商業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略（商業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略目標）

大家好！今天讓創(chuàng)意嶺的小編來大家介紹下關于商業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略的問題，以下是小編對此問題的歸納整理，讓我們一起來看看吧。

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本文目錄:

• 1、如何制定企業(yè)戰(zhàn)略

• 2、企業(yè)商業(yè)模式和企業(yè)戰(zhàn)略是什么關系？

• 3、怎樣做好企業(yè)戰(zhàn)略？

• 4、企業(yè)常用戰(zhàn)略有哪些?

一、如何制定企業(yè)戰(zhàn)略

市場營銷是企業(yè)最重要的職能戰(zhàn)略，有效的市場營銷戰(zhàn)略是企業(yè)成功的基礎。市場營銷活動涉及從進行市場調研、預測，分析市場需求，確定目標市場，制定營銷戰(zhàn)略，實施和控制具體營銷戰(zhàn)略的全過程。其中，高層營銷戰(zhàn)略決定市場營銷的主要活動和主要方向。其基本內容包括：市場細分戰(zhàn)略、市場選擇戰(zhàn)略、市場進入戰(zhàn)略，市場營銷競爭戰(zhàn)略和市場營銷組合戰(zhàn)略。

工具/原料

營銷思維

方法/步驟

1市場細分就是根據購買者對產品或營銷組合的不同需要，將市場劃分為不同的小的子目標市場，并且針對子目標市場的共性，調整和配合適當的營銷戰(zhàn)略，以更有效地滿足消費者需求，實現企業(yè)使命、目標和戰(zhàn)略的過程。市場細分的實質是需求的細分。

2按照顧客對產品不同屬性的重視程度劃分，就會形成以下三種模式的細分市場，即同質偏好、分散偏好、集群偏好。

3細分市場可以使用不同的變量。這些變量大體可分為地理細分、人口細分、心理細分、行為細分。

戰(zhàn)略管理過程包括三個階段：戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)術運用（戰(zhàn)略實施）和戰(zhàn)略評價。

一、戰(zhàn)略制定——包括確定企業(yè)任務，分析企業(yè)的外部機會與威脅和企業(yè)內部優(yōu)勢與弱點，建立長期目標，制定可供選擇的戰(zhàn)略，以及選擇特定的實施戰(zhàn)略。戰(zhàn)略制定過程所要決定的主要問題有：企業(yè)進入何種新產業(yè)？放棄何種產業(yè)？如何配置資源？是否進入新的地域？是否擴大市場范圍？是否擴大經營或進行多元經營？是否進行合并或建立合資公司？如何防止被敵意接管？由于沒有任何企業(yè)擁有無限的資源，戰(zhàn)略制定者必須確定在可選擇的戰(zhàn)略中，哪一種能夠使公司獲得最大收益。戰(zhàn)略決策將使公司在相當長的時期內與特定的產品、市場、資源和技術相聯系。

二、戰(zhàn)術運用（戰(zhàn)略實施）——在這一過程中，要求公司樹立年度目標、制定政策、激勵雇員和配置資源，各個職能部門制定具體的戰(zhàn)術，以便使制定的戰(zhàn)略得以貫徹執(zhí)行，也就是戰(zhàn)略實施階段。戰(zhàn)術運用活動包括培育支持戰(zhàn)略實施的企業(yè)文化，建立有效的組織結構，制定預算，建立和使用信息系統(tǒng)，制定各種行動。方案和具體計劃措施。戰(zhàn)術運用往往被稱做是戰(zhàn)略管理的行動階段，實施意味著動員雇員和管理者將已制定的戰(zhàn)略付諸行動。已經制定的戰(zhàn)略無論多么好，但如未能實施，便不會有任何實際作用。戰(zhàn)術運用活動受企業(yè)中的所有雇員及管理者的素質和行為的直接影響，往往被看作是戰(zhàn)略管理過程中難度最大的階段，因此，在該階段人力資源的開發(fā)和利用是關鍵環(huán)節(jié)。為激勵整個公司的管理者和雇員以自豪感和熱情為實現已明確的目標而努力工作，要求每個分公司或部門在戰(zhàn)術運用階段都必須回答諸如這樣的問題：“為實施企業(yè)戰(zhàn)略中屬于我們責任的部分，我們必須做什么？”以及“我們能將工作做得多好？”

三、戰(zhàn)略評價——這是戰(zhàn)略管理的最后階段。由于外部及內部因素處于不斷變化之中，所有戰(zhàn)略都將面臨不斷地調整與修改，所以管理者需要及時地了解哪一特定的戰(zhàn)略管理階段出了問題，而戰(zhàn)略評價便是獲得這一信息的主要方法。戰(zhàn)略評價活動包括：重新審視外部與內部因素；度量業(yè)績；采取糾正措施。戰(zhàn)略評價是必要的，因為今天的成功并不保證明天的成功，成功總是和新的、不同的問題并存，自滿的公司必然失敗。

4有效的市場細分應具備如下五個特征：可衡量性、可贏利性、可進入性、可區(qū)分性、可行動性。

5一般而言，企業(yè)有五種目標市場選擇模式：(1)單一市場集中化、(2)選擇性專業(yè)化、(3)產品專業(yè)化、(4)市場專業(yè)化、(5)全面進入、(6)大規(guī)模定制

6一般來說，企業(yè)進入某個市場，最好一次只進入一個細分市場，并隱藏自己的全盤計劃，這樣，競爭對手就無法知道企業(yè)要進入的下一個細分市場，從而有利于企業(yè)整個進入戰(zhàn)略的實現。

