天津餐飲品牌設(shè)計案例（天津餐飲品牌設(shè)計案例大全）

大家好！今天讓創(chuàng)意嶺的小編來大家介紹下關(guān)于天津餐飲品牌設(shè)計案例的問題，以下是小編對此問題的歸納整理，讓我們一起來看看吧。

創(chuàng)意嶺專注餐飲品牌設(shè)計、策劃，為各大餐飲品牌提供一站式服務(wù)，服務(wù)客戶遍布全國，咨詢相關(guān)業(yè)務(wù)請撥打電話：175-8598-2043，或添加微信：1454722008

本文目錄:

• 1、餐飲設(shè)計那家好？

• 2、餐飲設(shè)計公司口碑排行

• 3、請問哪個公司做餐廳設(shè)計最專業(yè)？急急急

• 4、誰幫忙分析下肯德基廣告與麥當(dāng)勞廣告的優(yōu)勢和劣勢。需做作業(yè)，重新為其設(shè)計新的廣告創(chuàng)意（海報）

一、餐飲設(shè)計那家好？

餐飲設(shè)計推薦：內(nèi)建筑設(shè)計事務(wù)所、上瑞元筑設(shè)計公司、古魯奇設(shè)計公司、上海赫筑設(shè)計公司、成都古蘭設(shè)計公司。

1、內(nèi)建筑設(shè)計事務(wù)所

2004年成立內(nèi)建筑事務(wù)所，是以孫云和沈雷為核心的設(shè)計團(tuán)體。內(nèi)建筑與建筑內(nèi)，文字上的翻轉(zhuǎn)更為準(zhǔn)確的表達(dá)出建筑與室內(nèi)設(shè)計的關(guān)系，以此為切入點，展開新的設(shè)計視野建構(gòu)計劃。代表作為外婆家，宴西湖餐廳。

2、上瑞元筑設(shè)計公司

2003年公司成立即致力于商業(yè)空間設(shè)計的探索與實踐，于經(jīng)營、設(shè)計、市場形態(tài)等諸方面審市應(yīng)變，于職業(yè)方法論上醉心于本土語言的國際化敘述力。在舊建筑改造、樣板房設(shè)計、街區(qū)業(yè)態(tài)規(guī)劃、文化主題空間和城市綜合體概念策劃等諸多領(lǐng)域，設(shè)計創(chuàng)新能力與專業(yè)的商業(yè)空間整合解決能力令公司品牌效應(yīng)。

3、古魯奇設(shè)計公司

北京古魯奇公司是一所在中國注冊外商設(shè)計公司。長年致力于餐飲空間設(shè)計，在多種餐飲形態(tài)與設(shè)計風(fēng)格上都卓有成就，餐飲空間設(shè)計作品遍及中國大陸，涵蓋了各種形態(tài)的餐飲與酒吧空間。近年，作為立足北京的外商設(shè)計公司， 10年來擁有大量品牌連鎖餐飲設(shè)計領(lǐng)域成功經(jīng)驗。

4、上海赫筑設(shè)計公司

上海赫筑空間設(shè)計事務(wù)所，創(chuàng)始人李毓淞先生2002年開始從事商業(yè)餐飲空間設(shè)計行業(yè)，2008年底創(chuàng)辦了一家專業(yè)餐飲空間設(shè)計公司。實際上，上海赫筑在上海知名度不錯，豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗。不論是中餐，還是西餐、日料、快餐等各種品類，赫筑積累大量的餐飲空間設(shè)計案例與經(jīng)驗。

5、成都古蘭設(shè)計公司

成都古蘭裝飾成立于2003年，是由著名酒店和餐飲設(shè)計大師、中國精品酒店設(shè)計之父唐也先生創(chuàng)辦，是古蘭裝飾集團(tuán)旗下的全資子公司。集團(tuán)下兩個知名品牌，分別是紅磚設(shè)計和古蘭裝飾!整個集團(tuán)涉及業(yè)務(wù)有酒店設(shè)計、餐廳設(shè)計、酒店施工、餐飲施工、酒店規(guī)劃、酒店顧問、酒店培訓(xùn)、實體酒店投資和經(jīng)營、酒店管理輸出、酒店品牌輸出等。

二、餐飲設(shè)計公司口碑排行

全國餐飲設(shè)計公司排名

隨著我國餐飲市場的高速發(fā)展，很多人對餐飲空間設(shè)計、視覺策劃等方面都有了更加明確的需求。餐飲設(shè)計是一門科學(xué)與藝術(shù)，全國室內(nèi)設(shè)計公司眾多，而專注餐飲空間設(shè)計的公司相對較少，它們需要在擁有較高設(shè)計水平和設(shè)計經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，熟知餐飲業(yè)的行業(yè)特性、餐飲品牌與空間設(shè)計結(jié)合等等多個方面。下面，小編給大家盤點一下全國餐飲設(shè)計公司排名。

