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競爭市場如何選擇由（競爭市場如何選擇由市場決定）

發(fā)布時(shí)間：2023-03-28 14:26:42 稿源：創(chuàng)意嶺閱讀： 365 問大家

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本文目錄:

1、在完全競爭市場上如何求一家企業(yè)的利潤，利潤最大化
2、比較分析完全競爭市場、完全壟斷市場的特點(diǎn)及其特點(diǎn)
3、完全競爭市場、完全壟斷市場、壟斷競爭市場、寡頭壟斷市場的定義是什么？
4、企業(yè)的競爭戰(zhàn)略如何制定？又該從那方開始分析？

競爭市場如何選擇由（競爭市場如何選擇由市場決定）

一、在完全競爭市場上如何求一家企業(yè)的利潤，利潤最大化

無論是哪種市場結(jié)構(gòu)，完全競爭還是壟斷競爭、寡頭壟斷，廠商利潤最大化的條件都是邊際成本等于邊際收益，即MC=MR。在完全競爭的條件下，產(chǎn)品具有同質(zhì)性，所有廠商生產(chǎn)的商品完全相同，價(jià)格都是P，且廠商的邊際收益MR就是單位產(chǎn)品的價(jià)格P。所以在完全競爭的條件下，利潤最大化時(shí)，滿足MC=MR=P。建議你看一下微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)，里面有關(guān)于這方面的詳細(xì)講解。

拓展資料

利潤最大化的優(yōu)點(diǎn)

1.有利于企業(yè)資源的合理配置。舉個(gè)例子，現(xiàn)在企業(yè)在A、B兩個(gè)項(xiàng)目中選擇一個(gè)項(xiàng)目投資。其中，A項(xiàng)目有40萬利潤，B項(xiàng)目有50萬利潤?，F(xiàn)假設(shè)A、B兩個(gè)項(xiàng)目均投資100萬。此時(shí)應(yīng)選擇投資B項(xiàng)目。B項(xiàng)目的獲利高于A項(xiàng)目的獲利，能給企業(yè)帶來更高的收益，在投資金額為100萬的前提下，B項(xiàng)目有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)收益最大化。

2.有利于企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益的提高。企業(yè)的資源在實(shí)現(xiàn)合理配置之后，可以讓效益最大化，有助于企業(yè)整體利益的提高。

利潤最大化的缺點(diǎn)

1.沒有考慮利潤實(shí)現(xiàn)時(shí)間和資金時(shí)間價(jià)值。假設(shè)現(xiàn)有A、B兩個(gè)項(xiàng)目。已知這兩個(gè)項(xiàng)目均可獲得的利潤為240萬。A項(xiàng)目在12個(gè)月內(nèi)，可以讓企業(yè)每個(gè)月獲利20 萬。B項(xiàng)目則可以在年末一次性讓企業(yè)獲利240萬。盡管站在獲利的角度思考A、B兩項(xiàng)目的可讓企業(yè)獲得的經(jīng)濟(jì)收益是相同的，但是在實(shí)際中會(huì)傾向于選擇A項(xiàng)目。原因是在投資A項(xiàng)目后，企業(yè)每個(gè)月可以獲利20萬，然后可以存入銀行收取利息。站在時(shí)間的角度考慮，實(shí)際上投資A項(xiàng)目會(huì)比投資B項(xiàng)目更賺錢。

2.沒有考慮風(fēng)險(xiǎn)問題。如果A企業(yè)是制造業(yè)企業(yè)，B企業(yè)是高新科技企業(yè)，且投資兩個(gè)企業(yè)獲得的利潤都是100萬。站在風(fēng)險(xiǎn)的角度考慮，需要投資A企業(yè)。與高新科技企業(yè)相比，制造業(yè)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)相對較小。

3.沒有反映創(chuàng)造的利潤與投入資本之間的關(guān)系。如果A項(xiàng)目投資100萬，可獲利10萬;B項(xiàng)目投資1000萬，可獲利10萬?；谕度肷?，利潤最大化的角度思考，應(yīng)該選擇A項(xiàng)目。

4. 可能導(dǎo)致企業(yè)短期財(cái)務(wù)決策傾向，影響企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。如果削減職工培訓(xùn)費(fèi)用，就可以提高利潤。但是從企業(yè)發(fā)展的角度思考，職工不培訓(xùn)是會(huì)影響企業(yè)的后續(xù)發(fā)展的。

二、比較分析完全競爭市場、完全壟斷市場的特點(diǎn)及其特點(diǎn)

