卓越醫(yī)院的經營與管理（卓越醫(yī)院的經營與管理是什么）

大家好！今天讓創(chuàng)意嶺的小編來大家介紹下關于卓越醫(yī)院的經營與管理的問題，以下是小編對此問題的歸納整理，讓我們一起來看看吧。

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本文目錄:

• 1、有效的醫(yī)院績效管理方法

• 2、什么是卓越運營

• 3、《向世界上最好的醫(yī)院學管理》讀后感

• 4、醫(yī)院質量與安全管理方案

一、有效的醫(yī)院績效管理方法

有效的醫(yī)院績效管理方法

績效管理是目前管理學界、企業(yè)界比較熱門的話題。下面是我整理的有效的醫(yī)院績效管理方法，希望對大家有幫助!

什么是績效管理？

績效管理：對員工、團隊或部門的行為以及結果進行計劃、評估及改善的管理過程。實際上它超越了傳統(tǒng)意義上的績效評估的概念，績效評價只是績效管理的一個重要部分，績效評價將與績效目標的設定、績效輔導、績效反饋和應用一起構成醫(yī)院績效管理的全過程。傳統(tǒng)的績效評估辦法有時會是主觀的，憑印象和武斷的，難于對員工的行為和結果有全面而客觀的評價。其中受人為因素的影響較大，而且各種評估是事后的結論，常常反饋不夠及時，難于引導職工及時地調整、改進自己的行為。而績效管理是一種提高員工的績效和開發(fā)團隊、個體潛能，使組織不斷獲得成功的管理思想，是具有戰(zhàn)略意義的整合的管理方法。通過績效管理，可以幫助組織實現(xiàn)其績效的持續(xù)發(fā)展，促進形成以績效為導向的組織文化。

關于績效的概念

一般說來績效就是指工作所達到的結果，這種結果應該是指那些與組織的戰(zhàn)略目標相一致的，在追求這種結果的過程中，應該強調過程的合理性，否則就可能誤導員工"不擇手段"地追求結果。應該注意追求結果的行為過程是否具有合理性，并且對可能影響結果的其他因素也要有客觀的評價。只有這樣，在進行績效管理時我們就才有可能客觀地評價績效，注意排外其他因素的`干擾，以達到提高績效的目的。

績效管理的步驟

績效管理是通過一系列的管理活動，充分調動和提高每一個員工的能力，從而達到提高整個組織績效的目的。

績效規(guī)劃

績效規(guī)劃也可稱為績效計劃，是一個由醫(yī)院管理者及部門和員工共同設計制定績效計劃的工作過程?？冃б?guī)劃不光是制定目標，其內容還包括了制定一個相應的行動計劃，并且有一個對員工實現(xiàn)績效的輔導過程。目的是使每個部門和每個員工都知道自己追求的目標，并 且知道"做什么，怎么做"。

規(guī)劃的原則

在績效規(guī)劃過程中，我們要注意以下原則：

個人目標與組織團隊目標相協(xié)調原則 ：強調個人目標與組織及團隊目標相協(xié)調原則，是指個人必須明確了解知道組織、團隊目標，并主動積極地配合服從組織、團隊目標。管理者不能采用粗暴的自上而下的壓任務、壓指標的硬性方法，而要采取開放、民主式的溝通辦法，讓員工參與到組織及團隊目標的制定過程中，變強加為主動參與。另外由于個人目標包含著工作目標和發(fā)展目標兩個方面，組織及團隊有責任、有義務尊重、鼓勵個人實現(xiàn)與整個組織發(fā)展相一致的發(fā)展目標。在制定個人績效目標時我們一定避免個體績效與部門績效相脫節(jié)，部門績效與醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)，否則就會產生個人和部門業(yè)績都很好，而醫(yī)院業(yè)績卻并不理想的局面。

SMRT目標原則 ：

Special:即工作目標是專門制定界定的，我們對不同的崗位不同的單位和個人都應采用不同的工作目標。Measurable:即工作目標是可測量的可評價的，沒有測量就沒有管理，要力求對每個目標盡量做到可測量，有客觀指標的盡量去找出量化指標，沒客觀指標的也可采集相關指標及間接指標去衡量。

Realistic：即工作目標是可以達到但具有挑戰(zhàn)性的，研究證明職工的積極性發(fā)揮能激發(fā)職工潛能并達到更高的績效水平。在進行績效規(guī)劃時太低的目標不能激發(fā)職工的潛能，太高而不能實現(xiàn)的指標最終又會給員工帶來挫折感，所以應該設定在一個通過努力可以實現(xiàn)的水平上。Timed:即工作目標是有時限性的，時限性強調定期和持續(xù)的總結提高的過程，一個沒有時限的目標是毫無意義的。

績效考評標準合理性原則 ：目前越來越多的醫(yī)院已拋棄了完全的主觀評價法，但仍有一些醫(yī)院采用了"德能勤績評價法",這種評價法的主要缺點就是針對性不強、沒有明確的指標，也沒有重點，不能真正地反映員工績效，往往"老好人"和"庸人"的得分反而更高。因此醫(yī)院績效考核也在向"量化考核與目標考核"的方向發(fā)展，它是用事先承諾的標準來考核員工的實際績效，這種標準也是具體客觀，可量化的。

衡量一個績效目標是否合理就要看這些目標的導向作用是否與組織的戰(zhàn)略使命及可持續(xù)發(fā)展目標相適應。要把所有的因素都列為觀察考評的目標是不現(xiàn)實的，但是通過對組織內部的某一流程的輸入端和輸出端的關鍵參進行設置、取樣、計算、分析形成目標式量化管理指標，也就是把醫(yī)院的戰(zhàn)略目標分解為可運作的目標，這也是關鍵業(yè)績指標(KPI-Key Process Indication)評估法的理論基礎和由來。KPI可以使部門明確主要努力目標，并以此為基礎再明晰員工的個體業(yè)績目標?？冃б?guī)劃最大的作用在于將戰(zhàn)略目標轉化為可衡量的指標，然后層層分解，對這些指標加以落實，最后醫(yī)院從下到上的所有行為、任務、業(yè)績都在支持醫(yī)院戰(zhàn)略，保證了戰(zhàn)略同績效的有機聯(lián)系。

