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耐克企業(yè)vi設計目錄（耐克企業(yè)vi設計目錄是什么）

發(fā)布時間：2023-05-13 16:27:39 稿源：創(chuàng)意嶺閱讀： 74

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本文目錄:

耐克公司的品牌經營理念
耐克標志的設計理念
VI的設計內容怎么劃分

耐克企業(yè)vi設計目錄（耐克企業(yè)vi設計目錄是什么）

耐克公司的品牌經營理念

　　耐克品牌公司正式成立于1972年，由比爾·鮑爾曼和校友菲利浦·奈特共同創(chuàng)立，總部位于美國俄勒岡州Beaverton，是全球著名的體育用品制造商。為此由我為大家分享耐克公司的品牌經營理念，歡迎參閱。

　　耐克品牌公司的經營理念

　　(一)把公司文化個性化

　　“體育、表演、灑脫自由的運動員精神”是耐克追求的個性化的公司文化。這個具有鮮明特征的公司文化一反傳統(tǒng)觀念的企業(yè)形象，是由公司創(chuàng)始人菲利普·耐特創(chuàng)立的。

　　耐克品牌公司初創(chuàng)時為藍帶體育用品公司，它是以奈特在斯坦弗商業(yè)研究生院上學時寫的一篇論文為模擬創(chuàng)建的。奈特胡亂地收集了一些田徑賽名將和體育迷的想法寫在文章中，他們的頭腦中有一個共同的目標：打敗阿迪達斯，讓越來越多的運動員穿上日本生產的高質量低價格的跑鞋——Tigers(虎牌)。

　　作為公司的創(chuàng)始人，奈特把永不停息的個人奮斗和商業(yè)倫理貫穿于企業(yè)運營的始終。對奈特被選入俄勒岡州大學田徑隊，成為專業(yè)中長跑隊員后，他對體育用品的激情被磨掉了。后來他曾在波蘭price waterhouse當了5年會計師，他的商業(yè)意識也就是在那時培養(yǎng)起來。俄勒岡傳奇人特式的田徑教練彼爾·鮑爾，總是給他的明星運動員訂做跑鞋。他告訴奈特，一個田徑隊是由一些個體隊員組成的，每個人必須永不停息地拼命提高他或她的成績，徑賽運動員的信條是：“沒有端點”。而price waterhouse給了的啟示是“商業(yè)行為有最基本的原則”。耐克的歷史是以上兩個信條不斷對話的過程，是運動員的個人奮斗精神與商業(yè)約束相協(xié)調的過程。奈特與鮑爾曼開始共同創(chuàng)辦藍帶，并于1972年更名為耐克，從那以后，它開始設計帶本公司商標的鞋，并在亞洲生產。

　　永不停息是耐克的公司文化。當時，在美國運動鞋市場占據統(tǒng)治地位的是阿迪達斯、彪馬和Tiger。70年代初期，慢跑熱逐漸興起，數百萬人開始穿用運動鞋，因為運動鞋不僅穿著舒適，而且還是健康而年輕的象征——這就是大多數人向往的形象，運動鞋即將流行起來，但以阿迪達斯為首的“鐵三角”卻沒有掌握這一發(fā)展趨勢，“耐克”卻跑步進入了。1974年，鮑爾曼教練在烤華夫餅干的鐵模中擺弄出一種脲烷橡膠，制成一種新型鞋底。這種鞋底是“華爾餅干”式的，鞋底還有小橡膠圓釘，使它比市場流行的其他鞋底的彈性更強，這項看上去很簡單的產品革新推動了奈特的事業(yè)，產品迅速打開市場，耐克1976年的銷售窗口從前一年的830萬美元猛增到1400萬美元。耐克像野火一樣發(fā)展起業(yè)，公司為開發(fā)新樣式跑鞋而花費巨資，到70年代末，耐克品牌公司有將近100名研究人員，其中許多人有生物、化學、實驗生物學、工程技術、工業(yè)設計學、化學和多種相關領導的學位。這雄厚的研究力量開發(fā)出140余種不同式樣的產品，其中不少產品是市場最新穎和工藝最先進的。這些樣式是根據不同腳型、體重、跑速、訓練計劃、性別和不同技術水平設計的。這些風格各異，價格不同和多種用途的產品，吸引了成千上萬的跑步者，使他們感到耐克是提供品種最齊全的跑鞋制造商，數百萬各式各樣、各種能力的跑步者都有了這種觀念，這在一個正在發(fā)展的行業(yè)里是個非常吸引人的形象。

