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海爾的優(yōu)秀服務案例（海爾的優(yōu)秀服務案例簡短）

發(fā)布時間：2023-03-26 08:03:56 稿源：創(chuàng)意嶺閱讀： 1512 問大家

大家好！今天讓創(chuàng)意嶺的小編來大家介紹下關于海爾的優(yōu)秀服務案例的問題，以下是小編對此問題的歸納整理，讓我們一起來看看吧。

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本文目錄:

1、海爾集團成功走出去的事例能給我們什么啟示
2、海爾案例哪位高手能幫我把每段用自己的話總結下啊```
3、“海爾砸冰箱”給我們什么啟示？
4、有關海爾的資料```海爾的案例、趣聞、管理、創(chuàng)新、文化理念

海爾的優(yōu)秀服務案例（海爾的優(yōu)秀服務案例簡短）

一、海爾集團成功走出去的事例能給我們什么啟示

啟示之一：做強主業(yè)，打造品牌是企業(yè)發(fā)展壯大的必由之路。

必須抓住一切機遇，做強主業(yè)，創(chuàng)造知名品牌才能實現(xiàn)企業(yè)的跨越式發(fā)展。

啟示之二：企業(yè)競爭最終反映在人才競爭上，人才是企業(yè)最寶貴的財富，用好這一筆財富關鍵在于有一個好的用人機制。

啟示之三：成功企業(yè)必須掌握嫻熟高超的公共關系藝術，建立牢固可靠的社會關系鏈條。

有人講“社會關系也是一種生產力”，這雖然有點庸俗，但也說明了社會關系對企業(yè)發(fā)展有一定的作用。成功企業(yè)善于利于各種社會關系，積極開展公關活動，以樹立企業(yè)的良好的社會形象。

二、海爾案例哪位高手能幫我把每段用自己的話總結下啊```

1.海爾電子商務平臺實現(xiàn)了基于Web的產品定制與導購功能>

2.CA智能化集成的電子商務平臺為建立、測試和部署智能化電子商務應用提供了完整的解決方案

3.海爾B2C網站的功能模塊包括前臺和后臺兩部分

4.海爾集團與眾多公司合作，把各種不同的業(yè)務流程集成一個環(huán)節(jié)緊密的聯(lián)機環(huán)境

5.該平臺的開放性和集成性使這個平臺的可操作性和便捷性大大提高

三、“海爾砸冰箱”給我們什么啟示？

通過海爾砸冰箱這一件事，我感悟最深的就是“質量不合格，自己不砸，別人會砸掉我們的廠子、砸掉我們的飯碗”。他們砸的不僅僅是冰箱，更主要的是要砸掉舊的思想、觀念。只有。只有通過不斷否定自己、挑戰(zhàn)自己，才能不斷創(chuàng)新發(fā)展。我們供電企業(yè)也一樣，不能滿足已滿足已取得的成績，要不斷業(yè)先進水平相比，迎接挑戰(zhàn)。自己做一名后勤管理人員，更應該更新觀念，在以后的工作中，克服自己的懶散思想，變被動為主動，樹立為一線服務的理念，樹立“追求卓越，真誠奉獻”的價值觀，在工作中注重細節(jié)、小事，努力做到盡職盡責、盡心盡力。

四、有關海爾的資料```海爾的案例、趣聞、管理、創(chuàng)新、文化理念

海爾企業(yè)文化( 只摘錄了一部分)

http://lib.fortunespace.net/Library/Print.asp?ArticleID=3312&Page=1

海爾集團

海爾集團是集科研、生產、貿易及金融等于一體的國家特大型企業(yè)。10幾年前，海爾的前身還是一個虧空147萬元，資不抵債，工人拿不到工資，管理極為混亂的集體企業(yè)；到1998年，海爾實現(xiàn)工業(yè)銷售收入162億元，利稅10個多億，產品出口到87個國家和地區(qū)，出口創(chuàng)匯7665萬美元。海爾的發(fā)展受到哈佛大學、《財富》雜志、《金融時報》、《華爾街日報》等的關注。

海爾發(fā)展之快的主要動力是創(chuàng)新精神，海爾精神——“敬業(yè)報國、追求卓越”8個字就是創(chuàng)新精神的體現(xiàn)。

海爾集團現(xiàn)在已擁有各項專利1700多項，是中國申報專利最多的企業(yè)。1998年，海爾平均每個工作日開發(fā)一個新產品，每天申報兩項專利，全年完成新產品、新技術262項，有236項成果實現(xiàn)商品化，商品化率達90％，科技貢獻率達63％。

