，對不同的人的重點(diǎn)是不一樣的，作業(yè)人員絕大多數(shù)做維持，少部分做改進(jìn)，督導(dǎo)人員也就是班組長，也是六成七成做維持，三成四成做改進(jìn)，經(jīng)理做改進(jìn)的更多點(diǎn)，高管改進(jìn)就更多一點(diǎn)，所以，級別越高越要改進(jìn)工作。

級別越高的人，越要有創(chuàng)新精神，沒有創(chuàng)新精神不可能領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)企業(yè)進(jìn)步的，特別是面臨現(xiàn)在這么競爭激烈的市場，大多數(shù)的工廠都處于紅海之中，大家競爭的“鮮血淋漓”，這個(gè)時(shí)候你若不能不斷的改進(jìn)，你就沒辦法生存。

{案例1}……

為什么工廠要少人化?為什么要自動(dòng)化?因?yàn)椴簧偃嘶⒉蛔詣?dòng)化，這個(gè)工廠要么搬去越南，那里人力成本低，要么就關(guān)門，現(xiàn)在有的工廠已經(jīng)開始這么做了。

江浙地區(qū)那些污染的工廠，就從錢塘江上游不斷的被趕向下游，現(xiàn)在已經(jīng)搬到海邊了，再下面就被趕到對岸、要么趕下海了。為什么?連海都不讓污染了，所以，你不改進(jìn)行嗎?以前行現(xiàn)在不行了，所以企業(yè)要不斷的做改進(jìn)。

因?yàn)榍闆r在改變我們也要改變，所以每一個(gè)層次的干部都要做改善的工作、改進(jìn)的工作，還有創(chuàng)新。

越是高層越要做創(chuàng)新，越是中級層越要做改善，改善就是由于持續(xù)不斷的努力，產(chǎn)生小步小步的改進(jìn)，最后累積而成，這就是改善。

(三)改善注意過程

改善要注意過程，以過程為導(dǎo)向，要想改進(jìn)結(jié)果就要改進(jìn)過程。

質(zhì)量控制

{案例2}……

質(zhì)量控制方面，常見的質(zhì)量人員有三種：IQC、IPQC、OQC，如果注意過程，最要注重的是IPQC，以后品管部可能慢慢就變成IPQC了，IQC也沒有了，OQC也沒有了，為什么?IQC進(jìn)料檢驗(yàn)取消，為什么取消?因?yàn)槲覀円?yīng)商建立一個(gè)戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。現(xiàn)在，廣東有的工廠已經(jīng)取消了IQC，有人說取消了那問題出來怎么辦?非常簡單，跟你簽個(gè)合同，我采購的是良品，沒有說不良品，既然是良品，拿來就用了，用了發(fā)現(xiàn)問題了，把所有的損失算出來扣你的貨款，反正你有貨款壓在我這里，這樣一弄，供應(yīng)商還敢把質(zhì)量不好的原材料送過來嗎?不敢了，所以這也是一個(gè)辦法，當(dāng)然要比較強(qiáng)勢才行。

品管部的員工是間接員工，一個(gè)工廠的勞動(dòng)生產(chǎn)率高不高，看它的直接員工跟間接員工的比例。做工廠就是做成本，間接員工越多的企業(yè)，競爭力就越弱，要想間接員工少，那就要注重過程管理。

工作品質(zhì)和業(yè)務(wù)品質(zhì)

品質(zhì)包括工作品質(zhì)、業(yè)務(wù)品質(zhì)、服務(wù)品質(zhì)、產(chǎn)品品質(zhì)。

工作品質(zhì)：每一個(gè)間接人員做事情好的程度，工作說明書里面要寫清楚。

業(yè)務(wù)品質(zhì)：業(yè)務(wù)員在外面的品質(zhì)，工廠內(nèi)部部門跟部門之間的關(guān)系也是業(yè)務(wù)關(guān)系。

服務(wù)就是上道工程對下道工序的服務(wù)。

間接部門的目標(biāo)怎么制定?把直接部門的主管招在一起，把間接部門的人弄開，然后問直接部門的主管對間接部門有什么要求，他們就把要求全部提出來，把它結(jié)合，如果是合理要求，就是間接部門的目標(biāo)，所以，間接部門的服務(wù)對象就是直接部門。換句話說，它的品質(zhì)高不高，質(zhì)量好不好，問直接部門就可以了。直接部門滿意它就高，不滿意就不高，所以這就是服務(wù)品質(zhì)。有了工作品質(zhì)、業(yè)務(wù)品質(zhì)、服務(wù)品質(zhì)跟產(chǎn)品品質(zhì)以后，我們才可以成為一個(gè)成本最低、競爭力最強(qiáng)的企業(yè)，這四個(gè)品質(zhì)是有關(guān)系的，相輔相成的，缺一不可。