NO.1深圳藝鼎設(shè)計

深圳藝鼎設(shè)計是國內(nèi)首屈一指的餐飲空間設(shè)計企業(yè)。秉承“造趣·造美好”的設(shè)計理念，藝鼎堅持做有靈魂的設(shè)計，為客戶提供品牌策劃、空間設(shè)計和軟裝工程一站式周全服務(wù)，追求每個作品的優(yōu)質(zhì)呈現(xiàn)。藝鼎擅長將創(chuàng)意思想結(jié)合客戶需求，融入設(shè)計理念，用優(yōu)質(zhì)的作品來贏得客戶共鳴。深圳藝鼎是一家資深的餐飲策劃、設(shè)計公司，行業(yè)經(jīng)驗豐富，有成熟的設(shè)計團(tuán)隊和流程，團(tuán)隊出品質(zhì)量相對比較高而且穩(wěn)定。已成功為漢拿山 、百勝、 西貝、大漁鐵板燒、拾味館、客語近100家知名企業(yè)提供量身定制的設(shè)計方案。

　NO.2古魯奇設(shè)計公司

北京古魯奇公司是一所在中國注冊外商設(shè)計公司。長年致力于餐飲空間設(shè)計，在多種餐飲型態(tài)與設(shè)計風(fēng)格上都卓有成就，餐飲空間設(shè)計作品遍及中國，涵蓋了各種型態(tài)的餐飲與酒吧空間。作為立足北京的外商設(shè)計公司，10年來擁有大量品牌連鎖餐飲設(shè)計領(lǐng)域成功經(jīng)驗。

　NO.3杭州陳林設(shè)計事務(wù)所

成立于2004年，陳林為杭州山水組合設(shè)計有限公司總監(jiān)。擅長設(shè)計高檔商業(yè)餐飲和娛樂空間，是國內(nèi)頂級品牌餐飲室內(nèi)設(shè)計機(jī)構(gòu)之一。主要作品有：長沙五十七度湘、西貝、水貨店、杭州玉玲瓏、北京宴、南京小廚娘等。

　NO.4上海華與華咨詢

上海華與華營銷咨詢公司是中國獨特的戰(zhàn)略營銷品牌咨詢公司，是戰(zhàn)略家+創(chuàng)意人，擅長為企業(yè)制定戰(zhàn)略，并用創(chuàng)意引爆戰(zhàn)略。為多家餐飲品牌策劃設(shè)計了品牌視覺，以“超級符號就是超級創(chuàng)意”為核心的華與華方法為品牌做頂層設(shè)計是行業(yè)內(nèi)的學(xué)習(xí)模范。

　NO.5上海赫筑設(shè)計公司

上海赫筑空間設(shè)計事務(wù)所，創(chuàng)始人李毓淞先生2002年開始從事商業(yè)餐飲空間設(shè)計行業(yè)，2008年底創(chuàng)辦了一家專業(yè)餐飲空間設(shè)計公司。實際上，上海赫筑在上海知名度不錯，豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗。不論是中餐，還是西餐、日料、快餐等各種品類，赫筑積累大量的餐飲空間設(shè)計案例與經(jīng)驗。

　NO.6杭州象內(nèi)設(shè)計公司

這是一家新秀公司，創(chuàng)立于2014年，一家具備國際視野的創(chuàng)意設(shè)計研究機(jī)構(gòu)。空間的合理性塑造,嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪壿嫗楣羌?、形象呈現(xiàn)的核心是體驗、而呈現(xiàn)的結(jié)果則由用戶感知。設(shè)計則是如何針對體驗?zāi)繕?biāo)合理選擇這些元素、并打散重組這些信息塑造品牌形象氣質(zhì)的過程。代表作：紅大龍蝦、K魚、江邊城外等。

　NO.7蘇州合眾合

蘇州合眾合營銷策劃公司擅長專注連鎖餐飲，一家把策劃內(nèi)容植入到門店設(shè)計公司，公司比較年輕，但是可以讓門店具備準(zhǔn)確營銷訴求，讓品牌聚焦于客戶，打造了絕味鴨脖品牌，巡茶品牌，一酸一辣等行業(yè)成功案例。

　NO.8成都古蘭設(shè)計

香港古蘭國際裝飾控股集團(tuán)有限公司成立于2011 年，成都古蘭裝飾公司，是香港古蘭國際在中國地區(qū)的首家控股子公司。以客戶對空間需求的創(chuàng)意，通過頂級的分析技術(shù)——規(guī)劃、創(chuàng)意、風(fēng)格、材質(zhì)，充分掌握空間駕馭的主動性，有自己的獨特風(fēng)格，有整體貫穿性較高的空間運用能力。

三、請問哪個公司做餐廳設(shè)計最專業(yè)？急急急

餐飲市場競爭激烈，尤其是當(dāng)下微信及短視頻大行其道，很多餐廳由于裝飾設(shè)計及裝修極富特色，引起了很多年輕人來打卡，迅速為餐廳聚集了大量人氣，形成了持續(xù)穩(wěn)定的客流，創(chuàng)造了良好的盈利。在這其中，餐廳的裝飾設(shè)計及裝修往往起到了一個非常重要的作用，甚至比菜品的口味品質(zhì)都重要。因為富有特色的裝飾環(huán)境在滿足消費者果腹的同時，還能激發(fā)消費者分享，打卡，點贊的熱情，滿足了精致生活的互聯(lián)網(wǎng)社交情感需要，餐廳由單一的競爭上升到情感歸屬的競爭，這是更高層面的商業(yè)模式和盈利邏輯。這對于消費者來說，無疑是精神跟味蕾的雙重享受。那么，餐廳的裝飾設(shè)計及裝修需要注意哪些問題呢？

