服務(wù)主供商對中間商的戰(zhàn)略主要有（服務(wù)主供商對中間商的戰(zhàn)略主要有什么作用）

大家好！今天讓創(chuàng)意嶺的小編來大家介紹下關(guān)于服務(wù)主供商對中間商的戰(zhàn)略主要有的問題，以下是小編對此問題的歸納整理，讓我們一起來看看吧。

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本文目錄:

• 1、企業(yè)分銷戰(zhàn)略有哪些？

• 2、基本的競爭戰(zhàn)略有哪幾種？

• 3、中間商的作用是什么？

• 4、企業(yè)戰(zhàn)略管理有哪些主要類型及其應(yīng)用

一、企業(yè)分銷戰(zhàn)略有哪些？

轉(zhuǎn)載以下資料供參考

分銷戰(zhàn)略的基本任務(wù)

1、渠道策略的選擇； 2、中間商的選擇； 3、物流的組織與管理。

分銷渠道

分銷渠道是指某種貨物和勞務(wù)從生產(chǎn)者向消費者移動時取得這種貨物和勞 務(wù)的所有權(quán)或幫助轉(zhuǎn)移其所有權(quán)的所有企業(yè)和個人。它主要包括商人中間商，代理中間商， 以及處于渠道起點和終點的生產(chǎn)者與消費者。在商品經(jīng)濟(jì)條件下，產(chǎn)品必須通過交換，發(fā)生價值 形式的運動，使產(chǎn)品從一個所有者轉(zhuǎn)移到另一個所有者，直至消費者手中，這稱為商流，同時 ，伴隨著商流，還有產(chǎn)品實體的空間移動，稱之為物流。商流與物流相結(jié)合，使產(chǎn)品從生產(chǎn) 者到達(dá)消費者手中，便是分銷渠道或分配途徑。

分銷渠道的結(jié)構(gòu)

分銷渠道由五種流程構(gòu)成，即實體流程、所有權(quán)流程、付款流程、信息流程及促銷流程。 1.實體流程。實體流程是指實體原料及成品從制造商轉(zhuǎn)移到最終顧客的過程。 2.所有權(quán)流程。所有權(quán)流程是指貨物所有權(quán) 從一個市場營銷機(jī)構(gòu)到另一個市場營銷機(jī)構(gòu)的轉(zhuǎn)移過程。其一般流程為：供應(yīng)商——制造商——代理商——顧客 3.付款流程。付款流程是指貨款在各市場營銷中間機(jī)構(gòu)之間的流動過程。 4.信息流程。信息流程是指在市場營銷渠道中，各市場營銷中間機(jī)構(gòu)相互傳遞信息的過程。 5.促銷流程。促銷流程是指由一單位運用廣告、人員推銷、公共關(guān)系、促銷等活動對另一單位施加影響的過程。

擇分銷渠道模式的原則

分銷渠道管理人員在選擇具體的分銷渠道模式時，無論出于何種考慮，從何處著手，一般都要遵循以下原則：

(一)暢通高效的原則

這是渠道選擇的首要原則。任何正確的渠道決策都應(yīng)符合物暢其流、經(jīng)濟(jì)高效的要求。商品的流通時間、流通速度、流通費用是衡量分銷效率的重要標(biāo)志。暢通的分銷渠道應(yīng)以消費者需求為導(dǎo)向，將產(chǎn)品盡快、盡好、盡早地通過最短的路線，以盡可能優(yōu)惠的價格送達(dá)消費者方便購買的地點。暢通高效的分銷渠道模式，不僅要讓消費者在 適當(dāng)?shù)牡攸c、時間以合理的價格買到滿意的商品，而且應(yīng)努力提高企業(yè)的分銷效率，爭取降低分銷費用，以盡可能低的分銷成本，獲得最大的經(jīng)濟(jì)效益，贏得競爭的時間和價格優(yōu)勢。

(二)履蓋適度的原則

企業(yè)在選擇分銷渠道模式時，僅僅考慮加快速度、降低費用是不夠的。還應(yīng)考慮及時準(zhǔn)確地送達(dá)的商品能不能銷售出去，是否有較高的市場占有率足以覆蓋目標(biāo)市場。因此，不能一味強(qiáng)調(diào)降低分銷成本，這樣可能導(dǎo)致銷售量下降、市場覆蓋率不足的后果。成本的降低應(yīng)是規(guī)模效應(yīng)和速度效應(yīng)的結(jié)果。在分銷渠道模式的選擇中，也應(yīng)避免擴(kuò)張過度、分布范圍過寬過廣，以免造成溝通和服務(wù)的困難，導(dǎo)致無法控制和管理目標(biāo)市場。