從領(lǐng)導(dǎo)到員工，每個(gè)人都有品質(zhì)意識，這就是品質(zhì)第一的觀念。

用數(shù)據(jù)和事實(shí)說話

解決問題的關(guān)鍵在于了解問題真相，而了解問題真相的唯一途徑是要數(shù)據(jù)資料。白色思考帽的應(yīng)用：提供客觀數(shù)據(jù)資料。

給上司提建議的時(shí)候，盡量用數(shù)據(jù)跟事實(shí)。另外還要注意方法，用口頭加文字的方式比較好。如果你反映的問題、建議比較復(fù)雜的話，最好用文字的方式。

比如，報(bào)告領(lǐng)導(dǎo)，不良率由0.7降成0.5了。報(bào)告領(lǐng)導(dǎo)，交貨延遲率從每個(gè)月延遲四次變成一次了，這個(gè)非常準(zhǔn)確的數(shù)字，一看就假不了，這才是管理里面要重要的東西，所以要用數(shù)據(jù)來說話。

做PDCA第一件事情就是收集現(xiàn)在的數(shù)據(jù)，沒有數(shù)據(jù)先不要做，現(xiàn)在的情況是什么樣?我們現(xiàn)在在哪里?我們要到哪里去?我們怎么到那里去?我們現(xiàn)在在哪里要數(shù)據(jù)?我們到哪里去要數(shù)據(jù)?我們怎么到哪里去?所以數(shù)據(jù)說話，是我們改善里面的一個(gè)很重要的觀念，也是所有的管理里面一個(gè)重要的觀念。

下一個(gè)流程就是客戶

有的企業(yè)里，前面事業(yè)部的產(chǎn)品供給下面事業(yè)部，絕對是“下一流程就是客戶”了，而且還是獨(dú)立核算的，但是因?yàn)橥瑫r(shí)還供貨給別的客戶，他們就可能對別的客戶客氣，而對內(nèi)部的客戶很牛，他知道反正是一個(gè)老板，錢在這個(gè)口袋那個(gè)口袋都一樣，所以他很牛。

后來發(fā)現(xiàn)，要想下一流程是客戶，只有做到讓他變成真正的客戶。

比如把內(nèi)部投訴也算投訴，而且還算大投訴，算大客戶、重要客戶，重要客戶投訴一次，等于普通客戶投訴一次的三倍的分，要扣三倍的分。把內(nèi)部的客戶也變成重要客戶以后，他們的態(tài)度完全改變了。

后來，企業(yè)改變策略，事業(yè)部之間的關(guān)系，你只是我其中一家供應(yīng)商，你的價(jià)格好、質(zhì)量好，我就買你的，你的價(jià)格不好、質(zhì)量不好，我就去買別人的，這么一做反而把那個(gè)事業(yè)部逼出來了，反而會(huì)成長，所以，要想把下一流程變成是客戶，一定要在企業(yè)里面把它分段，變成真正的客戶。

全面質(zhì)量控制及全面質(zhì)量管理

TQC或者叫TQM，全面質(zhì)量管理，在六七十年代，國營企業(yè)就開始推這個(gè)工作了。

及時(shí)生產(chǎn)方式JIT;

全員生產(chǎn)保全TPM;

提案改建議制度;

QIT持續(xù)改善活動(dòng)。

全面質(zhì)量管理

TQC或者TQM，全面質(zhì)量控制或者全面質(zhì)量管理

全面的兩層含義：所有工作;所有人員(含上、下游企業(yè))

在企業(yè)里面，品質(zhì)一直最好的就是普通的員工，因?yàn)樗麄冏鲥e(cuò)一點(diǎn)點(diǎn)東西，都要被扣錢，所以他們很緊張。品質(zhì)一直最不好的，就是所有的干部，做錯(cuò)事情也沒事的，認(rèn)為做錯(cuò)下次改過來就好了。

做全面質(zhì)量管理，最關(guān)鍵的是干部而不是員工，從上面做下來從老板開始，老板也有錯(cuò)，老板決策錯(cuò)誤，總經(jīng)理決策錯(cuò)誤，經(jīng)理指揮不當(dāng)，用錯(cuò)人，這些錯(cuò)誤都是質(zhì)量問題，都是全面質(zhì)量管理要管的，最關(guān)鍵的是間接人員而不是直接人員。