明白餐廳為何要做餐設(shè)計

首先，我們要了解餐廳裝飾設(shè)計及裝修的相關(guān)特性，圍繞此餐廳所做的品類，核心產(chǎn)品，去設(shè)計餐廳獨有的吊頂天花，墻面裝飾，富有特色的家具桌椅，燈飾照明等，讓餐廳整個氛圍具備拍攝朋友圈分享的魅力。而要打造餐廳，讓專業(yè)的餐飲全案策劃設(shè)計公司來負(fù)責(zé)，是最好的選擇。明白要去選擇專業(yè)的餐飲設(shè)計公司做設(shè)計的重要性專業(yè)與業(yè)余，它們之間最大的區(qū)別就在于一個專業(yè)的問題。

通常來說，比較專業(yè)的設(shè)計公司，在決定做餐廳的餐廳空間設(shè)計，都會對餐廳的定位，餐廳的空間資源進(jìn)行一個合理全面的分析，然后再去做設(shè)計。品深餐飲設(shè)計也一直都在堅持并且都能夠做好的事，數(shù)年來的從業(yè)經(jīng)驗，在專注于餐飲品牌全案整合策劃與設(shè)計的理念的指導(dǎo)下，從餐廳的定位到餐廳命名，形象設(shè)計，空間裝飾裝修設(shè)計，菜單菜譜設(shè)計，宣傳推廣的策劃與設(shè)計等，實現(xiàn)了系統(tǒng)化，一體化的服務(wù)。其他非專業(yè)的餐飲全案策劃服務(wù)機(jī)構(gòu)，往往只能完成一個模塊的工作，無法按照策劃—施工—執(zhí)行這樣的一個設(shè)計流程來進(jìn)行的，單單就是設(shè)計的品質(zhì)，以及設(shè)計的質(zhì)量都是沒有辦法保證的，因此，是萬萬冒險不得的。

所以，設(shè)計餐廳要有明確的思路，精準(zhǔn)的定位，專業(yè)的餐飲全案策劃設(shè)計公司系統(tǒng)性推進(jìn)，在雙方共同努力下，實現(xiàn)餐廳快速崛起。

四、誰幫忙分析下肯德基廣告與麥當(dāng)勞廣告的優(yōu)勢和劣勢。需做作業(yè)，重新為其設(shè)計新的廣告創(chuàng)意（海報）

并戶。長期以來，它們對聽好的壘圓筒冰激凌、辣雞翅、雞腿漢堡等同類產(chǎn)品的幫事，也早就為我們所津津樂道。但經(jīng)過多年的比拼，如今這兩大世界快餐業(yè)世頭之間的戰(zhàn)略差異越來越明顯，看來它們開始找到各自的發(fā)展道路了。

一、肯德基

肯德基公司所屬世界上最大的餐廳集團(tuán)——百勝全球餐飲集團(tuán)，集團(tuán)內(nèi)有包括分布在超過100個國家和地區(qū)的近 30,000 家連鎖的世界著名的肯德基餐廳、必勝客餐廳、Taco Bell 餐廳。

肯德基是世界最大的炸雞快餐連鎖企業(yè)，在世界各地?fù)碛谐^11，000多家的餐廳。這些餐廳遍及80多個國家，從中國的長城，直至巴黎繁華的鬧市區(qū)、風(fēng)景如畫的索非亞市中心以及陽光明媚的波多黎各，都可見到以肯德基為標(biāo)志的快餐廳。

肯德基正是為了滿足中國餐飲業(yè)發(fā)展的需求，于1987年進(jìn)入具有悠久飲食文化的古都北京，從而開始了她在這個擁有世界最多人口的國家的發(fā)展史。

1987年11月12日肯德基在北京前門繁華地帶設(shè)立了在中國的第一家餐廳， 而北京肯德基有限公司也是當(dāng)時北京第一家經(jīng)營快餐的中外合資企業(yè)。以北京作為一個發(fā)展的起點，肯德基在全國的發(fā)展就如同燎原之火。1992年時餐廳總數(shù)為11家，是當(dāng)時在中國經(jīng)營快餐連鎖餐廳中數(shù)量最多的公司，到1995年，已發(fā)展到50家。

1996年6月25日，肯德基中國第一百家店在北京成立，這是一個里程碑，標(biāo)志著肯德基在中國的發(fā)展進(jìn)入又一個新的階段。同年6月1日肯德基上海人民公園餐廳以近40萬元的日營業(yè)額，刷新了肯德基全球單店單日營業(yè)額的歷史記錄。在中國，肯德基現(xiàn)在每天為近100萬的消費者提供服務(wù)。

自1987年開業(yè)以來，肯德基在中國已售出24萬噸雞類產(chǎn)品，這些雞原料都產(chǎn)自中國本地，粗略估計，肯德基在全國售出的雞肉總量合，六億二千四百萬只雞，如果將每只雞首尾相連排列起來，相當(dāng)于往返中國最北端的漠河到最南端的曾母暗沙36次的距離。