　　靠著永不停息的企業(yè)理念，到了1979年，耐克通過策劃新產品的上市及其強勁推銷，市場占有率達33%，終于擠進原來的阿迪達斯、彪馬和Tiger所建的“鐵三角”，成為銷售明星。到了1981年，其市場份額甚至達到50%，遙遙領先于阿迪達斯，而奈特本人也跑步進入了《福布斯》雜志令人垂涎的美國富有400人之列。耐克是富有冒險精神的開拓型公司，在青翠的俄勒岡州公司所在地，已經培育出一種精心設計的文化，耐克一位老資格的經理曾回憶：“那就像是在一個充滿手足情義的環(huán)境中工作。同事們在一起痛快地喝酒，滔滔不絕地談論體育，并自詡為活躍且反傳統(tǒng)的人物。”每6個月，奈特的管理隊伍要聚會討論策略。這個在吵大鬧的聯(lián)歡會以“針鋒相對”著稱。奈特總是鼓勵對抗，甚至慫恿對抗，而且他和其他人一樣，接受別人的大聲指責。耐克企業(yè)的所在地，就像校園一樣，有森林、慢跑小徑、湖泊、足球場。奈特希望創(chuàng)造出一個祥和的工作環(huán)境，他認為世界已經夠混亂的了，工作時間應像家一樣自由。

　　耐克鮮明的企業(yè)文化，吸引大批年輕人，40%的耐克員工不到30歲，他們一天的工作是這樣安排的;中午時間在“校園”里的運動休閑中心運動兩小時，然后一直工作到晚上，他們對公司都非常忠誠，耐克品牌公司的管理并不嚴謹，但是必須打破阿迪達斯的強烈信念把整個隊伍團結在一起。公司的營銷人員說：“我們本能地就能判斷，什么事是耐克品牌公司要做的，什么事是耐克品牌公司不做的。”由于阿迪達斯屬于正統(tǒng)派，耐克能夠非常重視認可那些對正統(tǒng)派深惡痛絕的運動員，如史蒂夫、普雷方汀——田徑世界里的詹姆·迪安，對業(yè)余運動員聯(lián)合會嗤之以鼻;“愛鬧別扭”的伊蕾·納斯塔斯，則是網球界的一位令人毛骨悚然的人物。這些反傳統(tǒng)的運動員經耐克資助后，使耐克品牌公司充滿挑戰(zhàn)正統(tǒng)、進取活力的形象。奈特對自己創(chuàng)辦的公司一往情深，就像對自己的孩子一樣充滿感情，對公司的事務，只要他認為需要，每天都事必躬親，出出進進辦公室。奈特大部分時間都呆在辦公室隔壁的小屋里。小屋的地板上放著臟衣服，旁邊是成堆的東西和文件，幾乎沒有其他人進他的屋子，奈特發(fā)牢騷說：“一旦讓人們進你的屋子，他們便會整天進進出出，而我需要的是思考問題。”

　　耐克憑著自己的企業(yè)精神最好終在美國市場打敗阿迪達斯，但當銳步作為主要競爭對手于80年代初冒出來之后，耐克品牌公司以生產男士體育為重點的文化顯得有些鼠目寸光。耐克品牌公司竟未能預見軟皮areobic鞋的重要性這類鞋深受女性的青睞。1986年，銳步公司超過耐克品牌公司，成為行業(yè)的帶頭人。奈特從中得到啟發(fā)，他制定了管理細則，以此支持維護商標信譽的中心工作。1981年，他著手對公司內部進行新的改造。他把一個大的鞋類部門分成幾個較小的部門，每個小部門分管一種體育項目的運動鞋，這樣就加快了產品開發(fā)的進程，他通過建立一套生產、銷售、廣告宣傳相連的體系把公司組成一個整體。結果是，公司群策群力開發(fā)各種鞋型，并以廣告宣傳為手段，給耐克鞋塑造一個強大的、具有轟動效應的形象。