如果要取消IQC，那么就要管好供應(yīng)商，要跟供應(yīng)商“分贓”，要分的勻，要共贏，要把供應(yīng)商變成一個(gè)長期的合作伙伴。以前找供應(yīng)商，找好幾家來拼價(jià)格，現(xiàn)在對交期、對品質(zhì)的要求又特別高，找最低的就不行了，所以有個(gè)采購原則，任何東西都不要買最便宜的，要買性價(jià)比最高的。而且有的東西要買最貴的，比方說名片，是裝門面的東西。飛利浦的燈泡的壽命是普通燈泡的三倍，但價(jià)格也是它的三倍，我們還是要買飛利浦的，因?yàn)樗挥脫Q了。性價(jià)比就這么來算的`，算它的壽命，算它的維修成本，算它的過程的費(fèi)用。

選擇供應(yīng)商的方法：

首先，把采購的物料劃一個(gè)范圍。

比如這個(gè)物料可以在全國范圍內(nèi)采購，第一件事情就要求采購員把生產(chǎn)這個(gè)物料的廠家全部找到，這種信息是比較容易找的，找到以后就可以分類了：A、B、C分三類，A類供應(yīng)商質(zhì)量很好，肯定沒問題，價(jià)格不是能夠承受的，干掉;C類價(jià)格很便宜，但是質(zhì)量太爛了，也不是我們要買的，去掉;剩下B類就是我們的目標(biāo)供應(yīng)商了，再在B類里面一個(gè)一個(gè)去挑，挑出一個(gè)比較好的供應(yīng)商，再去考察、考核、試用期，最后跟它結(jié)成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。它會(huì)穩(wěn)定的供給你的，因?yàn)樗滥闶撬拈L期伙伴關(guān)系，它會(huì)注意品質(zhì)、注意交期，另外，你還可以派人去他那里長住，幫助他解決品質(zhì)問題，幫助他改進(jìn)他的質(zhì)量交貨期，以后慢慢的企業(yè)就要變成這樣子?，F(xiàn)在做的最好的是汽車企業(yè)，供應(yīng)商都是固定的，所以，一旦你被大眾汽車選成它的供應(yīng)商以后，它就會(huì)長期的幫助你進(jìn)步。當(dāng)然進(jìn)步了以后，降低了成本，他要你降價(jià)給他，所以這個(gè)全面就是要到供應(yīng)商那邊去。

JIT——及時(shí)生產(chǎn)方式

JIT的生產(chǎn)計(jì)劃適合于小批量、多品種、短交期。 JIT就是剛好那個(gè)時(shí)間剛好到，恰恰好，just in time，剛剛好。

有個(gè)人是做汽車的座椅的，汽車廠告訴他，明天10點(diǎn)鐘就開始用你的座椅，每個(gè)小時(shí)用多少個(gè)，然后他要按那個(gè)頻率，把車提前10分鐘開到那個(gè)門口。到了那個(gè)生產(chǎn)線一流過去了，他就把那個(gè)座椅搬上來，用自己的功能裝在汽車上面，為什么要自己裝?如果汽車廠的人裝，講不明白，裝不上去算誰的?你自己裝，裝不上去是你的，如果裝不上去線停了怎么算?停一分鐘多少錢，所以，這樣就保證了座椅的質(zhì)量。老老實(shí)實(shí)的把座椅往上裝，裝完一車，又來一車，又來一車，這樣是就JIT。

汽車廠都要做JIT，是因?yàn)槟敲创髠€(gè)車架，那些大輪胎沒有倉庫可以裝，只能說什么時(shí)候送上來直接上線，這個(gè)時(shí)候就取消了IQC直接裝上去了。這就是JIT。

TPM——全員生產(chǎn)保全

廣義的TPM是指全員生產(chǎn)保全，比較狹義的TPM就是全員設(shè)備保全。TPM的觀念，就是自己的設(shè)備自己來管理，自己的工廠自己來維護(hù)。

人會(huì)生病設(shè)備會(huì)出故障，這件事情是不正常的。

故障就是人“故意”制造的障礙，就是你做了一些傷害設(shè)備的事情，設(shè)備才會(huì)壞的。設(shè)備本來應(yīng)該用十年的，結(jié)果你亂開它、亂用它，可能五年就壞了，設(shè)備本來開頭那兩年是不會(huì)出故障的，結(jié)果你亂用，第一年就出故障了。

原來標(biāo)志汽車廠的采購部經(jīng)理非常熟悉汽車，他開的那輛夏利已經(jīng)十年了，幾乎沒有故障，但是別人開夏利，五年就壞掉了，所以一個(gè)會(huì)開車、會(huì)保養(yǎng)的人，跟一個(gè)不會(huì)開車的人，那個(gè)設(shè)備是完全不一樣的。