完全競爭市場又稱純粹競爭市場或自由競爭市場，是指一個(gè)行業(yè)中有非常多的生產(chǎn)銷售企業(yè)，它們都以同樣的方式向市場提供同類的、標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品（如糧食、棉花等農(nóng)產(chǎn)品）的市場。賣者和買者對于商品或勞務(wù)的價(jià)格均不能控制。在這種競爭環(huán)境中，由于買賣雙方對價(jià)格都無影響力，只能是價(jià)格的接受者，企業(yè)的任何提價(jià)或降價(jià)行為都會(huì)招致對本企業(yè)產(chǎn)品需求的驟減或利潤的不必要流失。因此，產(chǎn)品價(jià)格只能隨供求關(guān)系而定。

完全壟斷市場指在市場上只存在一個(gè)供給者和眾多需求者的市場結(jié)構(gòu)。完全壟斷市場的假設(shè)條件有三個(gè)點(diǎn)：第一，市場上只有唯一個(gè)廠商生產(chǎn)和銷售商品；第二，該廠商生產(chǎn)的商品沒有任何接近的替代品；第三，其他廠商進(jìn)入該行業(yè)都極為困難或不可能，所以壟斷廠商可以控制和操縱市場價(jià)格。

溫馨提示：以上信息僅供參考。

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三、完全競爭市場、完全壟斷市場、壟斷競爭市場、寡頭壟斷市場的定義是什么？

完全競爭市場：是指競爭充分而不受任何阻礙和干擾的一種市場結(jié)構(gòu)。

完全壟斷市場：是一種與完全競爭市場相對立的極端形式的市場類型。

壟斷競爭市場：指一種既有壟斷又有競爭，既不是完全競爭又不是完全壟斷的市場，是處于完全競爭和完全壟斷之間的一種市場。

寡頭壟斷市場：是指少數(shù)幾個(gè)企業(yè)控制整個(gè)市場的生產(chǎn)和銷售的市場結(jié)構(gòu)。

特點(diǎn)：

完全壟斷市場：

1、企業(yè)就是行業(yè)

2、產(chǎn)品不能替代

3、獨(dú)自決定價(jià)格

4、存在進(jìn)入障礙

壟斷競爭市場：

1、廠商眾多

2、互不依存

3、產(chǎn)品差別

4、進(jìn)出容易

5、可以形成產(chǎn)品集團(tuán)

寡頭壟斷市場：

1、廠商極少。

2、相互依存。

3、產(chǎn)品同質(zhì)或異質(zhì)。

4、進(jìn)出不易。

四、企業(yè)的競爭戰(zhàn)略如何制定？又該從那方開始分析？

企業(yè)競爭戰(zhàn)略取向的選擇

當(dāng)代國際前沿的競爭戰(zhàn)略學(xué)說研究表明，公司組織，特別是多元化業(yè)務(wù)的大公司、大集團(tuán)的競爭優(yōu)勢，已構(gòu)成一個(gè)國家或地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的微觀基礎(chǔ)。為了贏得國際競爭優(yōu)勢，西方管理學(xué)界一直將企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論置于學(xué)術(shù)研究和企業(yè)實(shí)踐的前沿地位，從而大大推動(dòng)了企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論的發(fā)展和創(chuàng)新，呈現(xiàn)出名家輩出、學(xué)派繼起的風(fēng)起云涌之勢。加拿大麥基爾大學(xué)管理學(xué)院的明茲伯格教授，將當(dāng)代包括競爭戰(zhàn)略在內(nèi)的戰(zhàn)略構(gòu)成學(xué)說細(xì)分為10個(gè)不同的學(xué)派。這10個(gè)學(xué)派各具特色，其中以定位學(xué)派最為突出，是目前最為流行、處于先驅(qū)及領(lǐng)導(dǎo)地位的學(xué)派。著名的戰(zhàn)略管理學(xué)家大前研一、彼特等人，便是這一學(xué)派堪稱中流砥柱的代表人物。