(三)穩(wěn)定可控的原則

企業(yè)的分銷渠道模式一經(jīng)確定，便需花費相當(dāng)大的人力、物力、財力去建立和鞏固，整個過程往往是復(fù)雜而緩慢的。所以，企業(yè)一般輕易不會更換渠道成員，更不會隨意轉(zhuǎn)換渠道模式。只有保持渠道的相對穩(wěn)定，才能進(jìn)一步提高渠道的效益。暢通有序、覆蓋適度是分銷渠道穩(wěn)固的基礎(chǔ)。 由于影響分銷渠道的各個因素總是在不斷變化，一些原來固有的分銷渠道難免會出現(xiàn)某些不合理的問題，這時，就需要分銷渠道具有一定的調(diào)整功能，以適應(yīng)市場的新情況、新變化，保持渠道的適應(yīng)力和生命力。調(diào)整時應(yīng)綜合考慮各個因素的協(xié)調(diào)，使渠道始終都在可控制的范圍內(nèi)保持基本的穩(wěn)定狀態(tài)。

(四)協(xié)調(diào)平衡的原則

企業(yè)在選擇、管理分銷渠道時，不能只追求自身的效益最大化而忽略其他渠道成員的局部利益，應(yīng)合理分配各個成員間的利益。 渠道成員之間的合作、沖突、競爭的關(guān)系，要求渠道的領(lǐng)導(dǎo)者對此有一定的控制能力——統(tǒng)一、協(xié)調(diào)、有效地引導(dǎo)渠道成員充分合作，鼓勵渠道成員之間有益的競爭，減少沖突發(fā)生的可能性，解決矛盾，確?？傮w目標(biāo)的實現(xiàn)。

(五)發(fā)揮優(yōu)勢的原則

企業(yè)在選擇分銷渠道模式時為了爭取在競爭中處于優(yōu)勢地位，要注意發(fā)揮自己各個方面的優(yōu)勢，將分銷渠道模式的設(shè)計與企業(yè)的產(chǎn)品策略、價格策略、促銷策略結(jié)合起來，增強(qiáng)營銷組合的整體優(yōu)勢。

評估選擇分銷方案

評估標(biāo)準(zhǔn)有三個：即經(jīng)濟(jì)性，可控性和適應(yīng)性，其中最重要的是經(jīng)濟(jì)標(biāo)準(zhǔn)。