全員生產(chǎn)保養(yǎng)就是告訴你自己的設(shè)備自己來保養(yǎng)，考核設(shè)備人員一定要把它跟生產(chǎn)制造人員混合在一起。設(shè)備出了問題，應(yīng)該是生產(chǎn)部的主管負(fù)責(zé)，而不是設(shè)備部的主管。

TPM包括幾個(gè)內(nèi)容：

自主保全，是制造部的員工怎么保養(yǎng)自己的設(shè)備，它專門有一套方法。

計(jì)劃保全，是設(shè)備部的員工怎樣協(xié)助制造部的員工保養(yǎng)設(shè)備。

效率最大化，是怎么樣讓設(shè)備充分的利用起來，當(dāng)然這個(gè)效率最大化還包含有生產(chǎn)的效率最大化，人的效率最大化都在里面。

5S活動(dòng)，TPM的基礎(chǔ)，5S活動(dòng)有一個(gè)最簡單的活動(dòng)，叫做清掃。

TQM跟TPM是一樣的，就是每個(gè)人都要做，其實(shí)廣義的TPM連間接部門也要做，間接部門就是效率最大化，間接部門怎么用最快的效率、最好的速度能支持到前線部門、直接部門的工作。

提案建議制度

提案建議制度的要點(diǎn)：

是屬于“個(gè)人導(dǎo)向”改善活動(dòng)的一種;

它的功能著重在激勵(lì)員工的參與來提高士氣;

其方法是鼓勵(lì)員工多提出建議，無論他們的建議有多少。

提案建議制度與合理化建議的區(qū)別：

第一，提案建議制度是強(qiáng)迫的，合理化建議因?yàn)樗皇菑?qiáng)迫的，慢慢就沒人做了。

第二，提案改善建議制度是建者有獎(jiǎng)，只要有提案就獎(jiǎng)勵(lì)，管它什么提案，只要見到提案就獎(jiǎng)勵(lì)，這個(gè)獎(jiǎng)金肯定是比較少的。關(guān)鍵不是獎(jiǎng)金的問題，把他的名字掛到公布欄上面，這個(gè)月提了提案的員工是誰誰誰，甚至把他相片都掛在上面，特別是低層員工看到自己相片掛在上面很威風(fēng)啊，如果企業(yè)有內(nèi)部刊物的話，把他端在內(nèi)部刊物上面去。

{案例}……

有一次，有一個(gè)員工羞羞答答的找到李老師說：“李總，我想要十份我們的內(nèi)部報(bào)紙，可以嗎?我的相片登在上面了，我想寄回去給我們親戚看一看?！蹦憧纯从袥]有激勵(lì)作用?把他相片放在上面，所以這種激勵(lì)是很好的。

提案的兩個(gè)指標(biāo)：

第一個(gè)指標(biāo)：每一百個(gè)人多少件提案;

第二個(gè)指標(biāo)：有多少人提提案。

凡是有采納的提案，就要算它的經(jīng)濟(jì)效益，有了經(jīng)濟(jì)效益予以重獎(jiǎng)。

除了獎(jiǎng)金的問題，關(guān)鍵還是給員工一個(gè)名譽(yù)，提案改善一年下來，它的有形成果，就是給公司省了不少錢，它還有一個(gè)結(jié)果是無形結(jié)果，可能比有形成果還重要，就是讓員工個(gè)個(gè)都積極工作，讓員工比較快樂，這也是我們用什么辦法都做不到的。

當(dāng)然，做提案改善還要教員工一些方法，教他們怎么去找問題，比方“5W1H”、“4M”，還有“魚骨圖”等等方法，把這些方法教給他們，他們懂了方法以后，就利用這個(gè)方法去找問題，去發(fā)現(xiàn)問題，去解決問題，這樣就是全民發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。

越是基層員工，發(fā)現(xiàn)問題會(huì)越早;越是干部，發(fā)現(xiàn)問題會(huì)越晚;如果每個(gè)人都在尋找問題，做管理就很輕松了。所以提案建議制度不光是為公司節(jié)約錢，最重要的是調(diào)動(dòng)了員工的工作激情，這也是一種精神激勵(lì)。

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三、如何強(qiáng)化企業(yè)5S管理？

在社會(huì)經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展，各行各業(yè)市場競爭日趨激烈的今天，企業(yè)管理方式也隨之不斷升級。為了更好的發(fā)展，很多企業(yè)開始實(shí)施5s管理并效果顯著。但，也有很多公司實(shí)施了5s管理效果并沒達(dá)到預(yù)期，僅停留在表面。那么，如何強(qiáng)化企業(yè)5s管理呢？華天謀5s管理專家根據(jù)多年輔導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)分享強(qiáng)化企業(yè)5S管理的幾大常用方法如下。

1、注重習(xí)慣的養(yǎng)成，明確5S管理最終目的.