　　(二)營銷戰(zhàn)略創(chuàng)新的動力來自文化理念的創(chuàng)新

　　塑造企業(yè)和產品完美和充滿活力的形象是公司的戰(zhàn)略目標。奈特認為，青少年的模仿能力極強，對品牌也極為敏感，校園里的明星人物的穿著經常會成為模仿的對象，因此只要設法讓最有魅力的運動員穿上耐克，就必定能吸引全國為數眾多的人的模仿。最偉大的世界級得明星、大紅人喬丹出色地把握耐克品牌公司的獨特精神氣質，即完美且充滿活力的工作作風。耐克通過贊助這位“第一飛人”，同時也成為千萬喜愛運動者的偶像。現在耐克成為銷售額達40億美元的大型公司后，其反傳統(tǒng)的形象正受到威脅，一位商業(yè)評論家罵道：“奈特發(fā)現，耐克品牌公司在迅速變成美國商業(yè)和體育相結合而產生的普通矛盾心理的避雷針。”奈特自己也認為：“當你的家業(yè)越來越大時，你必須注意使企業(yè)降溫，但千萬不要把火熄滅掉。”在美國，雖然每賣出的3雙旅游鞋中便有一雙標有耐克品牌公司的商標Swooshk，但分析表明，截至1994年5月31日，耐克品牌公司本年度財政總收入將下降6%，跌到37億美元。最大的籃球鞋銷售市場也急劇下降，耐克品牌公司最重要的，有發(fā)展?jié)摿Φ氖袌鍪菤W洲和日本，但這兩個國家的經濟卻不怎么景氣。

　　問題的核心在于，過去幾年曾推動耐克品牌公司發(fā)展的消費者——青少年及20出頭的年輕一代已經紛紛放棄了旅游鞋，他們厭倦了泛濫成災的運動員參與的鞋類廣告。他們在尋找新穎的、少一點商業(yè)氣的產品——類似粗皺的皮鞋。這一切影響了耐克的股票，股價1990年11月達到最高峰，到1992年下降了40%，奈特所持的35%股票，過去價值23億美元，現在只值13億美元。很多分析家認為，耐克品牌公司已跌到最低谷，他們估計，1995年，耐克的利潤將升到12%，約為3.16億美元。盡管仍然落后于1992年財政年度的利潤，但3月15日公布的的3/4結果，使華爾街發(fā)現了他們一直找尋的好消息的跡象。夏季幾個月的訂貨情況已出現一點好轉，新的款式——包括新推出的一系列籃球鞋——將受零售商歡迎，但是，56歲的耐克品牌公司董事長仍然憂心忡忡，他深知要在已經飽和的美國市場再次實現他曾創(chuàng)造的那種增長，已經不再可能。他花了大量的時間考慮兩件事;怎樣才能既實現上述目標，又不喪失對公司成功至關重要的創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)的精神。奈特高深莫測而又孤僻。

　　要實現公司目標，企業(yè)文化的改革勢在必行。奈特已經連續(xù)幾個月沒有過問耐克品牌公司的日常事務。為了應付公司目前難以駕馭的境況，奈特再次參與公司決策。事實正是如此，耐克品牌公司對部門主管克里斯·范戴克來說：“奈特又回來了。”2月中旬，董事長召集了31位高級管理層經理在俄勒岡海邊別墅開會，其中8位是駐海外分公司的經理。會上，他宣布6月份，42歲的克拉克將接替耐克品牌公司66歲的總裁查德·多納休。這一新任命受到公司上下普遍擁護。它充分肯定了克拉克以加強通訊聯(lián)系為手段，博采眾長的才干，同時也為耐克品牌公司這位“落伍者”搭起了充分施展的大舞臺。但這一新戰(zhàn)略要求耐克品牌公司各部門全力合作。在一次中層管理會議，總裁克位克向60名經理闡述“合作經營方式”的重要性，奈特雖然平時不喜歡開會，但也在后排列席了會議。克拉克談到，耐克品牌公司在使交流渠道更加暢通及加快決策方面做的還很不夠。“我們的基因里生長著合作意識，”他總結說：“但以前那種一部分人聚集在大廳里決策的日子已一去不復返了。”奈特耐心地傾聽著，直到克拉克邀請他——這位意外的來賓——到前臺去，他身著雙排扣西服及一雙寒酸的平底便鞋，奈特看上去有些衣冠不整。他緩步穿過走道，當燈光著他時，他瞇起了黯淡的眼睛，他用笑話強調溝通渠道的重要性：“幾天前，肖恩·?？斯仡^頂一只青蛙走進一家酒巴。酒巴招待員問：‘那是什么’青蛙回答說：‘我也不知道。開始的時候，它只是我屁股上長的一個肉瘤’。”奈特通過笑話向經理們傳授的信息是：我們必須走向成功，但不能丟掉幽默感，還有我們的叛逆文化。到美國，只有少數首席行政總裁能像奈特那樣，一出現在雇員面前，就能令他們歡欣鼓舞，他的傳奇魅力在于他打出一個最微不足道的手勢，也能讓人回憶起耐克整個輝煌的歷史。