一、終端銷售點選擇

終端銷售點是指商品離開流通領(lǐng)域，所進(jìn)入的消費領(lǐng)域發(fā)生地。對于消費品而言，它是零售地點；對于生產(chǎn)資料而言，它是送貨站。終端銷售點是企業(yè)實現(xiàn)自己經(jīng)營目的的前沿陣地，企業(yè)產(chǎn)品能否最終銷售出去以及能否最終實現(xiàn)理想的經(jīng)濟(jì)效益，都直接與終端銷售點的選擇和經(jīng)營有關(guān)。因此，作為分銷管理的第一步就是選擇最符合企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)特點的終端銷售點，然后通過有效管理實現(xiàn)銷售目標(biāo)，否則，從企業(yè)到終端銷售點的整個分銷工作都將會成為低效甚至無效勞動。 因此，對于一個企業(yè)來說，進(jìn)入市場組織商品銷售的第一步，就是選擇終端銷售點。 (一)、選擇終端銷售點的原理 市場營銷原理告訴我們，進(jìn)入市場之前，首先要進(jìn)行市場細(xì)分，選擇目標(biāo)市場。這是市場營銷的重要原則之一。目標(biāo)市場，即目標(biāo)顧客，他們是誰？這是市場營銷者首先必須明確的。只有決定了誰是目標(biāo)顧客，才能弄清楚他會有什么需要，才能弄清楚他需要什么商品，進(jìn)而才能弄清楚在何時、何地去向他銷售他所需要的商品。 在商品分銷活動中，也必須堅持目標(biāo)市場（目標(biāo)顧客）原則。堅持這一原則，就是要根據(jù)目標(biāo)顧客的需要提供正確的商品；根據(jù)目標(biāo)顧客需要的時間，在正確的時間銷售商品；根據(jù)目標(biāo)顧客需要發(fā)生的地點來決定在哪里銷售商品。終端銷售點選擇，就是根據(jù)目標(biāo)市場原則來組織商品分銷的一種計劃活動。 選擇終端銷售點，就是要打破過去那種“姜太公釣魚，愿者上鉤”式的、漫無目標(biāo)的銷售方式，把商品送到消費者最愿意光顧、最容易購買的地方去銷售，讓顧客能夠及時購買、方便購買。 正確選擇終端銷售點，對于擴(kuò)大商品銷售具有重要的意義。通常消費者的需要具有明顯的時效性，只有在需要發(fā)生的時候，人們才有強(qiáng)烈的購買欲望。如果有關(guān)商品能夠就近、方便地購買，他們的需要就能夠及時予以滿足。 由于消費者需求個性化、多樣化，終端銷售點的選擇也要考慮消費者的購物心理。對終端銷售點的選擇主要取決于： 1．顧客對最方便購買的地點的要求； 2．顧客最樂意光顧并購買的場所的要求； 3．商品最充分展現(xiàn)、讓更多人認(rèn)知的地點要求； 4．樹立商品形象的地點要求等。這些要求具體反映在終端銷售點的選擇中，要求根據(jù)目標(biāo)市場的特征及競爭狀況、企業(yè)自身的經(jīng)濟(jì)實力、產(chǎn)品特點、公關(guān)環(huán)境、市場基礎(chǔ)等特點，以及企業(yè)外部的市場環(huán)境、競爭對手狀況、市場購買力水平等因素，經(jīng)過綜合權(quán)衡選擇出直接面向顧客的分銷點。 (二)、根據(jù)消費者收入和購買力水平等來選擇 購買力水平是“市場”的重要構(gòu)成要素之一。顧客的購買力水平高，則不僅對某種商品購買量大，而且購買的商品檔次高，人們愿意出高價購買質(zhì)量高的名牌商品。如果購買力水平低，不僅商品的檔次上不去，而且檔次低的商品的銷售量也很有限。消費者的購買力來自個人收入，因此也可以說，收入水平的高低是指導(dǎo)企業(yè)認(rèn)識商品購買者、指導(dǎo)企業(yè)選擇終端銷售點的重要依據(jù)。 不同收入水平的消費者對商品購買的地點的選擇和要求是不一樣的，因此，企業(yè)銷售產(chǎn)品或服務(wù)，首先要考慮的就是它所面對的消費者群體的定位。因此，企業(yè)在選擇終端銷售點時，必須考慮到不同地方的個人可支配收入以及個人可任意支配收入的水平。在競爭者數(shù)量不變的情況下，如果該地區(qū)的收入水平較高，則企業(yè)進(jìn)入該地區(qū)設(shè)立銷售點的必要性和可能性就大，反之，如果收入水平不高，購買力弱，則宜謹(jǐn)慎。 一般來說，收入水平較高、購買力較強(qiáng)的消費者的選購品相對較多，而且愿意到規(guī)模較大、裝潢漂亮、聲譽(yù)較高的商店購買，即使那里商品賣得比別的商店貴一些，也不在意。而那些收入水平較低、購買力較小的消費者，則表現(xiàn)出不同的購買行為特點。 當(dāng)然，在考慮收入水平對終端銷售點選擇的約束時，企業(yè)還要注意到自身所經(jīng)營商品的特點。如果是一般的大眾消費品，而市場的進(jìn)入難度又不是很大的話，則可以考慮在不同的收入水平地區(qū)（包括城鄉(xiāng)）都可以廣泛設(shè)點；反之，如果是較高檔次的非生活必須消費品，則一般應(yīng)考慮在那些收入水平較高的地區(qū)設(shè)立銷售點。 尤其是，對于某些日用性高檔消費品，如衣服、家具等，就可以在那些收入水平較高、人口較為集中的大中城市設(shè)立專賣點。否則如果沒有一定的銷售額作保證，則專賣店就很難維持下去。 