今天，肯德基的業(yè)務(wù)發(fā)展得到了中國消費者廣泛地認(rèn)可，有了很大的飛躍：

1999年根據(jù)專業(yè)的調(diào)研公司在中國30個城市16,677份問卷調(diào)查顯示，最早進(jìn)入中國市場的西式快餐——肯德基， 因其獨有的美食和品質(zhì)，被中國消費者廣泛熟知和喜愛，被公認(rèn)為“顧客最常惠顧的”名牌，名列前十名國際知名品牌的榜首。

2000年11月28日，肯德基在中國的連鎖餐飲企業(yè)中領(lǐng)先同業(yè)，第一個突破400家，創(chuàng)國際快餐連鎖業(yè)在中國開店數(shù)的之最。到2003年1月，肯德基在兩年多的時間里，又在中國突破800家連鎖餐廳。 至今肯德基在全中國設(shè)有32家肯德基有限公司，管理并經(jīng)營著全國近200多個城市里850多家連鎖餐廳，這樣的發(fā)展速度和規(guī)模，使肯德基成為一家在中國發(fā)展最迅速的快餐連鎖企業(yè)。

二、麥當(dāng)勞

“麥當(dāng)勞不僅僅是一家餐廳”這句話精確地涵概了麥當(dāng)勞集團(tuán)的經(jīng)營理念。在全球麥當(dāng)勞的整體制度體系中，麥當(dāng)勞餐廳的營運是很重要的一環(huán)，因為麥當(dāng)勞的經(jīng)營理念和歡樂、美味是通過餐廳的人員傳遞給顧客的。然而餐廳并不是麥當(dāng)勞這一世界品牌的全部，它只是冰山的一角，因為在它的后面有全面的、完善的、強大的支援系統(tǒng)全面配合，已達(dá)到質(zhì)與量的有效保證，而這強大系統(tǒng)的支援當(dāng)中包括：擁有先進(jìn)技術(shù)和管理的食品加工制造供應(yīng)商、包裝供應(yīng)商及分銷 商等采購網(wǎng)路、完善健全的人力資源管理和培訓(xùn)系統(tǒng)、世界各地的管理層、運銷系統(tǒng)、 開發(fā)建筑、市場推廣、準(zhǔn)確快速的財務(wù)統(tǒng)計及分析……等等。每一個部門各盡職能，精益求精，發(fā)揮團(tuán)隊合作，致力於達(dá)到麥當(dāng)勞”百分百顧客滿意”的目標(biāo)。

麥當(dāng)勞公司以經(jīng)營快餐聞名遐爾。1955年，克洛克在美國創(chuàng)辦第一家麥當(dāng)勞餐廳的時候，其菜單上的品種不多，但食品質(zhì)量高、價格廉、供應(yīng)迅速、環(huán)境優(yōu)美，連鎖店迅速發(fā)展到每個州；至1983年，國內(nèi)分店已超過6000家。1967年，麥當(dāng)勞在加拿大開辦了首家國外分店，以后國外業(yè)務(wù)發(fā)展很快。到1985年，國外銷售額約占它的銷售總額的1/5。在40多個國家里，每天都有1800多萬人光顧麥當(dāng)勞。

1990年，麥當(dāng)勞在深圳開設(shè)了中國的第一家麥當(dāng)勞餐廳，開業(yè)當(dāng)天無數(shù)市民舉家前往，共享喜悅；隨后1992年4月在北京的王府井開設(shè)了當(dāng)時世界上面積最大的麥當(dāng)勞餐廳，當(dāng)日的交易人次超過萬人。從1992年以來，麥當(dāng)勞在中國迅速發(fā)展。1993年2月廣州的第一家麥當(dāng)勞餐廳在廣東國際大廈開業(yè)，開業(yè)當(dāng)日的交易人次打破當(dāng)時的麥當(dāng)勞全球記錄；1994年6月，天津麥當(dāng)勞第一家餐廳在濱江道開業(yè)；1994年7月，上海第一家麥當(dāng)勞餐廳在淮海路開業(yè)；1995年江蘇第一家麥當(dāng)勞餐廳在南京夫子廟開業(yè)，開業(yè)當(dāng)天創(chuàng)下了全國麥當(dāng)勞平均消費額的新紀(jì)錄；同年7月武漢麥當(dāng)勞第一家餐廳也在江漢路隆重開業(yè)；1999年12月和2000年8月，中國西部城市成都、重慶麥當(dāng)勞餐廳分別開幕，開業(yè)當(dāng)天，盛況空前，特別是重慶麥當(dāng)勞開業(yè)當(dāng)天的營業(yè)額打破了中國日銷售歷史記錄；2001年8月，西安第一家麥當(dāng)勞餐廳開業(yè)……。

相繼數(shù)年間在各級政府的有關(guān)部門和中方合作伙伴的協(xié)助下，麥當(dāng)勞已在北京、天津、上海、重慶等四個直轄市以及廣東、廣西、福建、江蘇、浙江、湖北、湖南、河南、河北、山東、山西、安徽、遼寧、吉林、黑龍江、四川和陜西等17個省的74個大、中城市開設(shè)了460多家餐廳，在中國的餐飲業(yè)市場占有重要地位。

麥當(dāng)勞秉承“品質(zhì)、服務(wù)、清潔和物有所值”的經(jīng)營原則，并堅持在中國建立完善的食品供應(yīng)網(wǎng)路系統(tǒng)和人力資源管理及培訓(xùn)系統(tǒng)的理念，應(yīng)與本地共同發(fā)展、共同進(jìn)步和繁榮。