　　體育精神和商業(yè)精神構筑了耐克，錘煉了奈特的精明和強干。奈特起家時，耐克品牌公司只是無名小卒，但他打敗了阿迪達斯，打出自己的牌子。他的成功秘訣是：首先是熱愛體育，而后是打破商業(yè)行為中的條條框框。他仍然戴著折疊式奧克利太陽鏡，也不忌諱開一些難登在雅之堂的玩笑。他是易激動又沉著的人。他的雇員都心甘情愿與他共同創(chuàng)造耐克神話，除此之外，別無他求。盡管如此，奈特首先是一位精明強干的人。他清楚的知道，在過去的歲月中，當他們?yōu)槟茉诟偁幹腥俣鲴R拉松式的不懈努力時，耐克品牌公司碰過壁，經過6年最艱難的發(fā)展，公司成為體育世界中最強大的一支力量。如今，由于年銷售額總是停留在近40億美元，奈特正在尋求擺脫這種滯留不前狀況的途徑。

　　(三)進一步改革創(chuàng)新、實施營銷新策略

　　為了能在已飽和的美國市場站住腳，耐克已更新“外觀”技術，推出了一系列新款跑鞋運動鞋等多種訓練用鞋。他還將致力于擴大范戴克主管的資金達2億美元的房租外運動品部門。旅游鞋外表粗皺的鞋類是鞋行業(yè)中惟一熱門的產品。戶外運動用品部門將在此領域與廷伯蘭德公司等有實力的同行競爭，它的產量已增長了1倍，利潤也高出1倍數。奈特信心十足地認為，到1996年，它將成為耐克品牌公司盈利最佳的部門，銷售額將達到5億美元。

　　同時，耐克也改變銷售方式。戶外用品部門已把銷售的焦點對準了雅皮士和新一代未知的顧客，但耐克品牌公司能否通過運動員認可和電視廣告使他們對耐克鞋感興趣，這一點令人疑慮。為了吸引他們，同時，為了回擊公眾對耐克品牌公司的冷嘲熱諷，耐克品牌公司開展了有史以來最大的宣傳活動。1994年春天，耐克品牌公司調整了廣告形式。退役的籃球明星邁克爾·喬丹穿著芝加哥White Sox的隊服出現在成年棒球春季回聯(lián)賽上，耐克品牌公司趁此機會，把它弄成一次旅游商品展示，這使純粹的棒球愛好者非常惱火。

　　在策劃企業(yè)形象的同時，還有一項重要的是：存貨控制體系，但公司卻常常忽視了它。這種體系被稱為“期貨”，是耐克能夠持續(xù)創(chuàng)利的關鍵所在。耐克要求零售商業(yè)必須提前6—8個月就預訂其總購量的80%，只有這樣耐克才能保證發(fā)貨時間并給予10%的折扣。結果，由于耐克品牌公司對供訂貨情況了如指掌，它有足夠的時間按訂貨來安排生產。這就避免了過多的庫存，同時也確保了能從其按亞洲各分廠獲得較理想的出廠價。零售商們討厭這種制度，因為一時他們對市場的估計出現差錯，他們就會被這些鞋困住。但是耐克的市場吸引他們去試試運氣。雖然耐克的競爭對手也在做同樣的事，但當耐克品牌公司按照已經達成的交易開始發(fā)貨時，它就已經領先對手一程。銳步公司的卡莫迪說：“耐克擁有一個強大的后勤體系，比我們的后勤體系要強大的多。”