此外，企業(yè)在設(shè)立銷售點時還要考慮到的一個問題是，那些收入水平較高的地區(qū)，其經(jīng)營費用也相應(yīng)較高，從而風(fēng)險也較大，因此，企業(yè)是否設(shè)立終端銷售點以及選擇何種形式，必須考慮自己的整體實力。例如，在某些收入水平較高的地方，作為終端銷售點的零售商尤其是一些大型商場往往要向廠家收取“產(chǎn)品進(jìn)場費”、“上架費”、“條碼費”等費用，如果企業(yè)因為這些費用影響到整個經(jīng)濟(jì)效益，那么，還是另辟它途較好。此外，并非所有的商品都一定得在商業(yè)中心區(qū)建點才有利于銷售，因此，這里必須考慮一個費用收益比問題。 (三)、根據(jù)目標(biāo)顧客出現(xiàn)的位置來選擇 讓消費者一旦發(fā)生需要就能夠方便地購買，意味著“商品必須跟蹤消費者”。不論消費者出現(xiàn)在哪里，適合于滿足消費者產(chǎn)生的需要或購物欲望的商品就要同時出現(xiàn)在哪里。這就要認(rèn)真研究消費者可能的活動范圍，在每個地方他們可能產(chǎn)生的需要和購買欲望是什么。 一般而言，目標(biāo)顧客經(jīng)常出現(xiàn)的地點有：居民區(qū)，商業(yè)街，學(xué)校，醫(yī)院門口，游樂場，車站，碼頭，公園，休閑處，工作場所邊緣，交通干線等。 (四)、 根據(jù)顧客購買心理來選擇 不同顧客的購買興趣、關(guān)注因素、購物期望等心理特征是不同的。顧客的購買心理直接影響到其購買行為，因此，如果不考慮顧客在一定條件、時間和地點下的購買心理，盲目選點，往往會產(chǎn)生不理想的效果。 (五)、根據(jù)競爭需要來選擇 一個企業(yè)在選擇終端銷售點時，無論從生存的角度還是從發(fā)展的眼光來看，都必須考慮競爭對手的情況，為此，要考慮的因素主要有以下幾點：競爭對手?jǐn)?shù)量、競爭對手策略、競爭優(yōu)勢策略、企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、產(chǎn)品生命周期。 1.競爭對手?jǐn)?shù)量 競爭對手的數(shù)量越多，選擇終端銷售點的難度越大，因為，它一方面意味著市場競爭會更激烈，另一方面說明市場需求離飽和邊界越來越近，從而要求企業(yè)更加小心謹(jǐn)慎。當(dāng)然，競爭對手?jǐn)?shù)量多，同時也說明商品的普及程度相當(dāng)高，這樣，會造成渠道形式的多樣化，從而也有利于終端銷售點的選擇。如對通訊產(chǎn)品來說，目前除了較為正式的小規(guī)?，F(xiàn)代化通訊店面外，在百貨公司，甚至在服裝店、五金交電、日雜店內(nèi)的“專柜”出售通訊產(chǎn)品。 2.競爭對手策略 企業(yè)在選擇終端銷售點時，必須研究和調(diào)查清楚競爭對手所采取的策略，然后再根據(jù)自己的實力和條件選點。一般而言，不應(yīng)采取與競爭對手同樣的策略，從而揚長避短，相互補(bǔ)充，使市場得以協(xié)調(diào)發(fā)展。 3.競爭優(yōu)勢策略 渠道建設(shè)要注意發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢，如在國外品牌紛紛進(jìn)入我國城市市場的同時，國內(nèi)企業(yè)可發(fā)揮“本土”優(yōu)勢。力求在廣大的農(nóng)村市場建立起自己的分銷網(wǎng)絡(luò)和便捷的服務(wù)體系。 4.企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo) 企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)在一定時期內(nèi)發(fā)展的總體目標(biāo)。分銷是實現(xiàn)上述目標(biāo)的重要手段之一。例如，一個大型跨國企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是為了占領(lǐng)新興市場，則必須考慮中國、印度等大國的市場，因此，應(yīng)集中精力在這些國家建立終端銷售點。不過，分銷并不只是被動地適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，它的制定與執(zhí)行的好壞程度反過來會影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。 5.產(chǎn)品生命周期 沒有一條渠道或分銷網(wǎng)絡(luò)能保證產(chǎn)品在生命周期內(nèi)永遠(yuǎn)保持競爭優(yōu)勢，因此，企業(yè)在選擇終端銷售點時，必須考慮產(chǎn)品生命周期的變化、階段和時間長短。 (六)、根據(jù)銷售方式來選擇 銷售方式主要是指企業(yè)銷售產(chǎn)品時所采取的形式，它主要包括店鋪銷售和無店鋪銷售兩種。在現(xiàn)代市場條件下，銷售方式正出現(xiàn)多元化趨勢，因此，企業(yè)在選擇終端銷售點時，既可采取某一類銷售方式，也可同時采用多種銷售方式，并使它們相得益彰。