5S管理的含義是將必需物品與非必需物品區(qū)分開，給必需品定出放置位皇狂為氣式，對清理工作環(huán)境和RJA物品定期進(jìn)行清除打掃，時(shí)刻保持工作場所、環(huán)境、儀器設(shè)備、材料、工具的干凈、整齊，使員工養(yǎng)成良好的工作習(xí)慣。這看似簡單的五個(gè)方面，真正的落實(shí)卻不那么容易。員工常常會(huì)陷入5S管理只是清理刀牛、擺前下具等形式工作的誤區(qū)內(nèi)，而沒有體會(huì)到5S管理真正井重的是素養(yǎng)的提高。其實(shí)，5S管理并不是空洞教清鉆七管理，每一次的整理、翌純頁、清掃、清潔也不是簡單的形式，涌i-I完成細(xì)小單調(diào)的工作，潛移默化地改變員工的思想，幫助他們克服粗心大意的問題，使他們養(yǎng)成良好的工作習(xí)慣，逐步提升員工的綜臺素養(yǎng)和價(jià)值觀念，為個(gè)人的職業(yè)生涯奠定良好的品格基礎(chǔ)。

2、與企業(yè)文化建設(shè)相結(jié)合，確保5S管理崇孩到生準(zhǔn)行企業(yè)文化并不旱獨(dú)右于企業(yè)管理之外的一套體系，它能夠在官埋過程中具體體現(xiàn)。

因此，加強(qiáng)企業(yè)管理文化建設(shè)，對5S管理工作的推行有著至關(guān)重要的作用。樹立5S管理的文化理念，通過不斷地宣傳，讓員工了解到推行5S管理的優(yōu)點(diǎn)與重要性，使他們對5S管理形成統(tǒng)一的內(nèi)心認(rèn)同感。這種觀念的轉(zhuǎn)變責(zé)妙生動(dòng)5S管理的內(nèi)在動(dòng)力，只有正確的認(rèn)識才能使所有員工積極生動(dòng)地參與到55管理工作中。制定的行為守則，有助于員工良好行為習(xí)慣的養(yǎng)成，在推行5S管理的過程中對于員工有著重要的約束和規(guī)范作用。建立以人為本，全員參與的企業(yè)管理平臺，設(shè)立一定的激勵(lì)措施，不僅能夠激發(fā)員工參與5S管理工咭們的熱情，強(qiáng)化員工的自主能動(dòng)性，還可以充分調(diào)動(dòng)員工做好5S管理工作的創(chuàng)造性。借助于企業(yè)文化對企業(yè)經(jīng)營管理工呀們的導(dǎo)向、約束、凝聚、激勵(lì)作用，將企業(yè)文化的“神’寄于5S管理的一形.上，把,企業(yè)文化的優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為企業(yè)管理的優(yōu)勢。使}Jb文化建設(shè)與5S管理“虛’“實(shí)’結(jié)臺，確保5S管理工作芍駕鐘判佳行。

3、強(qiáng)調(diào)意識的創(chuàng)新，進(jìn)行55管理深人的推行。

在大量的實(shí)踐結(jié)果中，我們發(fā)現(xiàn)5S管理在推行初期的效果顯著，中期的效果變得不佳。這讓我們意iRR推行5S管理，應(yīng)強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新意一識。有的個(gè)湘捍出了6S管理，甚至是los管理的理念。這些在現(xiàn)有的官埋萬法上總結(jié)出需要改進(jìn)的地方，相據(jù)企業(yè)、部門的工作特點(diǎn)、工作內(nèi)容。進(jìn)行管理的創(chuàng)新。既不會(huì)使官埋休系的推行脫離實(shí)際.還能真F12到促進(jìn)本組織基礎(chǔ)管理水平提尚的作用。

4、相關(guān)改善工具的全員培訓(xùn)，這是基礎(chǔ)。

不掌握改善工具就無法去改善，即使去改善也是無從下手。因此5S管理改善工具的訓(xùn)練是必修課。這里包含從新人到老員工，從基層到領(lǐng)導(dǎo)各個(gè)層面的5S培訓(xùn)，學(xué)習(xí)。