　　(四)營銷中的跨文化問題

　　跨文化問題是每一個跨國公司在經營和管理中都要遇到的問題。德國的阿迪達斯是耐克和銳步在歐洲的最大競爭對手。歐洲人出于本能，偏愛歐洲大陸上生產的一切。阿迪達斯正是利用這點向耐克展開強大攻勢。此外，耐克運動鞋價格昂貴，每雙售價高達80—200美元，使一些歐洲人難以接受。針對這點，耐克品牌公司刻意揣摸迎合歐洲人的心理特點。比如法國青年好標榜，美國人就在鞋上貼上價格標簽，以滿足法國青年的身份表現欲。荷蘭25歲以上的人喜歡穿白色的運動鞋，25歲以下的人則喜歡色彩鮮艷的運動鞋，耐克就區(qū)分對待。

　　歐美文化傳統(tǒng)的差異也使一些歐洲人地美國貨深惡痛絕。法國巴黎一所時裝設計學院的絡莉女士對穿運動鞋極為反感，她說：“簡直是墮落，不擦鞋是其一，而最可惡的是穿運動鞋”另一位意大利人稱穿運動鞋上班的女子“丑陋不堪”。但同時迪斯尼樂園與美國電影一樣，美國文化在歐洲大有市場，耐克正在利用美國形象塑造歐洲的“運動鞋族”。國際市場是耐克的策略重點，奈特說，我們都已強烈地意識到，幾年后，本公司在國外開展的業(yè)務要比在國內大的多。問題是，即使目前的國外銷售占了耐克品牌公司總銷售的1/3，但這些業(yè)務的開展只不過是分公司通過單純模仿美國機器實現的。公司必須到足球及其他國際性體育項目中去開辟市場。奈特擔心，在海外，耐克鞋正失去原有的正宗、做工一流的形象。這一切歸咎于忽視營銷策略以及銷售體松散。外國零售商也是怨聲載道，耐克品牌公司總是采用高壓手段強迫他們早早地訂購耐克鞋，而只有美國零售商才習慣這種方式。

　　為了改變這種情況，耐克買斷了世界各地分銷業(yè)務，以期獲得更多的控制權，奈特號召部下集中精力到德國、墨西哥和日本這超級重要市場去開展業(yè)務。在那兒，耐克品牌公司將使零售商們相信：提前訂貨并非樁痛苦的事，廣告宣傳的重點對象將特別放在體育界，耐克還將推出迎合特殊市場要求的旅游鞋。例如，銷往亞洲的羽毛球鞋，銷往新堪的那維亞島的手球用鞋。真正的挑戰(zhàn)還在要找到一批稱職的經理，并給他們灌輸耐克的經營方式。但這個過程充滿艱辛。在美國，奈特相信本公司的經理能干得很出色，因為他知道他們理解耐克這塊牌子的意義。那就是：體育、表演、灑脫自由的運動員精神。這就是傳奇總裁闡述的耐克集體文化的豐富內涵?，F在，奈特很想在國外找一批信得過的經理，由他們開創(chuàng)性地經營其國內市場，并同時維護耐克的信譽。

　　但問題是，耐克文化可能被真正譯出來嗎?出口耐克鞋的同時，奈特還總是念念不忘出口他的耐克文化。原因很簡單：在俄勒岡洲，耐克品牌公司的大院周圍貼著引人注目的體育比賽及表演的消息，這些報道鼓勵人們去買那些旅游鞋，雖然這些售出的運動鞋中有70%，包括耐克鞋，未曾出現在體育館內，一位運動鞋營銷專家認為“消費者始終對體育懷有極大的興趣，而且這種興趣具有持續(xù)性，這一準則至關重要。”為了加強國際行銷力量，耐克正在買斷在世界各地的分銷權，以使公司行使更多的控制權。耐克一方面要讓好生意從國外市場不停地冒出來;另一方面以維護耐克的牌子為宗旨，履行那些根據建議制定的策略。耐克品牌公司在日本的經歷是一個最好的例證，它證明這一過程是非常艱難的。一年前，奈特清楚地知道耐克日本分公司的銷售業(yè)務很大，但是由于它沒有體育、表演與公司牌子的形象結合起來，所以耐克買下了這家公司，對它進行改頭換面的工作。奈特選中了勇吉秋元來領導這項工作。秋元曾為肯德基在日本拓業(yè)立下了汗馬功勞