二、終端銷售點密度決策

終端銷售點密度的大小直接關(guān)系著企業(yè)市場的整體布局的均衡狀況，如果布點太稀，則不利于充分占領(lǐng)市場；如太密，則可能加大銷售成本，而且銷售效率可能大大下降，并加劇各銷售點的沖突與矛盾。因此，如何維持終端銷售點的布點的適度，成了密度決策的關(guān)鍵所在和中心任務(wù)。 (一)、終端銷售點密度決策的任務(wù) 終端銷售點密度決策的基本任務(wù)就是確定企業(yè)在目標(biāo)市場利用多少渠道成員來銷售產(chǎn)品，從而最大限度地提高產(chǎn)品分銷的效率。評價一個企業(yè)終端銷售點密度決策是否正確的主要依據(jù)就是企業(yè)產(chǎn)品的市場覆蓋率與分銷效率。 市場覆蓋率高的地方終端銷售點密度也就越高，因為如果沒有足夠的市場覆蓋率，生產(chǎn)企業(yè)就難以實現(xiàn)其銷售目標(biāo)。市場覆蓋率應(yīng)該用細(xì)分市場來分析。有時雖然某一產(chǎn)品的全部市場覆蓋率是令人滿意的，但如果針對某一特定的目標(biāo)市場來看就不那么令人樂觀了。 分銷效率主要是指企業(yè)產(chǎn)品從廠家到目標(biāo)顧客手中的傳遞時間與速度。一個好的分銷網(wǎng)絡(luò)應(yīng)該迅速將產(chǎn)品送到消費者手中，同時，輸送和管理的成本應(yīng)該盡可能低。如果企業(yè)建立的終端銷售點網(wǎng)絡(luò)能達(dá)到這一目標(biāo)，就說明其密度是適度的。否則，就需要進(jìn)一步改進(jìn)。 具體說來，終端銷售點密度決策的任務(wù)有以下三點： 1．保持企業(yè)各終端銷售點的均衡發(fā)展。 2．促使各終端銷售點的協(xié)調(diào)，減少各銷售點的沖突。 3．推動企業(yè)產(chǎn)品市場的有序擴(kuò)張和可持續(xù)發(fā)展。實質(zhì)上，這就要求在進(jìn)行終端銷售點密度決策時，應(yīng)注意企業(yè)市場發(fā)展的短期戰(zhàn)略與長期戰(zhàn)略的結(jié)合。 (二)、可選擇的密度方案 企業(yè)根據(jù)終端銷售點密度決策的任務(wù)，根據(jù)自身和市場環(huán)境的現(xiàn)狀和變化趨勢，可采取不同的密度方案。 1.密集分銷策略 在密集分銷中，凡是符合生產(chǎn)商的最低信用標(biāo)準(zhǔn)的渠道成員都可以參與其產(chǎn)品或服務(wù)的分銷。密集分銷意味著渠道成員之間的激烈競爭和很高的產(chǎn)品市場覆蓋率。密集式分銷最適用于便利品。它通過最大限度地便利消費者而推動銷售的提升。采用這種策略有利于廣泛占領(lǐng)市場，便利購買，及時銷售產(chǎn)品。而其不足之處在于，在密集分銷中能夠提供服務(wù)的經(jīng)銷商數(shù)目總是有限的。生產(chǎn)商有時得對經(jīng)銷商的培訓(xùn)、分銷支持系統(tǒng)、交易溝通網(wǎng)絡(luò)等進(jìn)行評價以便及時發(fā)現(xiàn)其中的障礙。而在某一市場區(qū)域內(nèi)，經(jīng)銷商之間的競爭會造成銷售努力的浪費。由于密集分銷加劇了經(jīng)銷商之間的競爭，他們對生產(chǎn)商的忠誠度便降低了，價格競爭激烈了，而且經(jīng)銷商也不再愿意合理地接待客戶了。 2.選擇分銷策略 生產(chǎn)企業(yè)在特定的市場選擇一部分中間商來推銷本企業(yè)的產(chǎn)品。采用這種策略，生產(chǎn)企業(yè)不必花太多的精力聯(lián)系為數(shù)眾多的中間商，而且便于與中間商建立良好的合作關(guān)系，還可以使生產(chǎn)企業(yè)獲得適當(dāng)?shù)氖袌龈采w面。與密集分銷策略相比，采用這種策略具有較強(qiáng)的控制力，成本也較低。 選擇分銷中的常見問題是如何確定經(jīng)銷商區(qū)域重疊的程度。在選擇分銷中重疊的量決定著在某一給定區(qū)域內(nèi)選擇分銷和密集分銷所接近的程度。雖然市場重疊率會方便顧客的選購，但也會在零售商之間造成一些沖突。低重疊率會增加經(jīng)銷商的忠誠度，但也降低了顧客的方便性。 3.獨家分銷策略 即生產(chǎn)企業(yè)在一定地區(qū)、一定時間只選擇一家中間商銷售自己的產(chǎn)品。獨家分銷的特點是競爭程度低。一般情況下，只有當(dāng)公司想要與中間商建立長久而密切的關(guān)系時才會使用獨家分銷。因為它比其他任何形式的分銷更需要企業(yè)與經(jīng)銷商之間更多的聯(lián)合與合作，其成功是相互依存的。它比較適用于服務(wù)要求較高的專業(yè)產(chǎn)品。 獨家分銷使經(jīng)銷商們得到庇護(hù)，即避免了與其他競爭對手作戰(zhàn)的風(fēng)險，獨家分銷還可以使經(jīng)銷商無所顧忌地增加銷售開支和人員以擴(kuò)大自己的業(yè)務(wù)，不必?fù)?dān)心生產(chǎn)企業(yè)會另謀高就。而且，采用這種策略，生產(chǎn)商能在中間商的銷售價格、促銷活動、信用和各種服務(wù)方面有較強(qiáng)的控制力，從事獨家分銷的生產(chǎn)商還期望通過這種形式取得經(jīng)銷商們強(qiáng)有力的銷售支持。 獨家分銷的不足之處主要是由于缺乏競爭會導(dǎo)致經(jīng)銷商力量減弱，而且對顧客來說也不方便。獨家分銷會使經(jīng)銷商們認(rèn)為他們可以支配顧客，因為在市場中他們占據(jù)了壟斷性位置，對于顧客來說，獨家分銷可能使他們在購買地點的選擇上感到不方便。采用獨家分銷，通常雙方要簽訂協(xié)議，在一定的地區(qū)、時間內(nèi)，規(guī)定經(jīng)銷商不得再經(jīng)銷其他競爭者的產(chǎn)品；生產(chǎn)商也不得再找其他中間商經(jīng)銷該產(chǎn)品。 (三)、 選擇密度方案的評價標(biāo)準(zhǔn)與方法 一個企業(yè)在進(jìn)行密度決策時，可參照的主要標(biāo)準(zhǔn)有如下幾點： 1.分銷成本 網(wǎng)絡(luò)的成本可分為兩種：一種是開發(fā)分銷網(wǎng)絡(luò)的投資；另一種是維持網(wǎng)絡(luò)的費用。與生產(chǎn)成本相類似，開發(fā)分銷網(wǎng)絡(luò)的投資可看作是固定費用，而維持的費用可視為流動費用。二者構(gòu)成分銷網(wǎng)絡(luò)總費用。選擇密度方案時顯然不能不考慮成本而盲目決策，不僅要控制產(chǎn)品銷售成本的總體水平，而且要形成一種通過分銷效率的提高而不斷降低成本的機(jī)制。 2.市場覆蓋率 除了那些在市場上剛起步的企業(yè)外，處于成長、擴(kuò)張和成熟期的企業(yè)，在任何時候都不可能不考慮自己產(chǎn)品的市場覆蓋率。可以說，覆蓋率始終是企業(yè)密度決策時必須考慮的核心因素，因為它關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展。這就是說，企業(yè)在設(shè)計分銷網(wǎng)絡(luò)時，僅僅考慮降低分銷網(wǎng)絡(luò)成本是不夠的。追求分銷網(wǎng)絡(luò)成本降低可能會導(dǎo)致銷售量下降，而分銷網(wǎng)絡(luò)成本的適當(dāng)增加也可能促進(jìn)銷售量的更大提高。因此，在一定條件下，企業(yè)為了提高銷售額和市場覆蓋率，甚至可能不惜加大成本，以實現(xiàn)自己的銷售目標(biāo)。這是因為每一條具體的分銷網(wǎng)絡(luò)總是針對具體的目標(biāo)市場。市場覆蓋率提高意味著某條分銷網(wǎng)絡(luò)的銷售能力提高，從而意味著企業(yè)產(chǎn)品生存和發(fā)展空間的增大，進(jìn)而有利于企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。 3.控制能力 企業(yè)終端銷售點密度決策是否正確的一個重要標(biāo)準(zhǔn)就是企業(yè)最終有無能力控制日益膨脹的分銷網(wǎng)絡(luò)。實際上，相當(dāng)多的企業(yè)走向衰落就是起因于自己對終端銷售點的失控，這種失控的后果不僅會使企業(yè)分銷效益下降，而且還可能毀掉整個產(chǎn)品市場?？傊瑹o論選擇獨家經(jīng)銷還是選擇性分銷都要求企業(yè)對分銷網(wǎng)絡(luò)有良好的控制能力。