海爾集團發(fā)展至今天，我們深深體會到技術創(chuàng)新是企業(yè)高速、穩(wěn)定、持續(xù)發(fā)展的基礎，也是實現(xiàn)國際化的海爾的基石。名牌戰(zhàn)略是海爾創(chuàng)新精神的載體，海爾名牌戰(zhàn)略實施的過程，就是技術創(chuàng)新的過程。

案例

1985年，海爾從德國引進了世界一流的冰箱生產線。一年后，有用戶反映海爾冰箱存在質量問題。海爾公司在給用戶換貨后，對全廠冰箱進行了檢查，發(fā)現(xiàn)庫存的76臺冰箱雖然不影響冰箱的制冷功能，但外觀有劃痕。時任廠長的張瑞敏決定將這些冰箱當眾砸毀，并提出“有缺陷的產品就是不合格產品”的觀點，在社會上引起極大的震動。

管理模式趣聞、創(chuàng)新

張瑞敏把海爾管理模式總結為12個字：“兼收并蓄、創(chuàng)新發(fā)展、自成一家”。在海爾的斜坡球體論中，以OEC命名的基礎管理是企業(yè)管理與企業(yè)發(fā)展的止動力。許多企業(yè)到海爾參觀學習，希望借鑒OEC管理模式，但能夠成功的很少。究其原因，這些企業(yè)只是單純學習管理制度，沒有認識到：OEC管理制度的成功必須建立在企業(yè)文化價值觀的基礎上。

海爾的OEC管理制度是企業(yè)現(xiàn)場管理與細節(jié)管理的成功典范，體現(xiàn)著源于西方的科學管理精髓。這種管理制度要求員工嚴格遵守制度、絕對服從管理。由于中西文化的差異，按照社會互動的交互主義心理原則，員工對OEC制度的絕對遵守與貫徹，必須建立在管理方“以仁為本”的基礎之上。

海爾的OEC管理制度不是獨立的，與體現(xiàn)儒家“以仁為本”價值觀的其他做法結合在一起，保證了單調、枯燥、嚴格的OEC管理制度得以貫徹、保持。

在海爾，體現(xiàn)“以仁為本”價值觀的做法包括以下幾個。

1．“范萍事件”與80/20法則

1995年7月12日,海爾洗衣機有限公司公布一則處理決定:質檢員范萍由于責任心不強,造成選擇開關插頭插錯和漏檢,被罰款50元。海爾高層敏銳地意識到范萍漏檢所揭示出的哲學命題:偶然當中蘊含著必然。范萍漏檢是偶然的,但如果產品質量如美國GE產品那樣過硬,這種偶然就不會發(fā)生。而“必然',是什么呢?答案是:管理漏洞!《海爾報》于1995年7月19日率先造勢,點名提出:“范萍的上級應負什么責任?”此事引起全公司上下的巨大震動,大家紛紛發(fā)表評論,最后達成共識:企業(yè)要發(fā)展,關鍵在人才,而人的關鍵在于干部的水平與作風。什么是領導?“領導就必須承擔領導責任”,承擔領導責任不是口頭說說、不關痛癢地自我批評一下了事,而是要動真格的,要有切膚之痛的感覺。此事件最后,分管質量的負責人自罰300元,并做出深刻的書面檢查,由此也進一步奠定了海爾文化中的一個重要原則:80/20原則(即企業(yè)里發(fā)生的任何一件過錯,管理者都要承擔80%的責任)；對于廣大職工來說,對企業(yè)經營中的你中有我,我中有你,合作共利,連續(xù)不斷等理念也有了一個既形象又本質的認識。

關鍵的少數制約次要的多數。管理人員占20%，是少數，也是關鍵的少數。管理要抓住關鍵的少數，也就抓住了系統(tǒng)，這樣就能整個企業(yè)有效地運轉。如何真正做到通過20%來管理80%呢？最重要的一條就是在員工出現(xiàn)責任時，管理人員也要承擔80%的責任。通過“株連”，使管理人員始終保持對下屬的嚴密監(jiān)控。

在《詮釋海爾》電視片中，片中采訪海爾集團時任常務副總裁楊綿綿，她是這樣解釋“工人出錯，干部受罰”的。她說：“我和張總有意見不一致的時候，那么我就要聽他的；同樣，我和下級像柴永森吧，也會有意見不合的時候，作為下級，在沒有想通的時候，還是按照我的去做，出了錯，上級要負責任，出了錯誤，如果不是我來承擔責任的話，那他以后怎么照我做，我還老是推到他身上去，上推下卸，就叫不負責任；上面推他的領導，下面推他的下級，那他干什么了，他就等于沒有?！?