1992年，美國羅伯特·S·卡普蘭(Robert·S·Kaplan)和大衛(wèi)·P·諾頓(David·P·Norton)在《哈佛商業(yè)評論》上提出了"平衡計分卡的業(yè)績考評方法"。他們提出衡量業(yè)績的好壞，要從包括財務、客戶、內部業(yè)務流程、以及學習與發(fā)展四個方面來考察。隨著該方法的成熟應用，平衡計分卡逐步由一個業(yè)績衡量工具轉變?yōu)閼?zhàn)略實施工具。

醫(yī)院是產生醫(yī)療服務產品的機構，其經營宗旨是不斷滿足公眾對醫(yī)療衛(wèi)生服務的需求，其管理的目的是降低成本、提高效率、為病人提供高質量的服務。醫(yī)院業(yè)績及績效考評也可根據(jù)團隊和個人在財務、客戶、經營過程及學習的四個方面的指標來制定標準，在財務方面重點關注的應該是成本控制方面，尤其在非營利性醫(yī)院財務利潤不完全是醫(yī)院的追求目標，而且員工本身對利潤的影響也只著重在于節(jié)約開支、減少浪費方面，對成本的控制要逐步摸索可比性的基準參數(shù)，鼓勵員工盡量地節(jié)約成本，減少浪費;在客戶方面要著重考評客戶滿意度及業(yè)務量;在服務流程方面強調并應該鼓勵的是服務的效率和服務質量兩個方面;在學習與成本方面要重點考評醫(yī)院員工的技能提高，創(chuàng)新能力，科研水平等方面的指標。

上述幾個方面的指標本身是互為因果的關聯(lián)關系，基于這種平衡發(fā)展同時兼顧行為和結果的績效考評辦法，也是一種綜合平衡可持續(xù)發(fā)展的管理思想的體現(xiàn)。醫(yī)院內部的各部門及個人都可以根據(jù)定位和服務關系來認定為一種內部顧客關系，績效規(guī)劃的內容要站在顧客的角度來考核服務的有效性上，并且最終還要服從于外部服務對象(主要是病人)的角度來考評服務的有效性上。我們可以從服務的數(shù)量、質量、反應的時間和成本上設計績效目標，但最終還要以病人對服務的滿意度這個組織總目標來設計衡量績效的指標落實到具體員工。

具體的規(guī)劃內容

績效規(guī)劃的具體內容應該是越明確越清晰越好。首先是整個組織的戰(zhàn)略思想和戰(zhàn)略目的要明確，其次是各部門和團隊的任務和目標也要明確，最終這些都要在員工和團隊績效規(guī)劃中得以體現(xiàn)。員工績效規(guī)劃內容包括：工作目的、員工認可的目標、發(fā)展目標和衡量指標，并且包括了員工要達到這些目標應具備的能力和應該采取的正確行為和注意事項。規(guī)劃過程應該是一個所有相關人員參加的互動的溝通過程，并且讓員工在內心接受和認可這個規(guī)劃，知道如何去正確實施，否則這就是一個失敗的、不具有激勵基礎的規(guī)劃行為。

績效的評估

在進行了科學合理的績效規(guī)劃的基礎上，采用已有的明確的考評指標對員工及部門進行績效評估是整個績效管理工作的關鍵內容，通過評估醫(yī)院能及時地了解員工和部門的工作狀態(tài)情況，員工可以了解到自己的工作不足和努力的方向，績效的評估一般根據(jù)具體情況的需要可以采取月評、季評、半年評和年度評估的辦法，評估的頻率主要以使醫(yī)院和員工能及時了解情況進展，得到有效反饋為原則。在理論上這種反饋，越及時越好。但實際工作中要注意由 于頻繁評估帶來的勞動成本問題，因此對一些簡單并且客 觀的指標可以采取圖表進度法和員工自評的辦法進行經常性小結。

上級對下級的評估

這種評估一般都較為簡捷，對強化層級指揮的有效性是有效的。但由于這時考評者作為監(jiān)督者、評判者，而被考評者總是執(zhí)行者，兩者處于不平等的地位，容易產生對立情緒并出現(xiàn)一些過于簡單的錯誤。例如：管理者往往會因為下層的某一績效要素評價較高，導致對此人所有其他的績效要素也評價過高，這就是所謂的"暈輪效應" ,也可能把所有的下屬都定位為績效中等，出現(xiàn)所謂的"居中趨勢"或者由于個人的偏見和根據(jù)指標過松或過緊現(xiàn)象，出現(xiàn)下級對上級的評價不夠服氣的情況，這些都是在實際工作中應該避免的。

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二、什么是卓越運營

卓越經營模式是一套完整企業(yè)運營體系,它包含戰(zhàn)略目標系統(tǒng)、目標分解系統(tǒng)、過程控制系統(tǒng)、激勵系統(tǒng)、支持系統(tǒng)五大部分,五大部分缺一不可,互相支撐,形成一個嚴密的體系,能夠幫助企業(yè)100%達成目標,最終實現(xiàn)跨越式發(fā)展。

卓越經營模式來自于“現(xiàn)代管理之父”彼得德魯克的管理思想,由世界頂級咨詢機構麥肯錫在全球超過80%的500強企業(yè)中進行實踐,卓越經營模式第一人洪生教授及其咨詢團隊用17年的時間,在國內30多個行業(yè),120多家企業(yè)中100%成功導入和改進,幫助企業(yè)獲得數(shù)十倍的增長,迅速成為行業(yè)第一。

三、《向世界上最好的醫(yī)院學管理》讀后感

細細品味一本名著后，大家心中一定有很多感想，是時候寫一篇讀后感好好記錄一下了。那么讀后感到底應該怎么寫呢？以下是我精心整理的《向世界上最好的醫(yī)院學管理》讀后感（精選5篇），歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。