5、全員的發(fā)表會(huì)制度

不管是改善提案，環(huán)旱改善大課題，都要以kx果的發(fā)布作為鑒寧成績的結(jié)果。這個(gè)發(fā)表或者說這個(gè)結(jié)果，不單單只是在會(huì)議室里，而且要體現(xiàn)在現(xiàn)場實(shí)際的改善，比如說工裝改善比原來好用了，節(jié)省了多少時(shí)間，多少金錢;某個(gè)制造的流程或者旱業(yè)務(wù)的流程改善了，節(jié)省了多少時(shí)間.多少金錢。

四、5S管理推行失敗的原因

一、企業(yè)開辦時(shí)未對工廠、設(shè)施和設(shè)備的計(jì)劃。

一些企業(yè)在開辦的時(shí)候未制定工廠、設(shè)施和設(shè)備的計(jì)劃，工廠布局未優(yōu)化物料的轉(zhuǎn)移、搬運(yùn)、以及對場地空間的增值使用。在經(jīng)過我們的培訓(xùn)和現(xiàn)場指導(dǎo)，指出不足，企業(yè)老板也非常認(rèn)可，但是木已成舟，重新布局優(yōu)化又需要投入并影響生產(chǎn)，企業(yè)老板此時(shí)大都不想推翻重來，從而一些隱患、不合理的、浪費(fèi)的現(xiàn)象就長期存在，這也嚴(yán)重影響5S推行的效果。如果企業(yè)在建廠組織多方論證小組、或者邀請咨詢公司或相關(guān)專家能夠介入進(jìn)行把關(guān)一下，這種先天性不足就可以消除。

二、對5S活動(dòng)進(jìn)行檢查，但獎(jiǎng)懲不及時(shí)、獎(jiǎng)懲不兌現(xiàn)。

5S活動(dòng)有一個(gè)非常好的機(jī)制就是對各個(gè)部門和現(xiàn)場進(jìn)行檢查評比，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。實(shí)際中一些企業(yè)往往是制定了獎(jiǎng)懲辦法、檢查辦法，也進(jìn)行了檢查評比，可是兌現(xiàn)卻在年終時(shí)進(jìn)行考慮，這就起不到激勵(lì)的效果，無法發(fā)揮鼓勵(lì)先進(jìn)，鞭策落后。還有一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)還認(rèn)為做好是應(yīng)該的，為什么獎(jiǎng)呢?獎(jiǎng)懲就根本不兌現(xiàn)，訂的制度規(guī)定形同虛設(shè)。

三、未建立5S推行的組織架構(gòu)，導(dǎo)致推行不力。

企業(yè)推行5S活動(dòng)，要求有相應(yīng)的組織架構(gòu)。通常建立5S推行委員會(huì)，組成推行小組，要有監(jiān)督、文宣推動(dòng)、執(zhí)行、督導(dǎo)執(zhí)行、策劃等各種委員，人員可以兼職，但是機(jī)構(gòu)一定要有，企業(yè)的最高管理者是推行委員會(huì)主任并設(shè)專門的辦公地點(diǎn)。實(shí)際中，一些企業(yè)最高管理者往往想當(dāng)甩手掌柜，讓副手擔(dān)當(dāng)委員會(huì)主任一職;還有的企業(yè)就設(shè)立一個(gè)5S專員全權(quán)來推行，這都影響5S的推行效果，導(dǎo)致5S活動(dòng)失效。

四、意識問題：認(rèn)為5S活動(dòng)僅僅是大掃除、整潔環(huán)境，推行停留在表面化

在推行5S活動(dòng)過程中，不少員工往往會(huì)認(rèn)為，5S不就是搞搞清潔，開展大掃除嘛，有些中高層也是一知半解，并沒有認(rèn)識到5S活動(dòng)實(shí)施的本質(zhì)，推行活動(dòng)大都停留在前面2S，或者3S階段。5S的本質(zhì)是什么呢?那就是建立想法設(shè)法鎖定浪費(fèi)和消除浪費(fèi)的文化，也就是建立起追求零缺陷、零損失、零事故的文化。5S活動(dòng)是一個(gè)不斷持續(xù)改進(jìn)的活動(dòng)，圍繞適合的質(zhì)量、低的成本、及時(shí)的交貨期、高的效率、確保的安全和有凝聚力的士氣進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)的活動(dòng)。