以美國哈佛大學(xué)商學(xué)院的邁克兒。波特教授為中堅(jiān)份子的定位學(xué)派的最基本理論假設(shè)是企業(yè)必須在某一產(chǎn)業(yè)中或市場上為其本身定位，定位的意義是指企業(yè)可依據(jù)現(xiàn)時(shí)的產(chǎn)業(yè)競爭強(qiáng)度分析結(jié)果，考慮一種可成為努力目標(biāo)的競爭優(yōu)勢，即成本或差異化，再斟酌企業(yè)的競爭范圍即大（闊）市場或?。ㄕ┦袌?，然后在下列4種戰(zhàn)略取向中選擇最適合企業(yè)條件的一種：1、低成本配合大市場（成本領(lǐng)先戰(zhàn)略取向）；2、低成本配合小市場（成本聚焦戰(zhàn)略取向）；3、差異化配合大市場（廣義差異化戰(zhàn)略取向）；4、差異化配合小市場（聚焦式差異化戰(zhàn)略取向）。

值得一提的是，邁克兒。波特的這一理論是建立在定位學(xué)派另一位研究者——美國哈佛大學(xué)商學(xué)院安德魯斯教授的研究成果之上的。安德魯斯在《企業(yè)戰(zhàn)略概念》一書中所提出的戰(zhàn)略理論及其分析構(gòu)架（也稱之為“道斯矩陣”），一直被人們視為企業(yè)競爭戰(zhàn)略的理論基礎(chǔ)。在安德魯斯的SWOT分析構(gòu)架中，S是指企業(yè)的強(qiáng)項(xiàng)（Strength）、W是指企業(yè)的弱項(xiàng)（Weakness）、O是指環(huán)境對企業(yè)提供的機(jī)遇（Opportunity）、T是指環(huán)境對企業(yè)造成的威脅（Threats）。波特強(qiáng)調(diào)指出構(gòu)成企業(yè)環(huán)境的最關(guān)鍵部分就是企業(yè)投入競爭的一個(gè)或幾個(gè)產(chǎn)業(yè)（市場），產(chǎn)業(yè)（市場）結(jié)構(gòu)強(qiáng)烈地影響著競爭規(guī)劃的確立以及可供企業(yè)選擇的競爭戰(zhàn)略取向。

競爭力量模型及一般戰(zhàn)略

一般研究者認(rèn)為，波特的主要貢獻(xiàn)是競爭力量模型及一般競爭戰(zhàn)略。對于競爭力量模型的研究，在20世紀(jì)80年代以前就有戰(zhàn)略管理學(xué)家對此進(jìn)行過研究。波特模型的貢獻(xiàn)在于對產(chǎn)業(yè)組織經(jīng)濟(jì)學(xué)和企業(yè)競爭戰(zhàn)略創(chuàng)新性的兼容，波特模型為研究產(chǎn)業(yè)的競爭形態(tài)及如何設(shè)計(jì)對應(yīng)戰(zhàn)略提供了一個(gè)非常有用的分析構(gòu)架。波特認(rèn)為，任何產(chǎn)業(yè)中的競爭強(qiáng)度普遍受到：新企業(yè)加入競爭行列的威脅力、具有類似功能商品的取代壓力、買家的討價(jià)還價(jià)力量、供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)的力量、現(xiàn)有競爭對手的角逐對抗力量這5種結(jié)構(gòu)性因素所產(chǎn)生的互動(dòng)力量的影響：

一是新企業(yè)能否加入某一產(chǎn)業(yè)，對已存在于該產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)構(gòu)成威脅，當(dāng)然這要視進(jìn)入該產(chǎn)業(yè)的障礙有多大。障礙可源于政府的保護(hù)政策、投資數(shù)額的要求、技術(shù)難度以及產(chǎn)品分銷途徑設(shè)立的難度等。

二是除非企業(yè)能生產(chǎn)獨(dú)一無二的產(chǎn)品，否則替代品取而代之的可能性不容抹殺，特別是價(jià)格便宜、性能良好的替代品更具威脅，而用戶討價(jià)還價(jià)能力與替代品的存在有著密不可分的關(guān)聯(lián)關(guān)系。當(dāng)然，用戶對產(chǎn)品的認(rèn)同程度，也會(huì)影響到其買與不買的傾向性。如果買家的購買量很大，對企業(yè)經(jīng)營額的高低舉足輕重，其討價(jià)還價(jià)能力也相應(yīng)提高。其次，買家對產(chǎn)品定價(jià)的敏感程度也是一個(gè)企業(yè)需要仔細(xì)衡量的影響競爭強(qiáng)度的因素。定價(jià)敏感度高的產(chǎn)品會(huì)增加買家的討價(jià)還價(jià)能力。