《向世界上最好的醫(yī)院學管理》讀后感1

一個很有趣的現(xiàn)象曾困擾了我很長時間：無論是查閱文獻資料還是自己曾親身參與的問卷調查項目，患者對醫(yī)院和醫(yī)生的滿意度都保持在一個相當高的水平?？稍趯嶋H生活中，無論是平面媒體還是新興媒體的調查與采訪，普通人對醫(yī)院的滿意度其實并不高。面對這些相互矛盾的數(shù)據(jù)，別說普通公眾易“群情激昂”質疑不斷，就是管理者們往往也會“漸欲迷眼”不知何從。

其實，拋開調查方法、統(tǒng)計手段、樣本選擇等純統(tǒng)計學的原因分析。數(shù)據(jù)間的落差，從一定程度上也反映出了普通公眾的正常心理感受，即當我們每一個人由普通身份轉變?yōu)榛颊邥r，對醫(yī)療服務的要求也就會發(fā)生不同的改變。此時，我們往往更關心的是治療效果，對醫(yī)院和醫(yī)生會保持最大程度的信任，相應地對醫(yī)療服務的滿意度也必然會相對寬容。可是，當我們作為普通人遠距離觀察現(xiàn)有的醫(yī)院，或者當我們康復后再來回憶在醫(yī)院時的點滴細節(jié)，也許，我們所期盼的醫(yī)院應該會有另一番景象：

當一個沒有親人的住院患者適逢生日，急診室的醫(yī)生打電話給妻子，讓她做一個蛋糕，并帶上孩子們來病房為這位患者慶祝生日；一位年輕的癌癥患者危在旦夕，幾位護士一起湊錢給她千里之外的丈夫買了機票，讓這對夫婦得以在最后一刻團聚；一個即將結婚的小伙子得了膠原血管病，極易導致動脈瘤破裂，先后兩次心臟停跳。

醫(yī)生們妙手回春，挽救了他的生命，并在第二天，由醫(yī)院的牧師在重癥監(jiān)護病房為這個患者如期舉辦了婚禮；一位女司機突然病倒，醫(yī)生強烈建議她立即住院。但這位女司機不放心停在醫(yī)院門口的卡車以及鎖在駕駛室里的小狗，拒絕了醫(yī)生的建議。了解事件原委后，急診室的一位護士主動提出去處理好卡車和狗。

這就是“世界最好的醫(yī)院”——位于美國明尼蘇達州羅切斯特小鎮(zhèn)的梅奧診所。它自1894年成立以來，始終秉承“患者至上”的原則，被人們當作心目中最理想的醫(yī)院模板。今天，絕大多數(shù)美國人已經可以在當?shù)鼗蛘叩貐^(qū)醫(yī)療中心獲得很好的醫(yī)療服務，但每年仍然有來自美國五十個州和世界上約150個國家數(shù)以萬計的患者慕名而來。將梅奧診所視為醫(yī)學界的“麥加圣地”。

但與此同時，意想不到的變化產生了：一些醫(yī)生“只見技術不見人”，未考慮到醫(yī)學的特異性，忽視了隱藏與后的患者的心理感受。隨著新型醫(yī)學模式的提出，人們發(fā)現(xiàn)，尊重患者不僅僅是為了回歸醫(yī)院的本源，從道德層面展示醫(yī)學的魅力。同時，患者的參與與信任還能有力的推動醫(yī)學的進一步前行，有利于提高治療的效率與效果。因此，我們也就不難理解為什么把世界最好醫(yī)院的殊榮饋贈給了梅奧診所。

反觀中國現(xiàn)實，隨著醫(yī)療改革的不斷推進與發(fā)展，公立醫(yī)院改革也進入了攻堅階段。那么我們的改革方向在哪里？群眾們究竟需要怎么樣的醫(yī)院呢？從《向世界最好的醫(yī)院學管理》中我們或許應得到一些啟示，正如書中所言：“提出口號很容易，但能堅持一百年做下來，很不容易。梅奧的核心價值觀是通過建立一整套合適的制度，包括薪酬體系、工作制度、升遷制度、招聘制度等來滿足梅奧成員們的需求，并將組織成員的全部精力集中在‘患者至上’的工作中”。了解群眾的呼聲、體認群眾的困苦這還遠遠不夠，關鍵是如何以實際行動滿足群眾的需求？目前，在公立醫(yī)院改革中，我認為主要需要解決以下幾方面的問題：

1、改革動力不足。

觀察今日之中國的醫(yī)療現(xiàn)狀我們可以發(fā)現(xiàn)，由于醫(yī)療服務資源的有限性和不均衡性，大型的公立醫(yī)院較多的處于“供不應求”的賣方市場中。即便不去改革，不回應公眾對理想醫(yī)院的需求，它們也不會沒有患者、也不會出現(xiàn)經營狀況惡化、盈利幅度大幅減少的現(xiàn)象。因此，其本身沒有動力去需求改變?？v使，人們在期盼梅奧診所的模式能在我們身邊“開花結果”，但正如開篇所述的那樣，當其身有疾患又無法選擇時，只能接納現(xiàn)狀。

2、激勵機制不到位。

梅奧的成功，絕不是依靠生動口號的時時吶喊和空泛道德的層層弘揚。其確立了與其追求的文化內涵相對應的一整套的機制體系。常有人抱怨今日中國的醫(yī)院還在延續(xù)計劃時代的老路，從體系建設和管理方式上都顯得陳舊和低效。這種觀點在一定程度上反映了現(xiàn)實情況，例如，如果不能從根本上建立起一套對醫(yī)生的激勵考核機制，我們就很難期盼醫(yī)生能采用更為積極態(tài)度支持改革、參與改革。醫(yī)生的激情難以激發(fā)，我們也就很難期盼患者的訴求能夠得以體現(xiàn)，很難相信醫(yī)療技術的推進會保有綿延不絕的持久動力。