五、推行過程中工具手法單一，未調(diào)動(dòng)員工的積極性和發(fā)揮員工的聰明才智

在企業(yè)推行過程中，企業(yè)審核時(shí)能用檢查表，也能使用一些目視管理、紅牌作戰(zhàn)、定點(diǎn)攝影、形跡管理等方法和工具。但調(diào)動(dòng)員工積極性、發(fā)揮員工聰明才智的一些管理工具方法卻未制度化的使用，比如：QC新舊七大手法、IE方法、合理化建議、改善提案活動(dòng)、QC小組或者QCC小組活動(dòng)以及其它各種統(tǒng)計(jì)分析的定量與定性方法和工具沒有得到很好的制度應(yīng)用。只有借助這些方法的制度化使用，才能激活員工的智慧，激發(fā)他們的自主性，為企業(yè)做出貢獻(xiàn)，建立起持續(xù)改進(jìn)的追求零缺陷、零損失、零事故的企業(yè)文化。

六、推行中未以人為本，忽視5S活動(dòng)的內(nèi)在要求

5S活動(dòng)最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)是素養(yǎng)，而且五個(gè)S中，前面四個(gè)S都是可以量化的外在反映，只有素養(yǎng)是無法量化的內(nèi)在要素，素養(yǎng)也同時(shí)是前四項(xiàng)能否順利實(shí)施的基礎(chǔ)，因?yàn)樗仞B(yǎng)是人的問題。以人為本，直白的說就是企業(yè)的發(fā)展要依靠員工，企業(yè)的發(fā)展要為了員工。前面也說了，要調(diào)動(dòng)員工的積極性和發(fā)揮員工的聰明才智需要使用一些工具和方法，這就需要培養(yǎng)員工，要讓員工掌握這些用工具和方法。為了員工就是說要關(guān)心員工，從衣、食、住、行、生、老、病、養(yǎng)都要考慮企業(yè)員工的感受。很難想象一個(gè)福利不高或承諾不兌現(xiàn)，或者員工福利不到位、勞動(dòng)保護(hù)不到位除了讓員工工作之外所有的事情都推給社會(huì)的做法和想法的企業(yè)在推行5S活動(dòng)能成功的。如果一家企業(yè)的各個(gè)環(huán)節(jié)都有充滿熱情、士氣高昂持續(xù)有效地鎖定并消滅各種浪費(fèi)，并且永不滿足的員工的話，推行5S沒有不成功的。

七、企業(yè)生產(chǎn)管理人員的知識老化，整體素質(zhì)較差

生產(chǎn)管理人員的知識老化，整體素質(zhì)較差，其經(jīng)營管理水平、開拓創(chuàng)新能力、管理決策水平等，都無法適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的新環(huán)境，忽視了對職工進(jìn)行培訓(xùn)教育，導(dǎo)致職工的技術(shù)素質(zhì)、道德水平和勞動(dòng)紀(jì)律明顯下降，無法滿足企業(yè)生產(chǎn)(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)經(jīng)營發(fā)展的需要。

企業(yè)現(xiàn)場的員工素質(zhì)包含哪些內(nèi)容

一個(gè)叫長田貴的日本改善專家，在他一本著作里談到，企業(yè)現(xiàn)場員工的素質(zhì)分為三個(gè)層次：

第一層是遵守事先決定的事并出色地完成作業(yè)。這些員工對作業(yè)中的浪費(fèi)并不關(guān)心，你說什么，他們會(huì)找著做。這基本符合了企業(yè)的要求。

第二層是能不斷提出對作業(yè)各方面進(jìn)行改善的“點(diǎn)子”。這一層次的員工開始動(dòng)腦筋思考，并不斷提出改善的想法，這樣的員工可以讓生產(chǎn)部門自身的管理不斷提升，可以形成持續(xù)改善的文化。

第三層是不光能提出改善的“點(diǎn)子”，而且還能親自實(shí)施大量的改善，并把這些傳授給別人。這樣的員工可以對企業(yè)的團(tuán)隊(duì)精神起到很多的推進(jìn)作用，可以形成一種相互學(xué)習(xí)的文化，也即學(xué)習(xí)型組織。

為了解決員工素質(zhì)低，你起碼應(yīng)該做以下幾件事：

首先，將員工不遵守的內(nèi)容全部列出來。然后逐項(xiàng)檢查，與5S推進(jìn)員、生產(chǎn)技術(shù)員，如果可以的話，還讓員工參與吧，一起討論為何他們不遵守，通過團(tuán)隊(duì)討論，找出既可以遵守，又保證了效率的方法。