　　由于各國的文化背景和民族習慣不同，公司在制定營銷戰(zhàn)略和策略時就應當十分重視這個總是像秋元這樣的吸煙者往往把體育運動理解成為一種非常柔和的消遣方式，比如高樂夫球。秋元被送往Beaverton，接受長達4個月的耐克文化及經營方式的教育。他扔掉了香煙，開始跑步。12月，他回到位于東京的耐克日本公司，他下達了公司內部禁止吸煙的命令。對于這個煙霧彌漫的國家，這項禁令無疑是件大事。同時，他還迫使耐克在日本雇員參加長跑訓練，以迎接1994年夏威夷馬拉松賽。耐克總公司與各分公司的聯(lián)系加強之后，耐克得到第一筆“紅利”就是一種專為亞洲人腳形設計的特殊輕型跑鞋的問世。但是對于很多重要方面，特別是耐克這塊牌子本身，秋元并不能完全理解，奈特說，秋元動身回東京之前，想把“放手去干”譯成準確日語提交給耐克部部的經理們。耐克人為此驚恐萬分。奈特回憶說：“我們說：‘不行’，千萬別譯出來。我們決不想掩蓋一個事情——我們的牌子是一個美國牌子。”耐克能夠憑其強調的文化動力跑贏國際競爭這場比賽嗎?家大業(yè)大的耐克現在不比創(chuàng)業(yè)初期，奈特這位傳奇般的企業(yè)家面對的是更大的挑戰(zhàn)。

　　三、點評

　　1、耐克品牌公司自1986年以來股票收益率每年平均增長47%，在1986—1996年期間，《財富》雜志排出在全美1000家公司中，該公司排在前10名之內。其秘訣何在?如果深入研究該公司的理念就會發(fā)現，敢冒風險、打破常規(guī)、標新立異是公司創(chuàng)造奇跡的重要原因?！敦敻弧冯s志資深研究員加里·哈梅爾說，器樂創(chuàng)新的動力來源于思想的創(chuàng)新、企業(yè)理念的創(chuàng)新，就是在現有的行業(yè)改變競爭核心的能力，以及創(chuàng)造全新行業(yè)的能力。這將成為全球企業(yè)下一個根本性的競爭優(yōu)勢。在一個越來越非線性的世界里，只有非線性的戰(zhàn)略才能創(chuàng)造出巨大的新財富。這種戰(zhàn)略理念的調整不是每一個企業(yè)都能做到的。它會給企業(yè)造成陣痛，不首先從企業(yè)文化進行變革，就跨不出這一步，越來越多的公司在證明這一點，并將繼續(xù)證明這一點。

　　2、不斷改革創(chuàng)新、實施營銷新策略是耐克制勝的法寶，也是所有行業(yè)和企業(yè)制勝的法寶。過去十幾年，雖然一些大公司創(chuàng)造了巨大的財富，但是與耐克這些在企業(yè)文化和企業(yè)形象上不斷創(chuàng)新的公司是不可同日而語的。當百貨業(yè)中的守舊公司把注意力集中在改進供貨鏈，并對生產線作大量無足輕重的擴展時，富有創(chuàng)新精神的公司則在創(chuàng)造全新的產品種類和零售概念。1995年4月到1996年4月期間，與互聯(lián)網有關的公司其資本總額從幾乎零的水平增加到了將近兩年100億美元。

　　3、建設公司文化必須注意到自己的個性，發(fā)展自己的個性。必須充分發(fā)展自己與眾不同的個性特征，并建立善于抓住各種新的機會實施文化理念的創(chuàng)新。