二、基本的競爭戰(zhàn)略有哪幾種？

基本競爭戰(zhàn)略是由美國哈佛商學(xué)院著名的戰(zhàn)略管理學(xué)家邁克爾·波特提出的，分別為：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略。

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也稱為低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本，從而獲取競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。根據(jù)企業(yè)獲取成本優(yōu)勢的方法不同，我們把成本領(lǐng)先戰(zhàn)略概括為如下幾種主要類型：（1）簡化產(chǎn)品型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；就是使產(chǎn)品簡單化，即將產(chǎn)品或服務(wù)中添加的花樣全部取消。（2）改進(jìn)設(shè)計型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；（3）材料節(jié)約型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；（4）人工費用降低型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。

三、中間商的作用是什么？

中間商的作用：

(1)促進(jìn)生產(chǎn)者擴(kuò)大生產(chǎn)和銷售；

(2)協(xié)調(diào)生產(chǎn)與需求之間的矛盾；

(3)方便消費者購買商品 中間商可以按照不同的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分類，按照中間商是否擁有商品所有權(quán)，可將其劃分為經(jīng)銷商和代理商。

(4)按照銷售對象的不同，中間商分為批發(fā)商和零售商。

拓展資料：

中間商有哪些類型？

中間商有四種類型有經(jīng)紀(jì)人，代理商，零售商，批發(fā)商。

1、經(jīng)紀(jì)人是介紹買賣雙方交易，以獲取傭金的中間商人。

2、代理商是代理人受企業(yè)的委托，在一定的區(qū)域和處所內(nèi)，在一定的代理權(quán)限下，以企業(yè)的名義代替企業(yè)行使經(jīng)濟(jì)行為（包括銷售商品及其他行為），其法律后果直接歸屬于企業(yè)。

3、零售商是指將商品直接銷售給最終消費者的中間商，是相對于生產(chǎn)者和批發(fā)商而言的，處于商品流通的最終階段。

4、批發(fā)商是指向生產(chǎn)企業(yè)購進(jìn)產(chǎn)品，然后轉(zhuǎn)售給零售商、產(chǎn)業(yè)用戶或各種非營利組織，不直接服務(wù)于個人消費者的商業(yè)機(jī)構(gòu)，位于商品流通的中間環(huán)節(jié)。

中間商的功能：

（1）提高銷售活動的效率。

如今是跨國公司和全球經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展的時代，如果沒有中間商，商品由生產(chǎn)制造廠家直接銷售給消費者，工作將非常復(fù)雜，而且工作量特別大。

（2）儲存和分銷產(chǎn)品

中間商從不同的生產(chǎn)廠家購買產(chǎn)品，再將產(chǎn)品分銷到消費者手中，在這個過程中，中間商要儲存、保護(hù)和運輸產(chǎn)品。

（3）監(jiān)督檢查產(chǎn)品

中間商在訂購商品時就考察了廠家在產(chǎn)品方面的設(shè)計、工藝、生產(chǎn)、服務(wù)等質(zhì)量保證體系， 或者根據(jù)生產(chǎn)廠家的信譽(yù)、產(chǎn)品的名牌效應(yīng)來選擇產(chǎn)品。

（4）傳遞信息

中間商在從生產(chǎn)廠家購買產(chǎn)品和向消費者銷售產(chǎn)品中，將向廠家介紹消費者的需求、市場的信息、同類產(chǎn)品各廠家的情況；也會向消費者介紹各廠家的特點。

中間商市場的購買行為分為哪幾類？

中間商市場的購買類型與生產(chǎn)者購買類型大同小異，主要包括全新購買、直接再購買和修正再購買三種類型。但就其購買行為過程而言，有三種較為特殊的購買類型。

(一)購買全新品種

購買全新品種即中間商第一次購買某種從未采購過的新品種。一般要根據(jù)市場前景的好壞、買主的需求強(qiáng)度和產(chǎn)品的獲利可能性等多方面因素決定是否購買。