3、差別化服務選擇沒有建立。

自改革開放以來，隨著市場經濟的不斷發(fā)展，我們的物質生活得到了極大的豐富，人們的需求也出現(xiàn)了多樣化的改變。社會本身是豐富多彩的，人們對事物的認識、對社會的需求也必然難以整齊劃一。面對這種新形勢，要堅定不移地走群眾路線，更好地滿足群眾多層次的物質文化需求。然而，現(xiàn)實中我們在這方面的探索還十分有限，畢竟我們沒有精力和財力使政府把每家醫(yī)院都建設成為梅奧診所，我們應該發(fā)揮各方的創(chuàng)新精神摸索不同的渠道，從整體上規(guī)劃醫(yī)院布局，滿足不同人群對醫(yī)療服務的不同期待。

4、社會整體服務精神還有待提高。

梅奧的成功突出在其“患者至上”的文化內涵中。當今中國，對職業(yè)精神的追求還處于較低的水平，社會整體服務精神還有待提高，近幾年，我們看到的，食品安全、道路橋梁事故、房屋質量問題等等，無不反應了這一現(xiàn)實。醫(yī)療服務具有極強的特殊性，其服務的對象直接觸及群眾的身體與健康，因此，對醫(yī)院和醫(yī)生的服務意識必然會提升到一個更高地水平。此外，醫(yī)療、教育作為與公眾密切相關的兩大公益領域最易成為關注的焦點，其往往也構成了社會信任的基石。醫(yī)生的服務精神不僅組成了醫(yī)院的內部的文化，體現(xiàn)著醫(yī)院的水準和認可度，更代表了整個社會的“德性”，反映著社會的整體素質和道德水準。

讀罷《向世界最好的醫(yī)院學管理》，我想我們最大的收獲不僅僅是接受了一種服務理念，認同了一種管理方式，更應該結合當今中國的實際，反思我們的醫(yī)院在發(fā)展中還存有哪些不足和缺憾。我們應真正從患者的角度出發(fā)，來設想理想的醫(yī)院應該是一個怎樣的面孔，并真正腳踏實地、不畏險阻是向著這個目標努力前行?；蛟S，當希望達成的那一天，我們收獲的不僅僅是世界最好的醫(yī)院，更會以此為坐標，推開一扇窗，擺在我們眼前的是一副鳥語花香、睦鄰團結的和諧畫面。

《向世界上最好的醫(yī)院學管理》讀后感2

今天，在廣州返回綿陽的飛機上，我讀完了一本很有意義的書。這本書是我從紅原回來后王玉蓮科護士長代表外科部發(fā)給我的，書的名字是《向世界最好的醫(yī)院學管理》。對于遠離醫(yī)院近半年的我來說，這簡直就是最及時的甘露。

書由美國人所著，由張國萍教授翻譯。書中描述分析的是梅奧診所何以在100多年的時間內，在強手如林的美國醫(yī)學界發(fā)展成為最具知名度的醫(yī)院，何以成為世界最知名的健康品牌。

對我觸動最大的，是梅奧診所從最初創(chuàng)立就明確的核心價值觀——“以人為本，患者至上”。這雖然是現(xiàn)在幾乎所有的醫(yī)院都在提的一句口號，而在梅奧診所這就是所有工作的出發(fā)點和基本原則，也根植于每一個員工的內心。如何能保證每一個員工都能不折不扣地貫徹執(zhí)行？首先得益于梅奧在選擇員工時對個人價值觀的考察——如果沒有相同或相近的價值觀，無論個人有多么優(yōu)秀，梅奧也不會錄用；其次，是入職以后的一系列關于價值觀與文化的培訓，讓每一個進入梅奧的人都能感受到這種文化并融入；當然，梅奧先進的理念、完善的管理、有利于個人成長和能力發(fā)揮的用人制度，都足以吸引最優(yōu)秀的人才進入這個龐大的家庭并全身心的投入工作。正如書中所說：

“梅奧診所把救助生命垂危的患者當作其存在的意義，這在具有人文關懷精神且希望在工作中有所作為的人群中引起了共鳴。他們這些人樂于穿著白大褂去從事勞動強度大、風險度高的醫(yī)護服務工作。并非所有人都喜歡團隊合作，但梅奧為那些喜歡的人提供了一個出色的團隊；并非所有人都希望自己工作被寄予很高的期望，并且冒著很大的風險，但梅奧為那些希望如此的人提供了絕佳的機會；并非所有人都想通過工作改善生活質量，但梅奧為有這一想法的人提供了嘗試的可能?！?/p>

讀了這本書之后，當我們再說“以病人為中心”的時候，是否能真的踐行了呢？而目前我們的工作是否又真的能體現(xiàn)“以人為本”的思想和理念呢？ICU收治著全院最危重的病人，他們和他們的家屬都需要我們給予更多的理解和關愛，而我們的人文關懷又是否做到了呢？

相信從這本書中，已經給了我們一些今后工作的啟示！

《向世界上最好的醫(yī)院學管理》讀后感3

今天是五一小長假最后一天，陰、下雨，溫度較昨天降了許多，而且風力還不小，雖然空氣污染程度不重，但這樣的天氣對外出游玩顯然不適合了。待在家里干干家務，看看喜歡的書，或者寫點什么，應該是一個不錯的選擇?！断蚴澜缱詈玫尼t(yī)院學管理》這本書讀過兩遍，但目的不是為了想管理和經營一家醫(yī)院，而是書中談到要想成為最好的醫(yī)院，醫(yī)生能夠做些什么。也許是孤陋寡聞，了解美國的梅奧診所確實是讀了這本書才知道的。真實的梅奧是什么樣，因為沒有去過那里，沒有切身的感受。但書中談到的許多理念，讓我這位在中國做醫(yī)生的人有了很多共鳴和反思。

梅奧診所是一家百年老店，起家時規(guī)模也不大，只是一個診所。地理位置在美國也不具備名氣和人口的優(yōu)勢，位于明尼蘇達州的羅切斯特市。但一百年來，不管科技如何發(fā)展，人們的價值觀如何改變，診所正是秉承著這樣一種梅奧精神：