*注:餐廳的總數(shù)為截至于2002年第一季度的統(tǒng)計

“水漲船高”式營銷VS“量體裁衣”式營銷

一、肯德基的“水漲船高”式營銷

1、終端人員本地化、職業(yè)化；注重培訓(xùn)，志存高遠(yuǎn)

肯德基的飛速發(fā)展為中國提供了大量的就業(yè)機(jī)會。目前，肯德基在全國共有員工50，000多名，餐廳及公司各職能管理人員5,500多名，從在中國的第一家餐廳起到現(xiàn)在的850多家餐廳，肯德基一直做到了員工100%的本地化。在近16年的發(fā)展里程中，肯德基不斷投入資金人力進(jìn)行多方面各層次的培訓(xùn)。從餐廳服務(wù)員, 餐廳經(jīng)理到公司職能部門的管理人員,公司都按照其工作的性質(zhì)要求安排科學(xué)嚴(yán)格的培訓(xùn)計劃。這些培訓(xùn)不僅幫助員工提高工作技能，同時還豐富和完善員工自身的知識結(jié)構(gòu)和個性發(fā)展。許多有志青年在肯德基成長, 成為企業(yè)出色的管理人才。

為使肯德基的管理層員工達(dá)到專業(yè)的快餐經(jīng)營管理水準(zhǔn)，肯德基還特別建有適用于餐廳管理的專業(yè)訓(xùn)練基地——教育發(fā)展中心。自中心建立以來，每年為來自全國各地的2000多名餐廳管理人員提供上千次的培訓(xùn)課程。

2、本土化管理，知己知彼

一家國際訊息公司近日在中國大陸所做的調(diào)查顯示，中國人最喜愛的十大外國名牌中，肯德基家鄉(xiāng)雞高居榜首，而可口可樂和麥當(dāng)勞僅屈居第四、五位。調(diào)查顯示，愈是接近中國文化的外國品牌，如果在市場策略方面適當(dāng)?shù)赝菩斜镜鼗?，則愈有可能在大陸消費市場扎根。

《聯(lián)合早報》報道，AC尼爾森公司最近公布，根據(jù)他們在30個中國城市發(fā)出共1萬6677份問卷調(diào)查所得，肯德基是中國人最喜愛的外國商品牌子，最大原因是中國人本身就喜歡吃雞，而肯德基的主打產(chǎn)品就是炸雞。相比麥當(dāng)勞的漢堡包，雞肉自然較易為中國人接受。

去年，肯德基耗資760萬元人民幣（約152萬新元），把位于北京前門的全球最大的分店重新裝修，將北京四合院、長城作為壁畫的主要基調(diào)，再將泥人張、風(fēng)箏、皮影等傳統(tǒng)民間技藝來點綴各餐區(qū)。

此外，肯德基位于不同城市的分店都會因應(yīng)各地社區(qū)的需要，舉辦不同類型的公益活動。例如，開辦免費英文教學(xué)班及設(shè)有大學(xué)獎學(xué)金；舉辦殘障兒童獎學(xué)金等，大大提高了企業(yè)的形象。

報道指出，肯德基對中國的本土文化如此了解，是因為整個中國業(yè)務(wù)部清一色都是華人，當(dāng)中決策部門更大部分是留學(xué)海外的中、港、臺學(xué)生

3、渠道通路管理：“從零開始特許加盟”到“非零開始特許加盟”

如世界上其他著名品牌的連鎖業(yè)一樣，肯德基以“ 特許經(jīng)營 ”作為一種有效的方式在全世界拓展業(yè)務(wù)，至今已超過了20年。在中國，肯德基于1993年在西安授權(quán)了第一家特許經(jīng)營的公司，2000年8月，中國地區(qū)第一家“不用從零開始經(jīng)營”的肯德基特許經(jīng)營加盟店正式在常州溧陽市授權(quán)轉(zhuǎn)交，至今，已有11家“不從零開始經(jīng)營”的肯德基餐廳被授權(quán)加盟。目前肯德基在中國95% 的餐廳都是餐廳直營的，只有5%的加盟餐廳。必勝客在中國也設(shè)有100多家餐廳，其中有三分之一的餐廳是由特許加盟者來管理的。加盟商在加盟肯德基的同時，他們也同時開始了與肯德基平等互利、同舟共濟(jì)的合作。為了促進(jìn)肯德基在中國穩(wěn)步發(fā)展，讓更多城市的消費者在家門口就能夠品嘗到與世界任何一家肯德基餐廳一樣的肯德基美食，肯德基于1993年就在中國開始了加盟業(yè)務(wù)，1998年年底肯德基再次在中國市場尋找加盟伙伴，并公開宣布了特許經(jīng)營的加盟申請條件。

在最近的兩年中，肯德基計劃對加盟申請者開放中國境內(nèi)非農(nóng)業(yè)人口大于15萬小于40萬，年人均消費高于人民幣6000千元的城市（有肯德基合資企業(yè)的城市除外）， 即經(jīng)過肯德基公司對加盟申請者從融資實力，到經(jīng)營管理等各方面非常嚴(yán)格的審核，加盟者可以買下肯德基一家或幾家包括餐廳經(jīng)營場所、所有配套的設(shè)備、設(shè)施和經(jīng)驗豐富的餐廳管理人員在內(nèi)、正在營運并贏利的肯德基餐廳，一家不用“從零開始”經(jīng)營肯德基餐廳。