購買決策過程的主要步驟與生產(chǎn)者大致相同，由認(rèn)識需求、確定需求、詳述產(chǎn)品規(guī)格、物色供應(yīng)商、征求供貨信息、選擇供應(yīng)商、簽訂合同和履行合同評估八個階段構(gòu)成。

(二)選擇最佳供應(yīng)商

選擇最佳供應(yīng)商即中間商對將要購買的品種已經(jīng)確定，但需考慮從哪家賣主進(jìn)貨，從眾多的供應(yīng)商中選擇最優(yōu)者。這種購買類型的發(fā)生往往與以下兩種情況有關(guān)。

(1)各種品牌貨源充裕，但是中間商缺乏足夠的經(jīng)營場地，只能選擇經(jīng)營某些品牌。

(2)中間商打算用自創(chuàng)的品牌銷售產(chǎn)品，選擇愿意為自己制造品牌的生產(chǎn)企業(yè)，如國外很多大型零售商場都有自己的品牌。

(三)尋求更佳條件

尋求更佳條件即中間商不僅試圖從原有供應(yīng)商那里獲得更為有利的供貨條件，同時也在尋求符合自己利益的新的供應(yīng)商，以提高盈利水平。

通常情況下，如果同類產(chǎn)品的供應(yīng)增加或其他供應(yīng)商提出了更有誘惑力的價格和供貨條件，中間商就會要求現(xiàn)有供應(yīng)商加大折扣、增加服務(wù)、給予信貸優(yōu)惠等。

有時，他們并不想更換供應(yīng)商，但會借此施加壓力。

四、企業(yè)戰(zhàn)略管理有哪些主要類型及其應(yīng)用

一、企業(yè)戰(zhàn)略管理的主要類型有

1、競爭戰(zhàn)略管理

競爭戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，該部分主要是指為充分發(fā)揮優(yōu)勢提高自身核心競爭力而制定的相關(guān)戰(zhàn)略。由于競爭戰(zhàn)略對提高企業(yè)核心競爭力具有重要的作用，因此加強(qiáng)競爭戰(zhàn)略管理問題不容忽視，

2、低成本戰(zhàn)略管理

低成本戰(zhàn)略是指企業(yè)在保證生產(chǎn)產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量的前提下，采取有效措施最大限度上降低生產(chǎn)經(jīng)營成本。

低成本戰(zhàn)略在價格競爭中發(fā)揮著至關(guān)重要的積極影響，有助于企業(yè)獲得更高的市場占有率，提升企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。因此要求企業(yè)必須重視起低成本戰(zhàn)略管理問題，切實將低成本戰(zhàn)略管理落實到位。

3、差異化戰(zhàn)略管理

差異化戰(zhàn)略又稱為差別化戰(zhàn)略，是指將企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)差異化。差異化戰(zhàn)略背景下具有四種有效形式：產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略、服務(wù)差異化戰(zhàn)略、形象差異化戰(zhàn)略、人事差異化戰(zhàn)略。同時為確保差異化戰(zhàn)略的高效性職能充分發(fā)揮，需要企業(yè)以效益原則、適當(dāng)原則及有效原則為指導(dǎo)。

4、集中化戰(zhàn)略管理

集中化戰(zhàn)略又稱為專一化戰(zhàn)略，是指企業(yè)結(jié)合特定消費群體的特殊需要，將經(jīng)營范圍集中于行業(yè)內(nèi)的某一細(xì)分市場，并集中滿足的戰(zhàn)略?，F(xiàn)行企業(yè)集中化戰(zhàn)略具有兩種形式，企業(yè)在目標(biāo)細(xì)分市場中尋求成本優(yōu)勢的成本集中，企業(yè)在目標(biāo)細(xì)分市場中尋求差異化的差異集中。

5、職能戰(zhàn)略管理

職能戰(zhàn)略又稱為職能支持戰(zhàn)略，是依據(jù)總體戰(zhàn)略或業(yè)務(wù)戰(zhàn)略對企業(yè)內(nèi)各方面職能活動開展的相關(guān)性策劃。

6、戰(zhàn)略成本管理

戰(zhàn)略成本管理是企業(yè)職能戰(zhàn)略管理不可或缺的一部分，該部分是指運用戰(zhàn)略對整體企業(yè)予以管理，其實質(zhì)上是將企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略執(zhí)行、戰(zhàn)略控制等相關(guān)戰(zhàn)略要求綜合起來的一種經(jīng)營管理方法。

二、企業(yè)戰(zhàn)略管理應(yīng)用

企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)在宏觀層次通過分析、預(yù)測、規(guī)劃、控制等手段，實現(xiàn)充分利用該企業(yè)的人、財、物等資源，以達(dá)到優(yōu)化管理，提高經(jīng)濟(jì)效益的目的。

諸如企業(yè)的經(jīng)營方向、市場開拓、產(chǎn)品開發(fā)、科技發(fā)展、機(jī)制改革、組織機(jī)構(gòu)改組、重大技術(shù)改造、籌資融資，等等。戰(zhàn)略管理的決定權(quán)通常由總經(jīng)理、廠長直接掌握。