1、始終追求服務和非營利的理想。

2、始終堅持患者需求至上，對每一位患者的健康和幸福給予誠摯和獨特的關注。

3、始終致力于團隊成員中每位成員職業(yè)素質的共同提升。

4、善于適時改變。

5、持續(xù)努力，追求卓越。

6、恪守誠實與正直的道德規(guī)范。

使其成為全球一家“如果真得大病值得一去的醫(yī)院”、“最后能求助的法庭——醫(yī)學診斷的最高法院”。況且我們暫時不考慮梅奧之所以成功的其他理念和精神，但從始終堅持患者需求之上，堅持團隊合作共同提升這兩點來講，就需要我們對照自己的工作深深的反思一下。

我們也是把“以患者為中心”作為醫(yī)院的服務宗旨，但這些年來醫(yī)患關系還是在風風雨雨中走過。最近一位因滑膜肉瘤患者在接受所謂生物免疫治療后，仍沒有挽留住生命的報道見于各大網站和微信圈，雖然這里還有許多其他深層次的因素，但還是把醫(yī)患之間的誠信推到了風口浪尖。書中談到：“在梅奧診所，患者第一并不僅僅是標牌上的一句話，而是一種生活和醫(yī)療服務的方式。如果你只是宣稱有一種價值觀，而并沒有將其融入到組織的運營、政策、決策、資源配置以及文化之中，那這種價值觀也就僅僅是一句口號而已。”

為什么要以患者為中心，因為是患者成就了醫(yī)院，沒有患者就不能稱其為醫(yī)院，你可以把它叫旅館或養(yǎng)老院，所以患者是醫(yī)生的衣食父母。我們從住院醫(yī)生開始做起，一直到主任醫(yī)師，哪一步離開過病人的幫助。不管內科醫(yī)生也好，外科醫(yī)生也罷，如果就靠做動物實驗成為了醫(yī)學大家，那簡直是天方夜譚。沒有了患者，我們身上的那些教授，知名專家的稱號一分錢也不值。所以以患者為中心的理念應該融入到每位真正醫(yī)生的骨髓里。

為什么說真正的醫(yī)生，實際在我們的醫(yī)院里還有許多偽醫(yī)生，那就是自身的利益高于一切，病人只是自身獲取利益的對象，正是這些偽醫(yī)生的存在，破壞了本應良好的醫(yī)患關系。一位梅奧醫(yī)生有感觸地說到：更是因為整件事情讓我再次感受到了從醫(yī)生涯當中給我的那種讓人感動和被人認可的東西——對患者的診治和關愛。世上任何事情都存在因果報應，如果我們真誠地把病人的利益放在第一位，病人也會對我們給予真誠的信任。

最好的醫(yī)生和醫(yī)療健康護理提供者們都可以稱得上既是“工程師”，又是“藝術家”?！肮こ處煛笨梢园l(fā)現(xiàn)問題，然后運用技術手段來解決它。作為“藝術家”，醫(yī)生理解患者何時需要一個溫暖的`微笑、鼓勵的話語，或是一個真誠的擁抱。正是“藝術家”們讓每一位患者都感到了溫暖、舒適、安全和希望。病人是痛苦之人，他花錢看病是為減輕痛苦。如果他遇到的是具有“工程師”和“藝術家”的醫(yī)生，他的痛苦會大打折扣，他花出的每一分錢都心甘情愿。在梅奧診所的歷史上從沒有“費用決定一切”這樣的標準?！盎颊咝枨笾辽稀边@一核心價值觀始終深深融入到梅奧診所的血脈和文化之中，否則梅奧是無法生存下來，并經歷百年直至今日的。歷史證明，以患者為中心的理念和行動是醫(yī)院生存的根本。

醫(yī)療服務從來都不是單槍匹馬行為，因為病人的疾病可以涉及到心、腦、肺等多個系統(tǒng)，他可以內科保守，也可以外科手術。所以從診斷、檢查、到治療，病人的疾病會與多個科室有關系，任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都可以導致滿盤皆輸。一個成功的科室或個人說明不了什么，俗話說：一人紅，紅一點；大家紅，紅一片。醫(yī)療的成功一定是團隊的成功，沒有任何醫(yī)療機構的成功，只是區(qū)區(qū)一個科室或一個個人的成功。在梅奧“患者的最大利益就是我們最根本的關注點，為了使所有患者都享受先進知識帶來的好處，協(xié)同合作是必要的……當今醫(yī)學發(fā)展成為一種合作的科學已是大勢所趨。患者的需求只有通過醫(yī)療服務組織全體員工的協(xié)同合作才能得以完成?！彼麄兪沁@么說，也是這么做的?！懊恳幻t(yī)生、護士及其他支持人員都會全心全意為每一名患者的診斷、治療及康復盡心盡力，服務周到?！?/p>

100多年來，梅奧診所一直很了解它想要講述的故事。她想讓患者知道，梅奧是一所有效率的機構，不會無所事事，能解決問題，并且會以一種團隊合作的方式來完成各種醫(yī)療行為。在急診科經常會遇到需要多科室共同協(xié)作的病例，如共同診斷、共同搶救。但往往因為這樣或那樣的原因，導致這種團隊合作不是很給力。該手術的病人會因為手術臺緊張給拖延了；該住院的病人會因為沒床給擱淺了?！笆鞘裁戳蠲穵W如此的獨特，答案是她的醫(yī)生團隊···醫(yī)生和他們的同事們之間互相的監(jiān)督···他們不斷進步、富有效率、細心謹慎、團結協(xié)作。”所以梅奧的工作人員會說：“即使病房內只有我一個人，我仍能感覺到團隊的力量。”我們的病人對專家的崇拜超過了想象，一張專家號被黃牛炒的上千上萬，把診病看病帶進了一個誤區(qū)，出現(xiàn)了所謂“專家醫(yī)學”。年輕醫(yī)生的積極性和進取心沒有了，專家忙的看病質量也大大縮水。梅奧人在談到專家醫(yī)生這個問題時說：梅奧群星薈萃，因為我覺得事實上每個人都是明星。但是沒有北斗七星，沒有北極星，沒有那種真的閃耀的將我們余下的人置于暗淡之中的星星。相對于一個明星而言，一個團隊能讓患者們得到更好的治療。