　　耐克品牌公司的市場表現

　　耐克品牌公司在女性市場上的廣告更是匠心獨運、魅力無窮。耐克品牌公司比銳步公司較晚進入女性市場，部分原因是耐克認為其氣墊技術革命的廣告主題是針對男士們的，如果當時反過來吸引女性，那么勢必損及男鞋市場的增長勢頭。當時耐克管理曾及時糾正了在加利弗尼亞進行的一些促銷活動，公司認為活動超出了公司的原意。公司管理者不想損害自己作為一家技術先進、勇于創(chuàng)先的體育用品公司的良好聲譽，淪為一個女性味十足的流行用品公司。當耐克品牌公司在青少年市場和男性市場上牢牢站穩(wěn)腳跟后，轉而集中火力進攻女性市場。廣告創(chuàng)意方案的策劃者Janet和 Charlotte兩女士采用自我審勢的方法來了解女性的內心世界，以女人與女人的“對話”作為主要溝通手段。廣告作品采用對比強烈的黑白畫面，背景之上凸現的是一個個交織在一起的“不”字，廣告文字富有情意，意味深長，語氣柔和但充滿一種令人感動的關懷與希望：

　　在你一生中，有人總認為你不能干這不能干那。在你的一生中，有人總說你不夠優(yōu)秀不夠強健不夠天賦，他們還說你身高不行體重不行體質不行，不會有所作為。他們總說你不行，你一生中，他們會成千上萬次迅速、堅定地說你不行，除非你自己證明你行。

　　廣告是登載在婦女喜愛的生活時尚雜志上。廣告文字不像是一個體育用品商的銷售訴求，更像一則女性內心告白，廣告體現出耐克廣告的真實特征：溝通，而非刺激。這則廣告獲得巨大成功，廣告刊發(fā)后，公司總機室的電話鈴聲不斷，許多女性顧客打電話來傾訴說：“耐克廣告改變了我的一生……”、“我從今以后只買耐克，因你們理解我。”這些結果也反映在銷售業(yè)績上，耐克女性市場的銷售增長率快放其男性市場。80年代后期女性市場上耐克遠遜銳步的狀況、發(fā)生根本改變。研究表明，在這市場上耐克品牌的提及率及美譽度已超過銳步。

　　耐克品牌公司在短短的二、三十年時間里，由一家簡陋的小鞋業(yè)公司成長為行業(yè)霸主，由鮮為人知到今天名滿天下(在美國知名度幾乎為100%)，耐克行銷傳播居功甚偉。

耐克標志的設計理念

耐克商標象征著希臘勝利女神翅膀的羽毛，代表著速度，同時也代表著動感和輕柔。耐克公司的耐克商標，圖案是個小鉤子，造型簡潔有力，急如閃電，一看就讓人想到使用耐克體育用品后所產生的速度和爆發(fā)力。首次以“耐克”命名的運動鞋，鞋底有方形凸粒以增強穩(wěn)定性，鞋身的兩旁有刀形的彎勾，象征女神的翅膀。

NIKE這個名字，在西方人的眼光里很是吉利，而且易讀易記，能叫得很響。耐克商標象征著希臘勝利女神翅膀的羽毛，代表著速度，同時也代表著動感和輕柔。耐克公司的耐克商標，圖案是個小鉤子，造型簡潔有力，急如閃電，一看就讓人想到使用耐克體育用品后所產生的速度和爆發(fā)力。首次以“耐克”命名的運動鞋，鞋底有方形凸粒以增強穩(wěn)定性，鞋身的兩旁有刀形的彎勾，象征女神的翅膀。

拓展資料：

標志發(fā)展簡介：

1.1971年，因為名叫耐克的勝利女神有一對舞動的翅膀，學生卡洛林·戴維森設計了第一個Swoosh標志。

2.1978年，耐克的Swoosh標志由框線變?yōu)閷嵭危霈F在標準字的下方，更加醒目突出。

3.1985年，標志組合在方形中，形成正負效果。

4.如今，Swoosh標志依據需要被單獨運用。

耐克企業(yè)vi設計目錄（耐克企業(yè)vi設計目錄是什么）

VI的設計內容怎么劃分

VI的設計內容分為基本要素和應用要素兩大部分：

VI基本要素包括標志、標準字、標準色、標準組合等基礎設計項目，這些項目是企業(yè)形象的核心部分，只有嚴格執(zhí)行設計標準，才可能在日后不斷完善形象，實現傳播的一致性。標志是一個組織的象征與識別符號，是VI的核心；標志應具有高度的國際性和極富內涵的藝術性，同時避免雷同或抄襲。