其次，要鼓勵(lì)員工對很難遵守的作業(yè)大膽地提出來，或者說讓員工把那些他們認(rèn)為影響到效率的作業(yè)提出來。并采取適當(dāng)?shù)墓膭?lì)，可以是物質(zhì)的，也可以是非物質(zhì)的。然后我們的管理人員設(shè)計(jì)一個(gè)對這些“難遵守的作業(yè)”進(jìn)行改善的流程，并每周進(jìn)行討論和改善。當(dāng)新的方法設(shè)計(jì)出來后，我想，你要讓員工回到以前的方法，可能他們也不干了。

最后，讓員工對作業(yè)進(jìn)行自我改善。這是員工改善的最高層次。當(dāng)設(shè)計(jì)出一個(gè)合理的改善提案制度，并進(jìn)行全員的教育，通過5S推進(jìn)員的幫助。鼓勵(lì)一部分員工，并達(dá)到榜樣的作用。然后逐步引導(dǎo)全體員工前進(jìn)。當(dāng)員工慢慢形成了通過自己思考并著手改善的文化，于是生產(chǎn)線就會(huì)爆發(fā)出一股強(qiáng)大的力量，使現(xiàn)場管理大幅地得到提高。當(dāng)然，要鼓勵(lì)，有要有必要的激勵(lì)措施，不僅僅是物質(zhì)激勵(lì)，非物質(zhì)激勵(lì)也非常的重要。

成功的經(jīng)驗(yàn)告訴我們：不要去問員工的學(xué)歷有多高，如果你堅(jiān)持采取各種方式，不斷地鼓勵(lì)他們參與到改善中，他們就會(huì)找到樂趣，就會(huì)喜歡這份工作，員工的素質(zhì)就自然得到了提高。你也許很難想象這一點(diǎn)，但這確實(shí)會(huì)產(chǎn)生這樣的效果，不妨試一試吧。

八、5S推行人員存在著各種問題

首先，畏懼困難，心態(tài)不正，作為推行人員，5S推行不好要負(fù)責(zé)任，5S推行好了對個(gè)人也不一定有多大的好處，因此選擇退縮求全，心態(tài)自然也就不正。

其次，推行人員缺乏行動(dòng)，5S是實(shí)踐性很強(qiáng)的活動(dòng)，推行過程更是實(shí)踐的過程，僅靠發(fā)號施令就想取得效果是不現(xiàn)實(shí)的，主要表現(xiàn)為：缺乏實(shí)地調(diào)查瞎指揮;自身樹立了錯(cuò)誤榜樣;5S推行人員忽視細(xì)節(jié)，5S管理的特點(diǎn)就是細(xì)節(jié)，規(guī)范現(xiàn)場、精細(xì)管理都是從細(xì)節(jié)改善著手; 5S推行降低標(biāo)準(zhǔn)、不能徹底。

九、5S推行方法不當(dāng)

5S推行過程中，眾多企業(yè)其推行方法往往是不當(dāng)?shù)?，主要表現(xiàn)為：思想的落實(shí)不到位，企業(yè)開展5S時(shí)，沒有宣傳到位，致使員工思想不理理解、不支持;組織的落實(shí)不到位，沒有確認(rèn)專職或兼職企業(yè)5S管理推行人員;制度的落實(shí)不到位，沒有把5S管理的各種必要工作及其要求應(yīng)形成書面文字，并遵照執(zhí)行，致使無法保證這項(xiàng)工作的規(guī)范化和制度化;檢查的落實(shí)不到位，檢查是實(shí)施5S管理的重要環(huán)節(jié)，但是在生產(chǎn)過程中，往往表現(xiàn)為，上級是為了檢查而檢查，下級是為被檢查而檢查，導(dǎo)致5S檢查工作無意義;考核的落實(shí)不到位，沒有將檢查結(jié)果與責(zé)任者利益掛鉤，未包括獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰兩個(gè)方面，所以5S推行的好壞，其結(jié)果不能體現(xiàn)的員工的自身利益上，無法調(diào)到員工的積極性。

十、推行5S管理“不能堅(jiān)持”“領(lǐng)導(dǎo)的不重視”

當(dāng)我們的5S僅僅是追求一些沒用的表面工作時(shí)，員工就很難堅(jiān)持。不要說員工，就算我們自己，也很難堅(jiān)持。但當(dāng)5S對員工的效率有幫助，可以讓他們每天多產(chǎn)出，讓他們少做很多輔助作業(yè)。一段時(shí)間后，你想讓他回到從前，估計(jì)都困難了。所以，沒能堅(jiān)持下去，是因?yàn)槲覀儗?S的理解還不夠，未能真正將5S的效果運(yùn)用到日常作業(yè)中，自然員工無法堅(jiān)持下去了。

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