如何做到患者之上？如何打造團隊合作？會涉及到方方面面的問題。但如果我們不從自身做起，總是寄希望于天上掉餡餅，那么這些追求成功醫(yī)院的目標永遠是紙上談兵，與患者建立起互相信任的關系將遙遙無期。梅奧成功的經驗值得反思，而梅奧醫(yī)護人員自身品德的修養(yǎng)和為患者服務的意識值得借鑒。

《向世界上最好的醫(yī)院學管理》讀后感4

有一天，醫(yī)院中高層工作例會上，院長給每一位管理者發(fā)了一本《向世界最好的醫(yī)院學管理》的書，我回家當晚一口氣讀完，感觸頗深。它所帶給我們的啟發(fā)一方面體現(xiàn)了中國自古以來認為的“醫(yī)乃仁術，醫(yī)者仁心”，這也是美國梅奧診所取得成功的一個重要原因。我想，作為一名醫(yī)護人員，應當時刻牢記肩負的使命和職責，沒有什么比解除患者病痛更能讓人感到欣慰、滿足和自身價值所在。

另一方面該書也告訴我們：始終堅持患者需求至上，重視發(fā)揮團隊作用，不斷改進服務流程，堅持以高標準要求個人和專業(yè)行為、品牌的創(chuàng)立拓展和維護等都值得我們深思和借鑒。每一個醫(yī)護人員應該手挽手，齊心協(xié)力共商醫(yī)療服務質量。每個團隊成員要樹立“終身學習”的觀念，精益求精，不斷拓展知識面，開闊思路，熱情服務，發(fā)揮自己的智慧，做出應有的貢獻。書中的每一個服務案例是最好的教育素材。

從事臨床工作二十多年來，我也見證和經歷了醫(yī)院管理模式從以疾病為中心向以患者為中心的社會、心理、生理模式轉變、從責任制護理向優(yōu)質護理的轉變。護理部推出的一系列感動服務、驚喜服務、院前院后延伸服務、便民服務舉措，這些舉措就體現(xiàn)了“梅奧”精神，引導我們把工作轉向“以人為本”、“以病人為中心”的人性化服務需求方向努力。我們盡管每天的任務比較繁重的，但我總是不斷提醒自己，教育我的團隊，“多一點微笑，多一點解釋，多一點健康宣教，盡量滿足患者的需求，促進康復”。剛開始我主動給出院的患者打電話問候，提供咨詢、康復指導服務，有些同事不理解，現(xiàn)如今我的隨訪記錄已有好幾本了，許多患者接到隨訪電話很開心，意想不到的感動。

我讀了“梅奧”，看到了差距，受到了鼓舞，也多了份壓力和動力。感覺“梅奧”離我們也不遠，“梅奧”就在我們附二院，“梅奧”就在我們身邊，“梅奧”是我們努力的方向。建議每個人讀讀這本好書，不管您在哪個行業(yè)服務。

《向世界上最好的醫(yī)院學管理》讀后感5

在接觸本書之前，對于Mayo（梅奧）的了解僅限于大腸癌化療中著名的梅奧LF方案。這是一家歷史悠久、聲名顯赫的醫(yī)院，但奇怪的是，在國內知其者寥寥，除了來自醫(yī)療系統(tǒng)的個別同行，大多數(shù)人對梅奧是一點概念都沒有。梅奧診所的起源可追溯到1863年，當時由一位名叫威廉·W·梅奧在美國明尼蘇達州的羅切斯特開辦的一家私人診所。而現(xiàn)在的梅奧診所憑借其自身強大的綜合實力和卓越的品牌經營，是全世界醫(yī)療領域中是當之無愧的王者和圣地。它的客戶上至富豪政要，下至貧民百姓，即使地處偏僻，也是門庭若市、來者絡繹不絕。

毫無疑問，梅奧診所的傳奇令人拍案叫絕，它所帶給我們的啟發(fā)不僅是精湛的仁心醫(yī)術，而且更有卓越的管理之道。這也正是《向世界最好的醫(yī)院學管理》一書要揭示的主題。正如有評論指出的那樣，該書重新講述了梅奧醫(yī)院“患者至上”的理念，包括它的組織體系、醫(yī)院文化、管理手段、營銷策略、人事制度等。這本書試圖通過對梅奧診所的個案分析，歸納和整理出其之所以能鑄就頂級品牌的原理、方法，為其他醫(yī)療組織和企業(yè)機構樹立賴以學習的榜樣。

通過閱讀，可以歸納出構成梅奧診所成功的基本條件是：

1、始終追求服務和非營利思想。

2、始終堅持患者需求至上，對每一位患者的健康和幸福給予誠摯和獨特的關注。

3、始終致力于團隊成員中每位成員職業(yè)素質的共同提升。

4、善于適時而變。

5、持續(xù)努力，追求卓越。

6、恪守誠實與正直的道德規(guī)范。

從這本書當中，我們不僅再一次領略到了中西文化的差異，也認識到社會制度以及國情的差異。雖然，梅奧的模式是很難在中國照搬并復制的，但是，其先進的管理手段特別是集體價值觀確實值得每一位醫(yī)務人員深入思考并值得借鑒。首先，在各個層面上都應具有顯著卓越的學術性和專業(yè)性。其次，在護理關愛每一位患者時，應表現(xiàn)出的杰出的團隊協(xié)作精神。每一名醫(yī)生、護士及其他支持人員都會全心全意為每一名患者的診斷、治療及康復盡心盡力，服務周到。最后一點也是尤其重要的一點，無論是態(tài)度還是行動，“患者第一”（核心價值現(xiàn)）總是重中之重，人人都引以為規(guī)范標準。

中國自古以來認為“醫(yī)乃仁術，醫(yī)者仁心”，在現(xiàn)代社會，我們反復強調醫(yī)務人員要發(fā)揚救死扶傷的革命人道主義精神。我想，作為一名普通醫(yī)生，應當時刻牢記肩負的使命和職責。沒有什么比生命和健康更可貴，也沒有什么比解除患者病痛更能讓人感到欣慰、滿足和自身價值所在，梅奧診所取得成功的基石就在于始終堅持“患者利益至上”的核心價值觀。