肯德基在中國的發(fā)展?jié)摿κ蔷薮蠛碗y以估量的，中國將會成為世界上最大的快餐業(yè)市場。沒有哪一個企業(yè)能夠完全占有中國市場，依靠熱愛肯德基品牌的加盟者來共同發(fā)展中國的肯德基，從而達(dá)到最有效的發(fā)展?jié)撃?。因此，特許經(jīng)營的在中國前景是十分可觀的。

4、利基市場定位準(zhǔn)確，公益促銷目的明確

作為社會大家庭的一分子，肯德基以“回報社會”的企業(yè)宗旨來積極關(guān)心需要幫助的人們，尤其是近年來當(dāng)肯德基自身不斷快速發(fā)展的同時，對中國的公益事業(yè)，尤其是中國兒童的教育事業(yè)的投入已成為肯德基“回報社會”的一個核心內(nèi)容。

為了能使少年兒童在健康的環(huán)境中成長，肯德基每年均以各種不同的形式支持中國各城市地區(qū)的教育事業(yè)，從捐款“希望工程”等教育項目到資助特困學(xué)生、免費邀請福利院兒童和殘疾兒童就餐；從舉辦形式活潑的體育文化比賽，到捐贈書籍畫冊。 近年來，肯德基還開展了生動活潑，寓教于樂的肯德基健康流動課堂；與電視臺一起舉辦的“小鬼當(dāng)家”冬令營和夏令營活動，受到孩子和家長們的喜歡。這些都體現(xiàn)了肯德基“回報社會，關(guān)心兒童”的企業(yè)文化。2002年9月，3800萬元的“中國肯德基曙光工程”啟動，它將作為肯德基全體員工的一份心意長期資助給有志成材、家境貧困但品學(xué)兼優(yōu)的在校大學(xué)生，為他們送去幫助，為他們學(xué)習(xí)、事業(yè)、人生道路的起步階段鋪滿曙光。

據(jù)統(tǒng)計，十多年來肯德基直接和間接用在青少年教育方面及社會公益方面的款項已達(dá)6000多萬元人民幣，這些款項均用于幫助聾啞弱智兒童，貧困地區(qū)的失學(xué)兒童以及需要幫助的大學(xué)生和教育工作者。

二、麥當(dāng)勞的“量體裁衣”式營銷

建立核心競爭優(yōu)勢

1、重文化、重品質(zhì)、重服務(wù)，加強品牌核心競爭力

麥當(dāng)勞金色的拱門允諾：每個餐廳的菜單基本相同，而且“質(zhì)量超群，服務(wù)優(yōu)良，清潔衛(wèi)生，貨真價實”。它的產(chǎn)品、加工和烹制程序乃至廚房布置，都是標(biāo)準(zhǔn)化的，嚴(yán)格控制。

品質(zhì)

麥當(dāng)勞重視品質(zhì)的精神，在每一家餐廳開業(yè)之前便可一見。首先是在當(dāng)?shù)亟⑸a(chǎn)、供應(yīng)、運輸?shù)纫幌盗械木W(wǎng)路系統(tǒng)，以確保餐廳得到高品質(zhì)的原料供應(yīng)。同時麥當(dāng)勞食品必須經(jīng)過一系列嚴(yán)格的質(zhì)量檢查，僅牛肉餅，就有40多項質(zhì)量控制的檢查?；蛟S很多的顧客并不知道麥當(dāng)勞的食品控制程序如何復(fù)雜，但是他們都深深的體驗過成果，這就是麥當(dāng)勞高品質(zhì)、美味和營養(yǎng)均衡的食品。

服務(wù)

快捷、友善、可靠的服務(wù)是麥當(dāng)勞的標(biāo)志。麥當(dāng)勞從經(jīng)驗中懂得向顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的重要性，因此每一位員工都會以顧客為先的原則，為顧客帶來歡笑。

清潔

餐廳的每一個用具、位置和角落都體現(xiàn)出麥當(dāng)勞對衛(wèi)生清潔的注重。麥當(dāng)勞為顧客提供了一個干凈、舒適、愉快的用餐環(huán)境。

物有所值

麥當(dāng)勞在給顧客提供了高品質(zhì)的、營養(yǎng)均衡的美味食品的同時，并為顧客帶來了更多的選擇和更多的歡笑，顧客在麥當(dāng)勞大家庭充分體驗到“物有所值”的承諾。