任何一個企業(yè)，如果內(nèi)部的變革速度跟不上外部的變化速度，等待它的將是滅亡。企業(yè)應(yīng)該以客戶需求為導(dǎo)向，而不是以自己的產(chǎn)品為導(dǎo)向。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)顧客的需求來定義自己行業(yè)，而不是根據(jù)狹隘的產(chǎn)品或者技術(shù)特點來描述自己。

擴(kuò)展資料

一、戰(zhàn)略管理分析工具之波特五力分析模型

五力分析模型是邁克爾·波特(Michael Porter)于80年代初提出的戰(zhàn)略管理分析工具，對企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠(yuǎn)影響。

用于競爭戰(zhàn)略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環(huán)境。五力分別是：供應(yīng)商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進(jìn)入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)在的競爭能力。五種力量的不同組合變化 最終影響行業(yè)利潤潛力變化。

二、戰(zhàn)略管理分析工具之安迪·格魯夫的六力分析模型

六力分析的概念是英特爾前總裁安迪·格魯夫(Andrew S. Grove)，以波特的五力分析架構(gòu)為出發(fā)點，重新探討并定義產(chǎn)業(yè)競爭的六種影響力。他認(rèn)為影響產(chǎn)業(yè)競爭態(tài)勢的因素分別是：

1、現(xiàn)存競爭者的影響力、活力、能力；

2、供貨商的影響力、活力、能力；

3、客戶的影響力、活力、能力；

4、潛在競爭者的影響力、活力、能力；

5、產(chǎn)品或服務(wù)的替代方式；

6、協(xié)力業(yè)者的力量。

透過此六種競爭力量的戰(zhàn)略管理分析，有助于厘清企業(yè)所處的競爭環(huán)境，點出產(chǎn)業(yè)中競爭的關(guān)鍵因素，并界定最能改善產(chǎn)業(yè)和企業(yè)本身獲利能力的策略性創(chuàng)新。

三、戰(zhàn)略管理分析工具之新7S原則

新7S原則(Principal of New 7S)，由美國管理大師達(dá)·維尼提出，強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)能否打破現(xiàn)狀、抓住主動權(quán)和建立一系列暫時的優(yōu)勢。新7S原則的經(jīng)營思維架構(gòu)，具體包括：

1、更高的股東滿意度(Stockholder satisfaction)。這里的“股東”是一個十分廣泛的概念，即客戶的概念，包括過去企業(yè)最重視的股東、市場導(dǎo)向管理中迅速得到重視的顧客以及近幾年人本管理的主角即員工。

2、戰(zhàn)略預(yù)測(Strategic soothsaying)。要做到客戶滿意，公司就必須用到戰(zhàn)略預(yù)測。了解市場和技術(shù)的未來演變，就能看清下一個優(yōu)勢會出現(xiàn)在哪里，從而率先創(chuàng)造出新的機(jī)會。

3、速度定位(Speed)。在如今超強(qiáng)競爭環(huán)境下，成功與否在于能否創(chuàng)造出一系列的暫時優(yōu)勢，所以公司快速從一個優(yōu)勢轉(zhuǎn)移到另一個優(yōu)勢的能力非常重要。速度讓公司可以捕捉需求、設(shè)法破壞現(xiàn)狀、瓦解競爭對手的優(yōu)勢，并在競爭對手采取行動之前就創(chuàng)造出新的優(yōu)勢。

4、出其不意的定位(Surprise)。經(jīng)營者們要做的工作，是探尋價值創(chuàng)新的道路，而很少去控制和管理現(xiàn)有的業(yè)務(wù)運作。

5、改變競爭規(guī)則(Shifting the rules against the Competition)。改變競爭規(guī)則可以打破產(chǎn)業(yè)中既有的觀念和標(biāo)準(zhǔn)模式。亦步亦趨，是被動應(yīng)戰(zhàn)，常常取不到好的效果。

6、告示戰(zhàn)略意圖(Signaling Strategic intent)。向公眾及產(chǎn)業(yè)內(nèi)同行公布你的戰(zhàn)略意圖和未來行動，有助于告誡競爭對手，不要侵入你的市場領(lǐng)域;

同時，還可以在顧客中有效地形成“占位效應(yīng)”，即有購買意圖的顧客會等待告示公司的該種產(chǎn)品研制生產(chǎn)出來后再購買，而不去購買市場上已有的其他公司的同類產(chǎn)品。

7、同時的、一連串的戰(zhàn)略出擊(Simultaneous and sequential Strategic thrusts)。僅有靜態(tài)的能力，或是僅有優(yōu)良的資源都是不夠的，資源需要有效地加以運用。公司戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵，在于將知識和能力妥善運用，以一連串的行動奪取勝利，并將優(yōu)勢迅速移到不同的市場。

參考資料來源：百度百科-企業(yè)戰(zhàn)略管理

以上就是關(guān)于服務(wù)主供商對中間商的戰(zhàn)略主要有相關(guān)問題的回答。希望能幫到你，如有更多相關(guān)問題，您也可以聯(lián)系我們的客服進(jìn)行咨詢，客服也會為您講解更多精彩的知識和內(nèi)容。

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