在這部書中，除了反復提到核心價值觀培養(yǎng)以外，重視發(fā)揮團隊作用，不斷改進服務流程，堅持以高標準要求個人和專業(yè)行為、品牌的創(chuàng)立拓展和維護等都值得我們深思和借鑒。梅奧診所的管理和經驗手段絕非烏托邦式的理想，也不應只作為一種精神盛宴。當前，我們醫(yī)院正在推進的醫(yī)院、科室文化建設、爭先創(chuàng)優(yōu)等項活動也是上述先進管理理念的具體體現(xiàn)，在這個時候接觸到本書無疑將會對工作的改進起到積極地促進作用。

四、醫(yī)院質量與安全管理方案

醫(yī)院質量與安全管理方案

醫(yī)院質量與安全管理方案。醫(yī)院對于每個患者都很重要，醫(yī)院也是需要質量與安全管理的，這樣能讓醫(yī)院整體更加有秩序，更加安全。接下來就由我?guī)Т蠹乙黄鹪敿毩私庀箩t(yī)院質量與安全管理方案。

醫(yī)院質量與安全管理方案1

一、 目的

通過科學的質量管理，建立正常、嚴謹?shù)墓ぷ髦刃?，確保醫(yī)療質量與安全，杜絕醫(yī)療事故的發(fā)生，促進醫(yī)院醫(yī)療技術水平，管理水平不斷提高。

二、 范圍

適用于與醫(yī)院質量管理相關的全部工作。

三、 內容

1、醫(yī)院建立健全質量保證體系，即建立院、科三級質量管理組織，職責明確，配備專（兼）職人員，負責質量管理工作。

（1）醫(yī)院設置的質量管理與改進組織（如醫(yī)療質量管理委員會、病案管理委員會、藥事管理委員會、醫(yī)院感染管理委員會、輸血管理委員會等）要與醫(yī)院功能任務相適應，人員組成合理，職責與權限范圍清晰，能定期召開工作會議，為醫(yī)院質量管理提供決策依據(jù)。

（2）院長作為醫(yī)院醫(yī)療質量管理第一責任人，應認真履行質量管理與改進的領導與決策職能；其它院領導應切實參與制定、監(jiān)控質量管理與改進過程；

（3）醫(yī)療、護理、醫(yī)技職能管理部門行使指導、檢查、考核、評價和監(jiān)督職能。

（4）臨床、醫(yī)技等科室部門成立質量與安全管理小組，科主任任組長并全面負責本科室醫(yī)療質量管理工作。

（5）各級責任人職權和崗位職責明確，具備相應的質量管理與分析技能。

2、院、科三級質量管理組織根據(jù)上級有關要求和自身醫(yī)療工作的實際，建立切實可行的質量管理方案。

（1）醫(yī)療質量管理與持續(xù)改進方案是監(jiān)督醫(yī)療、護理、醫(yī)技科室日常質量管理與質量的全面、系統(tǒng)的危機管理的書面計劃。

（2）質量管理方案的主要內容包括：建立質量管理目標、指標、計劃、措施、效果評價及信息反饋等，加強醫(yī)療質量關鍵環(huán)節(jié)、重點部門和重要崗位的管理。

3、健全醫(yī)院規(guī)章制度和人員崗位責任制度，嚴格落實醫(yī)療質量和醫(yī)療安全的核心制度。

4、加強全員質量和安全教育，牢固樹立質量和安全意識，提高全員質量管理與改進的意識和參與能力，嚴格執(zhí)行醫(yī)療技術操作規(guī)范和常規(guī)；醫(yī)務人員“基礎理論、基本知識、基本技能”必須人人達標。

5、質量管理工作應有文字記錄，并由質量管理組織形成《醫(yī)療質量簡報》等報告，定

期、逐級上報。通過檢查、分析、評價、反饋等措施，持續(xù)改進醫(yī)療質量，將質量與安全的評價結果納入對醫(yī)院、科室、員工的績效評價評估。

6、建立、完善醫(yī)療質量管理責任追究的制度與質量危機預警管理運行機制。

7、加強基礎質量、環(huán)節(jié)質量和終末質量管理，要用《診療常規(guī)》和《標準住院流程》指導對患者診療工作，逐步用《臨床路徑》規(guī)范對患者診療行為。

8、建立完整的不良事件上報及處理程序，及時發(fā)現(xiàn)缺陷，糾正錯誤，實現(xiàn)醫(yī)療質量的持續(xù)改進。

9、建立與完善目前質量管理常用的結果性指標體系，逐步形成結果性指標、結構性指標、過程性指標的監(jiān)控與評價體系。

醫(yī)院質量與安全管理方案2

什么是醫(yī)院安全管理

醫(yī)院安全管理是指通過對醫(yī)院有效和科學的管理，保證醫(yī)務人員在提供醫(yī)療服務和患者及其家屬在接受衛(wèi)生服務的過程中，不受醫(yī)院內在不良因素的影響和傷害。醫(yī)院不安全往往是由多因素導致的結果，它不僅存在于醫(yī)院本身，也包括醫(yī)院以外的廣泛性因素。醫(yī)院的安全管理，主要是不斷提高廣大醫(yī)務人員對醫(yī)院安全重要性的認識，了解醫(yī)院安全管理的范圍及影響醫(yī)院安全的各種因素，并對影響醫(yī)院安全的各種因素進行有效的控制，對發(fā)生不安全的結果進行妥善處理，以保證患者、醫(yī)務人員、國家人身和財產的安全。醫(yī)院安全管理的關鍵是預防和減少患者及醫(yī)務人員在診療過程中的不良事件。醫(yī)院的安全管理包括一般安全管理和醫(yī)療安全管理，其中醫(yī)療安全管理是醫(yī)院管理的核心內容，是全面提升醫(yī)療質量的關健，是實現(xiàn)優(yōu)質醫(yī)療服務的基礎。