三是原料的供應(yīng)由少數(shù)公司所壟斷，是構(gòu)成供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)力量膨脹的重要原因之一。其次，所用原料是否屬于必須投入品，也能左右供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力。當(dāng)然，如果企業(yè)是供應(yīng)商的大用戶，供應(yīng)商也不敢輕視，彼此之間討價(jià)還價(jià)的力量對比就會(huì)有所調(diào)整。

四是與產(chǎn)業(yè)中其他現(xiàn)存企業(yè)爭奪顧客，是企業(yè)主管人員感受到的最直接競爭壓力。成本構(gòu)成的差別、競爭對手的多少，甚至退出競爭的障礙都會(huì)對競爭強(qiáng)度的變化發(fā)生作用。

波特認(rèn)為，“當(dāng)影響產(chǎn)業(yè)競爭的作用力以及它們產(chǎn)生的深層次原因確定之后，企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急就是辨明自己相對于產(chǎn)業(yè)環(huán)境所具備的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)”。據(jù)此，他提出了可應(yīng)用于任何性質(zhì)及規(guī)模的企業(yè)，其涵蓋面甚廣的一般競爭戰(zhàn)略。

一、較低成本戰(zhàn)略（Lowercost）

面對龐大的市場、消費(fèi)者眾多，企業(yè)可考慮采用成本領(lǐng)先（costleadership）戰(zhàn)略去建立競爭優(yōu)勢。此種戰(zhàn)略的要訣是通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)以減低平均支出，同時(shí)借大量生產(chǎn)（mass producton）取得專業(yè)化的工作效率，使整體成本下降，產(chǎn)品價(jià)格得以定位于較同業(yè)低，競爭優(yōu)勢由此產(chǎn)生。

二、差異化戰(zhàn)略（differentiation）

利用匠心獨(dú)具的構(gòu)思，先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)和施工程序，新奇奧妙的原料配方，別具一格的服務(wù)形式，企業(yè)可以設(shè)計(jì)出一種與眾不同的產(chǎn)品，即使產(chǎn)品本身并無稀奇之處，通過廣告及包裝也能樹立產(chǎn)品的獨(dú)特品牌形象，達(dá)到差異化的效果。

差異化戰(zhàn)略可實(shí)施于廣闊范圍市場或狹窄范圍市場。在狹窄范圍市場的情形下，差異化戰(zhàn)略付諸實(shí)行的對象是一小群有特別需要或嗜好的消費(fèi)者，所以有稱為聚焦式的差異化戰(zhàn)略。應(yīng)當(dāng)指出，雖然采用一般戰(zhàn)略可以幫助企業(yè)建立競爭優(yōu)勢，但此種優(yōu)勢能否有驚無險(xiǎn)地長期維持下去，都不是絕對可以如愿以償?shù)?。原因是唯妙唯肖的模仿能夠打破差異化的?yōu)勢，而低成本的優(yōu)勢也會(huì)因技術(shù)轉(zhuǎn)變而煙消云散。因此，要獲得持續(xù)性的競爭優(yōu)勢，企業(yè)應(yīng)密切注視競爭對手的一舉一動(dòng)和產(chǎn)業(yè)中的各種變化，結(jié)合實(shí)際情況，有的放矢。

日本式競爭戰(zhàn)略

大前研一是著名的日本管理學(xué)者和資源企業(yè)管理顧問，在日本享有“戰(zhàn)略先生”（Mr.strategy）的雅號。他鉆研日本的企業(yè)競爭戰(zhàn)略多年，對其運(yùn)作過程及精義所在了如指掌。他認(rèn)為日本企業(yè)之所以在世界各地商業(yè)競爭中取得空前的成功，實(shí)有賴于日本企業(yè)家的獨(dú)特戰(zhàn)略思考模式。說得簡單一點(diǎn)，日本企業(yè)家非常重視與競爭對手比較在市場上的競爭地位（competitive position），因此，日本企業(yè)的經(jīng)營方針無一不以增強(qiáng)本身的競爭地位為依據(jù)。從這個(gè)大方向演繹出一套完整的競爭戰(zhàn)略。

一、強(qiáng)化企業(yè)的經(jīng)營職能性差異（intensity functional differentiation）

集中稀有的寶貴資源重點(diǎn)出擊，使之用于某一關(guān)鍵性的經(jīng)營職能，是此項(xiàng)戰(zhàn)略的核心指導(dǎo)思想，一家企業(yè)，即使其人力、物力與競爭對手相差無幾，也可獲得競爭優(yōu)勢，辦法就是事先確定什么是提高市場占有率及盈利能力的成功要素，然后明智地將資源重新調(diào)度分配，借以改進(jìn)在該成功要素方面的表現(xiàn)。一般來說，在不同的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域中，成功要素分別維系于競爭者如何發(fā)揮最具決定性的經(jīng)營職能。