麥當(dāng)勞向來被認(rèn)為是改變了世界餐飲文化的快餐品牌,其成功的要決就在于不斷變化的品牌主張和持之以恒的品牌核心。比如在美國，麥當(dāng)勞在上世紀(jì)70年代，它的口號是“You deserve a break today”（今天你該休息了），表達(dá)了美國深層的信仰：職業(yè)道德應(yīng)該得到回報。“今天你該休息了”這一主張適應(yīng)了當(dāng)時社會強調(diào)勞動回報的思潮。在80年代早期，麥當(dāng)勞的廣告主題“麥當(dāng)勞和你”反映了一個從職業(yè)道德到自我導(dǎo)向的變化，意即要避免為工作失去自我從而為今天生活的渴望。80年代中期普遍出現(xiàn)了一種向“我們”方向的轉(zhuǎn)移，反映了傳統(tǒng)的對于家庭價值的關(guān)注，麥當(dāng)勞的廣告也相應(yīng)發(fā)生了變化：其主題從個人消費者轉(zhuǎn)向了家庭導(dǎo)向。它的口號是“It’s a Good Time for the Great Taste McDonald’s”（是去嘗嘗麥當(dāng)勞美味的好時候了）。有效地將美食和家庭價值聯(lián)系了起來。羅納德·麥當(dāng)勞形象的設(shè)立和在許多麥當(dāng)勞友好而且關(guān)注對小孩的養(yǎng)育，這證實了它經(jīng)營策略的成功。相反，它最初的競爭對手Burger King被認(rèn)為是具侵略性的、男性化的和不友好的。當(dāng)90年代早期發(fā)生的深度蕭條產(chǎn)生了另一個文化變化，這使麥當(dāng)勞的經(jīng)營策略也相應(yīng)的作了修改。很多消費者對未來不再那么樂觀，對于傳統(tǒng)的美國夢感到渺茫，同時對價格也更為敏感——我們隨后要在“最新現(xiàn)實狀況”這一部分討論這種趨勢。于是，在1991年，麥當(dāng)勞開始實行一系列的價格削減，推行了大量的特價銷售，并且“物有所值”開始成為其廣告主題。當(dāng)經(jīng)濟(jì)情況步出蕭條，但經(jīng)濟(jì)不安全感仍然存在的時候，麥當(dāng)勞采用了一個更具親和力的主題：“Have You Had Your Break Today？”（你今天休息了嗎？）這一標(biāo)題，通過暗示休息的權(quán)利反映了文化價值觀向著更加注重享樂的方向轉(zhuǎn)變。文化價值觀是持久的，麥當(dāng)勞總是嘗試迎合文化潮流適時調(diào)整品牌主張，而這中間麥當(dāng)勞的“品質(zhì)、服務(wù)、衛(wèi)生、清潔”核心理念卻一直沒變。

在與文化潮流相適應(yīng)的過程中，麥當(dāng)勞始終堅持把注意力放在吸引孩子上。作為時代的反映，麥當(dāng)勞正極力吸引少年兒童到因特網(wǎng)上。1996年麥當(dāng)勞公司向孩子們提供在電腦屏幕上設(shè)計個性化的報紙標(biāo)題的機(jī)會，讓他們能發(fā)揮豐富的想象力，如與邁克爾·喬丹一起作戰(zhàn)，打敗邪惡的外星人。麥當(dāng)勞公司知道這種虛構(gòu)與幻想的創(chuàng)造幫助孩子們建立了一個基本的文化價值觀——向個人主義發(fā)展的驅(qū)動力。而職業(yè)道德作為另外一種文化價值觀隨后而來。

麥當(dāng)勞不僅在國內(nèi)反映著美國文化，它還將其輸送到海外。金黃色的拱形已被認(rèn)作美國服務(wù)的標(biāo)志，而將美食作為快餐的熱潮已遍布全球。

2、渠道管理：特許經(jīng)營，行遍全球

麥當(dāng)勞作為世界上最成功的特許經(jīng)營者之一，讓其引以自豪的是它的特許經(jīng)營方式、成功地異域高層拓展和國際化經(jīng)營。在其特許經(jīng)營的發(fā)展歷程中，積累了許多許多非常寶貴的經(jīng)驗。

（1）明確的經(jīng)營理念與規(guī)范化管理。這主要是指最能體現(xiàn)麥當(dāng)勞特點的顧客至上、顧客永遠(yuǎn)第一的重要原則。

（2）嚴(yán)格的檢查監(jiān)督制度。麥當(dāng)勞體系有三種檢查制度；一是常規(guī)性月度考評；二是公司總部檢查；三是抽查。這也是保證麥當(dāng)勞加盟店符合部門標(biāo)準(zhǔn)，保持品牌形象的保障。

（3）完善的培訓(xùn)體系。這為受許人成功經(jīng)營麥當(dāng)勞餐廳、塑造“麥當(dāng)勞”品牌統(tǒng)一形象提供了可靠保障。

（4）聯(lián)合廣告基金制度。讓加盟店聯(lián)合起來，可以籌集到較豐厚的廣告基金，從而加大廣告宣傳力度。

（5）相互制約、共榮共存的合作關(guān)系。這種做法為加盟者各顯神通創(chuàng)造了條件，使各加盟者營銷良策層出不窮，這又為麥當(dāng)勞品牌價值的提升立下了汗馬功勞。正是通過在特許營銷中實施上述策略，麥當(dāng)勞獲取得了巨大的成功，開創(chuàng)了特許營銷的輝煌頁章。

危機(jī)四伏

3、盲目的“本土化”經(jīng)營喪失市場控制能力

2003年前后，一向只賣漢堡包、炸雞和薯條的麥當(dāng)勞，開始在臺灣的350個營業(yè)點“賣飯”。從來不可能出現(xiàn)米飯的麥當(dāng)勞，革命性地朝“本土化”經(jīng)營。麥當(dāng)勞在臺灣賣飯并非首創(chuàng)，2002年3月麥當(dāng)勞在新加坡早餐時段賣粥，7月在香港晚餐賣飯，臺灣的午晚餐都賣飯，則是麥當(dāng)勞的第三波動作。