因為儒家文化中社會互動的交互主義，經常造成工作過程中的推諉、扯皮等現(xiàn)象。一般的處理方法是“各打50大板”。海爾的80/20原則，要求管理人員必須負領導責任、主要責任，不但要挨打，而且是被打80大板。由于海爾中層管理人員要承擔較大的責任以及面臨更多的不確定因素（由下屬員工的過錯所帶來），因此，海爾的OEC嚴格管理不會遭到員工的抵制。

2.“三心換一心”與《排憂解難本》

張瑞敏喜歡引用的一句古語是：“上下同欲者勝?！逼髽I(yè)領導人必須在琢磨人、關心人上下功夫。海爾講究“三心換一心”：“解決疾苦要熱心、批評錯誤要誠心、做思想工作要知心”，換來職工對企業(yè)的“鐵心”。

熱心

海爾有一個運轉體系，專門幫助職工及時解決生活上的實際困難。公司組織了自救自助形式的救援隊，員工人手一冊《排憂解難本》，如有困難，只要填一張卡或打一個電話，排憂解難小組會隨時派人解決。

誠心

10多年來，海爾的中層以上干部實行紅、黃牌制度。在每個月的中層干部考評會上，都要評出績效最好與最差的干部，最好的掛紅牌（表揚），最差的掛黃牌（批評），并具體剖析情況，使受批評的干部清楚錯在何處，明確努力方向。在海爾，人際關系是透明的，考核制度是公開的。

知心

知心體現(xiàn)在建立多種制度，了解員工心里想什么，希望企業(yè)做什么。

①每半年一次的職工代表大會制度。讓員工了解企業(yè)，充分發(fā)表意見，參與企業(yè)的民主管理、監(jiān)督。涉及員工切身利益的重大決策要經過職代會討論通過后方可實施。員工參加領導干部的考評，每次考評干部，工人在評委中所占比例不少于1/3。

②各種形式的懇談會制度。集團規(guī)定各事業(yè)部每月舉行兩次懇談會，各公司、分廠和車間的懇談會隨時召開。員工與領導，開誠布公，暢所欲言。

③“心橋工程”。利用《海爾人》開辟“心橋工程”欄目，通過該欄目反映不愿在公開場合說的話。

海爾的“三心換一心”與“排憂解難本”的理念與做法，具有突出的東方儒家文化價值觀的特征，是家文化的典型體現(xiàn)。

3．羞恥文化與6S大腳印

“6S大腳印”是海爾在加強生產現(xiàn)場管理方面獨創(chuàng)的一種方法。海爾生產車間，在開班前、班后會的地方，有兩個大腳印，被稱為“6S大腳印”。如果有誰違反了6S（整理、整頓、清掃、清潔、安全、素養(yǎng)）中的任意一條，下班開會的時候，就要站到大家面前的這兩個腳印上，自我反省，負責人說明情況并教育批評。會議結束大家都散走后，站6S的人在得到負責人的允許后方可離開。這種基于羞恥文化心理的管理制度通過負激勵，有效得規(guī)范了員工的行為。

企業(yè)管理水平的提高，依賴于管理者與被管理者雙方的表現(xiàn)與素質，除了按照80/20法則抓干部素質之外，6S大腳印管理對規(guī)范員工的職業(yè)行為、提高員工素質，加強企業(yè)基礎管理促進很大。這種管理方法之所以有效，就在于此制度建立在中國員工特有的文化心理之上。

文化理念

海爾總裁張瑞敏認為，企業(yè)領導者的主要任務不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是去建立一個可以出人才的機制，并維持這個機制健康持久的運行。這種人才機制應該給每個人相同的競爭機會，把靜態(tài)變?yōu)閯討B(tài)，把相馬變?yōu)橘愸R，充分挖掘每個人的潛質，并且每個層次的人才都應接受監(jiān)督，壓力與動力并存，方能適應市場的需要。

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