醫(yī)院安全管理的特點

1、院內流動人員多，非健康人員多。醫(yī)院是一個24小時面向社會開放的服務窗口，每天有大量的門急診病人、住院病人、陪護探視人員和醫(yī)院工作人員，構成了龐大的人流量。隨著家用汽車的不斷增加，大型醫(yī)院幾乎家家人滿為患，車滿為患，出入醫(yī)院擁堵現(xiàn)象十分普遍。如此龐大的人流、車流，加之進入醫(yī)院的人員中又有大量的非健康人員，對醫(yī)院工作的正常運行和安全管理帶來了很大的壓力，一旦有突發(fā)意外事件發(fā)生，后果不堪設想。

2、接觸設施設備的人員多。醫(yī)院的設備主要是醫(yī)療器械設備和后勤保障設施設備。大量設備在上班時間，甚至整天幾乎都處于滿負荷、高強度的運行狀態(tài)，而大量病人在被檢查治療時，與這些醫(yī)療器械和后勤設備產生密切接觸，稍有安全隱患，都可能影響到病人的健康和安全；同時，大量的醫(yī)、護、技人員接觸和操作這些儀器設備，無論是儀器設備的安全穩(wěn)定性，還是人為操作的規(guī)范可靠性，都對醫(yī)院的安全管理產生很大影響。

3、各種設備運行情況復雜。醫(yī)院的大量儀器設備不僅使用頻繁，強度高、負荷大，而且還會因對象和要求不同進行技術參數(shù)的調整，環(huán)境位置的改變；不同的操作人員會對儀器設備性能的了解、參數(shù)的把握、運行狀態(tài)的控制等難免有理解上的誤差，從而對確保各種儀器設備的安全性、可靠性、穩(wěn)定性帶來了更多的復雜情況。

4、專業(yè)、專職安全管理人員少。隨著醫(yī)學科學的發(fā)展、新儀器新設備的引進、醫(yī)院環(huán)境的改善，相應的醫(yī)學工程技術人員、專職安全管理人員較為缺乏；由于歷史的原因，醫(yī)院的后勤技術隊伍更是人員老化、素質偏低、數(shù)量不足；同時也缺少專業(yè)的安全生產管理人員。

5、后勤設備管理行業(yè)標準少。醫(yī)療設備有較嚴格的準入制度，以及較規(guī)范的行業(yè)標準和質控要求，絕大部分醫(yī)療設備都有國家標準、部頒標準，但醫(yī)院的后勤設備無論在安裝調試，還是在運行管理，甚至是維保檢測，大多數(shù)既沒有規(guī)范的行業(yè)標準，更沒有部標、國標，缺乏規(guī)范統(tǒng)一的安全管理要求和考核檢查標準，使醫(yī)院的設備難以擺脫帶病運行的狀況。

6、停機停運進行設備維保的時間少。大量設備設施處于常年不停運行之中，定期保養(yǎng)難有時問進行，有的甚至出現(xiàn)情況只能在嚴密觀查巡視下堅持運行，無法停機停止運行，給安全管理帶來很大壓力。

醫(yī)院安全管理的建議

1、要強化安全教育，提高全員安全意識，警鐘長鳴

安全教育是抓好醫(yī)院安全管理的首要任務，也是確保安全的重要一環(huán)。要充分利用和創(chuàng)造醫(yī)院安全教育的各種載體，采取不同形式、不同內容、不同現(xiàn)場要求和有針對性的.安全教育形式，強化安全生產管理知識的教育，目的是提高全員包括病人、病人家屬的安全意識，使每一位在院主動或被動使用或接受醫(yī)療、后勤設備、設施和服務的人員，都具有安全意識和安全知識。經常進行安全事故、安全危害的警示教育，警鐘長鳴，把別人血的教訓，變?yōu)樽约喊踩a及管理中的寶貴經驗。

2、要建立健全各項安全管理制度、崗位職責和操作規(guī)程

建立健全一套嚴格的醫(yī)院安全生產規(guī)章制度和管理制度，明確各級各類人員崗位職責、各類人員操作規(guī)程，使各個運作過程有章可循、各管理環(huán)節(jié)有據(jù)可依，各重要環(huán)節(jié)、相關的技術和管理人員，依法按章循規(guī)辦事，處于嚴格的監(jiān)督管理之下。要定期和不定期地對各崗位、各類人員就規(guī)章制度、操作規(guī)程進行考核評價，分析反饋，積極探索安全管理的工作路徑，通過實踐和檢查考核不斷加以完善。

3、要培養(yǎng)訓練專兼職安全管理人員，形成有效的管理網絡

要針對醫(yī)療技術和安全管理人員需求點，不斷引進培養(yǎng)，強化訓練，走出去請進來，有計劃地安排人員參加各級各類專業(yè)技術學習班、培訓班，開展崗位技能操作競賽，通過培養(yǎng)和訓練，建立一支“安全人才”骨干隊伍。以這支骨干隊伍為基礎加強推廣全員安全知識培訓，使全院各病區(qū)、各科室、各部門都建立一支兼職的安全管理員隊伍，形成全院全覆蓋的安全管理網絡，真正形成安全工作人人都關心、事事有人問，重視安全，關愛生命的良好氛圍。

4、要平戰(zhàn)結合，加強對設備的巡查巡檢

建好各種設備的“健康檔案” 醫(yī)院的各種設備設施是安全生產管理的重要對象，要做到平戰(zhàn)結合，閑時認真檢測維保，“戰(zhàn)”時加強巡查巡檢，對重要的設施設備運行情況、維修保養(yǎng)情況、故障排除情況要建立一套完整的“健康”檔案，主動掌握其“生命周期”，隨時了解工作狀態(tài)和運行情況，確保所有設備設施都處于監(jiān)控之中，安全有效運行。

5、要完善應急機制，加強應急訓練，提高應對突發(fā)事件處理能力

要制訂和完善突發(fā)事件應急處理預案，成立應急處理機構和應急隊伍，組織專業(yè)培訓和全員教育，開展應急演練，鍛煉和培養(yǎng)一支拉得出、打得響的應急隊伍，同時配備好應對突發(fā)事件的各種器材、設備，做好應急處理的物質準備，切實提高應對突發(fā)事件的處理能力。

以上就是小編對于卓越醫(yī)院的經營與管理問題和相關問題的解答了，如有更多相關問題，可撥打網站上的電話，或添加微信。

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