這些盲目地“本土化經(jīng)營”，由于價格的虛高而失去了很多顧客。據(jù)悉，麥當(dāng)勞賣的飯，初階段提供咖哩豬排、蘑菇雞腿、和風(fēng)燒肉和泰式辣雞等四款米飯?zhí)撞?，價位鎖定129元臺幣，比超級市場供應(yīng)的快餐盒飯貴2.5倍。這對經(jīng)濟(jì)本就不景氣的臺灣來說，這樣的價格無疑使它失去了不少“領(lǐng)地”。

與此次價格虛高相反的是降低價格，即使如此，也沒為企業(yè)萎縮的經(jīng)營帶來希望。1998年，麥當(dāng)勞業(yè)績連連下滑，引起了高層管理者的恐慌，他們病急亂投醫(yī)，舉起了全面降價這一法寶，大打價格戰(zhàn)。麥當(dāng)勞大降價使老顧客得到實惠，但并未吸引更多的潛在顧客，甚至讓一般大眾產(chǎn)生了降價與劣質(zhì)滯銷貨的聯(lián)想。因此，麥當(dāng)勞的降價措施反而引起業(yè)績的更大滑坡。

在提升價格和降低價格都不能提高經(jīng)營業(yè)績的情況下，百年老店麥當(dāng)勞就像一個老態(tài)龍鐘的遲暮之人，喪失了把握市場的能力。

4、盲目擴(kuò)張市場、喪失核心品牌

由于麥當(dāng)勞對外投資速度過快，導(dǎo)致顧客滿意度大幅度下降，市場占有率有降無升。在2002年麥當(dāng)勞縮減擴(kuò)張計劃之前，麥當(dāng)勞在世界新建分店的速度最快時一度達(dá)到每3小時一家。然而，從1987年到1997年間，雖然麥當(dāng)勞的分店增加了50％，但銷售總額卻下降了2％，單個分店的利潤也急速下降。麥當(dāng)勞盲目開設(shè)分店也引起眾多特許經(jīng)營商的不滿，認(rèn)為麥當(dāng)勞在不合適的地方開設(shè)了一大堆不恰當(dāng)?shù)姆值?。一味追求?shù)量，使得顧客對其滿意度大打折扣。

自格林伯格1998年上臺以來，特許經(jīng)營店擁有了比以前更多的自主權(quán)，可自由作出從市場營銷到具體菜單項目的一系列決策，這大大弱化了麥當(dāng)勞一直引以為豪的傳家寶—— “麥當(dāng)勞化”。麥當(dāng)勞的核心競爭力和品牌因此而大大地喪失掉了。

煥發(fā)青春

索瑞斯管理咨詢（國際）有限公司首席顧問李海龍對于麥當(dāng)勞的危境，通過分析對癥下藥，從解決以下三點來入手：

第一，快刀斬亂麻，迅速關(guān)閉嚴(yán)重虧損店，將未中止的物業(yè)轉(zhuǎn)為可口可樂的其它經(jīng)營業(yè)態(tài)。主力依然以盈利店和大中城市為陣地。

鑒于目前農(nóng)村人口城市化的趨勢越來越明顯，大量的城市人口來自農(nóng)村的數(shù)量越來越多，麥當(dāng)勞可集中力量在大中城市外圍的中小城市有選擇的開辟分店，以對肯德基形成合圍之勢，同時達(dá)到培育潛在消費群體的目的，這些人群將會成為大中城市麥當(dāng)勞的?？汀?/p>

第二，在保持既有的“標(biāo)準(zhǔn)、快速、干凈、服務(wù)”核心要點的前提下，積極的加深對中國飲食文化的了解，尋找切入點，比如說在口味方面的適當(dāng)改進(jìn)和提升。甚至可以提煉出“對胃口的麥當(dāng)勞”、“口味好，胃口就好，歡樂麥當(dāng)勞”一類的策略，以彌補缺失。

第三，低價格策略應(yīng)當(dāng)繼續(xù)保持，在像中國這樣一個人均收入尚未達(dá)到富裕標(biāo)準(zhǔn)的國家來說，便宜的價格總是顯得非常具有競爭力，“沒有兩分錢打不掉的忠誠”目前來說“放之四海而皆準(zhǔn)”。對于競爭對手肯德基來說，也是一件有力的武器。

正是有了李海龍的這一劑良藥，拱門又煥發(fā)出了金色。

前景堪憂

盡管麥當(dāng)勞仍然擁有全球快餐業(yè)“巨無霸”的響亮品牌，但不可否認(rèn)的是，這個品牌已經(jīng)不再像過去那么有廣泛的影響力了，眾多快餐業(yè)新秀正在崛起，挑戰(zhàn)麥當(dāng)勞的“霸權(quán)”。麥當(dāng)勞日趨衰退，競爭對手獲得了難得的發(fā)展機(jī)會和市場空間，紛紛從麥當(dāng)勞手中奪取巨大的市場利潤，導(dǎo)致麥當(dāng)勞在美國本土市場上的份額不斷下降。目前，麥當(dāng)勞在美國的市場占有率已經(jīng)下降到43％。

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