VI應用要素這包括所有視覺所及的傳達物，是一個龐大的系統(tǒng)，一般包括如下10個方面：辦公事物系統(tǒng)這一部分，嚴格規(guī)定了辦公用品的版式、規(guī)格、材料及制作工藝，形成了辦公事物特有的嚴肅、完整和精確度，同時也展示了現代辦公的高度集中化和強大的企業(yè)文化向各個領域滲透傳播的攻勢。其主要項目有"信封、信紙、便箋、公函、名牌、胸卡、憑單、公文封、公文夾，合同、卡片、請柬、工作證、備忘錄、票據品牌VI與企業(yè)VI的不同品牌VI與企業(yè)VI，首先是針對的對象由很大的不同：企業(yè)VI針對的主要是與企業(yè)直接打交道的小眾群體，比如經銷商、供應商、政府機關等；而品牌VI針對的主要對象是消費者、是大眾。更主要的是接觸的有效半徑不同：企業(yè)VI、CI要解決核心課題的首先是直接的小眾接觸，關系更緊密、但面對面為主的接觸面畢竟有限；品牌VI、CI要解決核心課題的是間接的大眾接觸，關系更松散、但效應更廣泛。品牌VI與企業(yè)VI，“有效半徑”大不相同，擔負的市場職能也有很大的不同。企業(yè)VI的相關應用，比如名片、辦公用品、辦公環(huán)境，只有關聯(lián)單位才會接觸到，除了個別消費者與周邊人群，最大多數的消費者幾乎永遠都沒有機會接觸到企業(yè)內部環(huán)境?；▓@一樣的廠區(qū)也好，家庭作坊式的廠區(qū)也好，消費者不可能一一接觸到，消費者更重視是品牌形象與強勢品牌帶來的品質保障，比如NIKE品牌委托全球各地的企業(yè)在加工，消費者認的是耐克這個品牌，而非加工企業(yè)。所以我們講究企業(yè)形象同時，還要講究品牌形象，除了導入企業(yè)CI、VI，還要導入品牌CI、VI。聽到這里，有人心里也許會唧咕，“永遠都有做不完的事！”是的，做企業(yè)、做營銷就是很“煩瑣”，似乎有“成千上萬”件事情等著你去做，而且少哪個多不成。品牌與企業(yè)不同，但并不意味著品牌與企業(yè)沒有任何關系。事實上企業(yè)是品牌存在的內環(huán)境，企業(yè)的VI裝潢，仿佛家具的室內裝潢；品牌仿佛是這個家庭走出的成員，代表他個人形象的是他的穿著打扮。出門在外的人，人們根本沒有機會接觸他的居所。打個夸張一點的比方，僅僅做了企業(yè)VI而沒有做品牌VI，仿佛一個居室裝潢豪華精致的人，衣著邋遢的走在大街上，甚至象流浪漢一樣蓬頭垢面。品牌VI設計要點企業(yè)形象的視覺識別核心是標志，而品牌形象的視覺識別系統(tǒng)的核心元素是品牌符號，這是品牌VI與企業(yè)VI在設計表達上的不同。對市場敏感的人，標志往往是高度抽象、高度凝煉的，經常是多重意義的復合，解釋起來意義豐厚無比，若沒有解釋員，則晦澀難懂、不知所云。這責任并不在設計標志的設計師。因為標志只是一個點狀的視覺符號，高度凝煉或高度片面是標志與生俱來的屬性。人類的信息主要是通過視覺輸入的，“讓視覺說話！”是全球范圍內品牌傳播策劃設計者共同的努力。如果畫面視覺沒有表達任何實質的信息，廣告中視覺部分的投資就在不知不覺中被浪費了。事實上，幾十年來，視覺營銷一直在國際上大行其道，只是部分國家、部分企業(yè)、部分從業(yè)人員尚未意識到視覺在品牌營銷中扮演的角色。品牌推廣除了標志之外，還需要另外一個符號，表意更明確、個性更強烈的符號——無需解釋就可以解讀的符號（如果含糊不清，也是有策略的含糊，達到諸如品牌記憶出位，或者品牌杰出聯(lián)想的目的）。

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