二、利用對手的弱點(diǎn)（exploitcompettor’s weakness）

如果在同一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域中，所有競爭者都懂得分析成功要素，努力施行強(qiáng)化經(jīng)營職能性差異的競爭戰(zhàn)略，那么結(jié)果將會(huì)是沒有任何競爭者可以取得相對優(yōu)勢，因?yàn)橥鹊幕顒?dòng)會(huì)互相抵消，使各競爭者無法凸顯其獨(dú)特優(yōu)勝之處，在這種情況下，企業(yè)應(yīng)盡量看準(zhǔn)對手的弱點(diǎn)，乘弱而入，才有建立競爭優(yōu)勢的機(jī)會(huì)，要清楚掌握對手的弱點(diǎn)，企業(yè)務(wù)必將自己的產(chǎn)品與競爭對手的產(chǎn)品作一詳盡的比較，這樣做可以提供線索，為企業(yè)定價(jià)和成本構(gòu)成方面奠定競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。

三、不斷問為什么（ask“why－whys”）

市場競爭狀況的特征之一是瞬息萬變，因而企業(yè)不能寄希望依靠其要素而取得歷史不衰的競爭優(yōu)勢。從長遠(yuǎn)看，沒有一個(gè)成功要素是穩(wěn)定和無限制性的。有一種看似非常簡單，但卻極其有效的辦法是不斷地問：為什么？特別是一些普遍為人接受的產(chǎn)品設(shè)計(jì)及生產(chǎn)運(yùn)作概念，更值得質(zhì)疑。只要不厭其煩地多問為什么，我們就一定可以發(fā)掘更多打破常規(guī)，價(jià)值非凡的意念，并把這些意念應(yīng)用到生產(chǎn)、市場營銷和工程設(shè)計(jì)上來，必然會(huì)為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。

四、為使用者尋求最大利益（Maxmize user benefit）

企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品必須顧及使用者的需要才能吸引用戶購買。要滿足用戶的需要，提高銷售量，企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)盡可能考慮用戶的利益。愈能為用戶帶來更大利益的產(chǎn)品，在市場上愈受歡迎，愈有競爭力，這是不容置疑的。不過，限于資源，企業(yè)無法在每一個(gè)細(xì)節(jié)上都考慮到用戶的最大利益；企業(yè)所能做到的，是如何在某些客觀條件的限制之下，選擇若干個(gè)具有戰(zhàn)略性的設(shè)計(jì)變量，做為奮斗目標(biāo)。

競爭戰(zhàn)略定位學(xué)派理論的評價(jià)

綜觀大前研-和波特等人定位學(xué)派的競爭戰(zhàn)略，其最精妙之處全在差異化這個(gè)概念上。大前研一的一套四式的日本企業(yè)常用的“板式”，式式皆以追求差異化為目標(biāo)：第一式強(qiáng)化企業(yè)的經(jīng)營職能性差異，望文即可生義；第二式利用對手的弱點(diǎn)，無非是想借此而顯露自身的優(yōu)點(diǎn)，讓用戶有買到最佳產(chǎn)品的差異感覺；第三式不斷地問為什么，專為設(shè)計(jì)差異化產(chǎn)品激發(fā)思維找靈感，用意甚為明了；第四式為用戶尋求最大利益，還是離不開差異化。

明茲伯格在1988年著《一般戰(zhàn)略——走向綜合結(jié)構(gòu)》一書中認(rèn)為，波特的低成本戰(zhàn)略，其實(shí)質(zhì)與差異化戰(zhàn)略同出一轍，因降低成本并非企業(yè)最終目標(biāo)，借通過降低成本而調(diào)低售價(jià)來吸引顧客才是企業(yè)最關(guān)心的事情。換言之，低成本只是手段，低價(jià)格方才是真正目的。因而可以視低成本為自成一體的戰(zhàn)略，是一種特殊的差異化戰(zhàn)略，即價(jià)格差異化戰(zhàn)略。

企業(yè)戰(zhàn)略是一個(gè)戰(zhàn)略體系。在這個(gè)戰(zhàn)略體系中，有競爭戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略，還有其它戰(zhàn)略。不要把競爭戰(zhàn)略等同于企業(yè)戰(zhàn)略，競爭戰(zhàn)略只是企業(yè)戰(zhàn)略的一部分。

戰(zhàn)略的本義是對戰(zhàn)爭的謀略，引申義是謀略。謀略是大計(jì)謀，是對整體性、長期性、基本性問題的計(jì)謀。競爭戰(zhàn)略就是對競爭的謀略，發(fā)展戰(zhàn)略就是對發(fā)展的謀略，什么戰(zhàn)略就是對什么的謀略。

謀略的本質(zhì)特征有四個(gè)：一個(gè)是整體性、一個(gè)是長期性、一個(gè)是基本性，一個(gè)是計(jì)謀性。競爭戰(zhàn)略就是對競爭中整體性、長期性、基本性問題的計(jì)謀，發(fā)展戰(zhàn)略就是對發(fā)展中整體性、長期性、基本性問題的計(jì)謀。

企業(yè)不僅需要競爭戰(zhàn)略，也需要發(fā)展戰(zhàn)略。這就像部隊(duì)一樣，不僅需要謀劃打仗，而且需要謀劃建設(shè)。這還像體育一樣，不僅需要謀劃比賽，而且需要謀劃訓(xùn)練。

企業(yè)不能只競爭不發(fā)展。競爭靠競爭力，競爭力靠發(fā)展。如果部隊(duì)素質(zhì)太低，無論怎樣打仗都難以取勝。如果企業(yè)素質(zhì)太低，無論怎樣競爭也難以取勝。

企業(yè)不能脫離發(fā)展搞競爭，也不能脫離競爭圖發(fā)展。部隊(duì)沒有只打仗不訓(xùn)練的，也沒有只訓(xùn)練不打仗的。企業(yè)也一樣。在競爭中發(fā)展，在發(fā)展中競爭，這是先進(jìn)企業(yè)的成功之道。

發(fā)展戰(zhàn)略雖然與競爭戰(zhàn)略有聯(lián)系，有共同點(diǎn)，但畢竟是兩種不同性質(zhì)的戰(zhàn)略。競爭戰(zhàn)略著眼于怎樣競爭，而發(fā)展戰(zhàn)略著眼于怎樣發(fā)展。競爭戰(zhàn)略著眼于怎樣打勝仗，而發(fā)展戰(zhàn)略著眼于怎樣為打勝仗創(chuàng)造條件。

因?yàn)榘l(fā)展戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略的性質(zhì)不一樣，所以發(fā)展戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略的根據(jù)也不一樣。競爭戰(zhàn)略側(cè)重于搞市場及競爭關(guān)系分析，而發(fā)展戰(zhàn)略側(cè)重于搞發(fā)展基礎(chǔ)、發(fā)展矛盾、發(fā)展條件及發(fā)展機(jī)遇分析。

發(fā)展戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略的要素也不一樣。競爭戰(zhàn)略的要素是競爭內(nèi)容、競爭對手、競爭策略、競爭手段等，而發(fā)展戰(zhàn)略的要素是發(fā)展方向、發(fā)展步驟、發(fā)展重點(diǎn)、發(fā)展措施等。

別認(rèn)為企業(yè)發(fā)展不需要謀劃。發(fā)展方向不能偏，發(fā)展步驟不能亂，發(fā)展重點(diǎn)不能錯(cuò)，發(fā)展措施不能軟。這些都是企業(yè)發(fā)展中的整體性、長期性、基本性問題，不認(rèn)真謀劃是絕對不行的。

許多企業(yè)重視競爭戰(zhàn)略，輕視發(fā)展戰(zhàn)略，這是一種偏見。這種偏見如果得不到克服，企業(yè)就得不到全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展，反過來也影響競爭戰(zhàn)略的制定與實(shí)施。

許多企業(yè)對發(fā)展戰(zhàn)略重視不夠，與邁克兒·波特的影響有關(guān)。邁克兒·波特的競爭戰(zhàn)略雖然很高明，但是不能代替其它的企業(yè)戰(zhàn)略。讀了《競爭戰(zhàn)略》就認(rèn)為企業(yè)只有競爭戰(zhàn)略，這與瞎子摸像差不多。

我們的國家是發(fā)展中國家，我們的企業(yè)是發(fā)展中企業(yè)。發(fā)展中企業(yè)既要加強(qiáng)競爭戰(zhàn)略研究，也要加強(qiáng)發(fā)展戰(zhàn)略研究。即使加強(qiáng)競爭戰(zhàn)略研究，也要實(shí)事求是、善于創(chuàng)新，不能完全照搬西方的那一套。

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