二、企業(yè)商業(yè)模式和企業(yè)戰(zhàn)略是什么關系？

一、商業(yè)模式與戰(zhàn)略管理的聯系：

1、商業(yè)模式與戰(zhàn)略具有相同的本質

Elliot(2002) ，Magretta(2002) 和

Chesbrough(2010)等認為商業(yè)模式與戰(zhàn)略是不同的，它們的區(qū)別主要在于，商業(yè)模式是“價值創(chuàng)造”導向,戰(zhàn)略是“建立競爭優(yōu)勢”導向。然而，從商業(yè)模式概念的遞進過程可以看出，這兩種導向應是相互依存和不分割的。

Morris, Schindehutte, and

Allen(2003)認為，從經濟層面到運營層面再到戰(zhàn)略層面，定義的綜合性是遞進的。目前來看,國外對商業(yè)模式的定義大部分屬于戰(zhàn)略層面。

“價值創(chuàng)造”導向是基于經濟層面和運營層面的定義而對商業(yè)模式的定位，其中經濟層面描述的是對企業(yè)價值的創(chuàng)造(包括成本控制和收入來源)，運營層面描述的是對顧客價值的創(chuàng)造。這兩個層面的定義未強調所創(chuàng)造的價值必須具有獨特性、不可模仿、不可替代，由于缺乏這三個特點的價值是不可持續(xù)的，這樣的商業(yè)模式無法持久(Mansfield

and Fourie

，2003)，是不值得研究的。所以商業(yè)模式的概念進一步發(fā)展，出現了戰(zhàn)略層面的商業(yè)模式定義，即商業(yè)模式是符合以上三個特點的價值創(chuàng)造邏輯，能為企業(yè)建立競爭優(yōu)勢。

可見，戰(zhàn)略層面的商業(yè)模式的本質，是對能夠獲得競爭優(yōu)勢的價值創(chuàng)造活動的描述(經濟邏輯、運營邏輯、戰(zhàn)略方向分別描述了價值活動開展方式及其所遵循的戰(zhàn)略原則)。盡管Mansfield

and Fourie后來又提出了整合性定義，但其與戰(zhàn)略層定義實質是相同的，只是在內容描述上顯得更飽滿些。

戰(zhàn)略是通過對企業(yè)行為的謀劃獲取競爭優(yōu)勢(希特，2009)，而競爭優(yōu)勢來自于企業(yè)價值鏈的某些環(huán)節(jié)(波特，1985)，這些環(huán)節(jié)能夠創(chuàng)造獨特的、不可替代的、不可模仿的價值，可以看出，戰(zhàn)略的本質是通過對符合以上三個特點的價值創(chuàng)造活動的規(guī)劃，為企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢。

由以上分析可知，商業(yè)模式和戰(zhàn)略的本質是相同的，從價值活動實施前的角度定義，它們都是對能夠獲得競爭優(yōu)勢的價值創(chuàng)造活動的規(guī)劃或設計;從實施后的角度，它們就成了對帶來了競爭優(yōu)勢的價值

2、商業(yè)模式是對已實施的戰(zhàn)略的描述，與戰(zhàn)略在內容上高度一致

商業(yè)模式的內容可以通過其構成要素或三個邏輯層面來描述，構成要素和三個邏輯層面是完全一致的,它們可以歸入不同的邏輯層面。

(1)、商業(yè)模式是對已實施的戰(zhàn)略的描述

將價值鏈上的價值活動方式作為中介(中間變量)，來對商業(yè)模式和戰(zhàn)略的內容進行比較分析。價值活動方式包含了價值創(chuàng)造過程中所有的價值活動、結構及價值璉中的伙伴關系。

首先，經濟邏輯和運營邏輯是對戰(zhàn)略措施體系的描述，它們是等價的。價值鏈各環(huán)節(jié)由企業(yè)的各種職能構成，職能戰(zhàn)略是對價值鏈上所有價值活動的具體規(guī)劃，實施后的(職能)戰(zhàn)略措施體系直接表現為企業(yè)價值璉上的價值活動方式。根據商業(yè)模式的定義，運營邏輯和經濟邏輯是對價值活動方式的描述，所以它們實際上就是對已實施的戰(zhàn)略措施體系的描述。正如前面案例和圖1所示，運營邏輯和經濟邏輯是從已實施的戰(zhàn)略措施體系(價值活動方式)中歸納而來，是戰(zhàn)略措施體系本身所具有的。需要說明的是，經濟邏輯描述了企業(yè)在價值璉環(huán)節(jié)上的盈利方式，而盈利實際上是對企業(yè)價值的體現或回報，所以經濟邏輯可以看做是對企業(yè)價值的創(chuàng)造過程。經濟邏輯和運營邏輯包含了企業(yè)價值和顧客價值創(chuàng)造方式，是對戰(zhàn)略措施體系的全面描述，所以它們是等價的。

其次，(商業(yè)模式中的)戰(zhàn)略方向描述了戰(zhàn)略原則。因為商業(yè)模式來自于對價值活動方式的描述和分析，商業(yè)模式中的戰(zhàn)略方向必然從價值活動方式中得到。盡管價值鏈活動方式是對戰(zhàn)略措施體系的直接體現，但企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務戰(zhàn)略、核心競爭力又體現在戰(zhàn)略措施體系上，所以可以通過可視的價值鏈活動來察覺這些戰(zhàn)略原則。通過對價值活動的分析可能無法察覺所有戰(zhàn)略原則，但這并不影響戰(zhàn)略方向與戰(zhàn)略原則的高度一致性。

(2)、商業(yè)模式和戰(zhàn)略在內容上高度一致

因為商業(yè)模式是對戰(zhàn)略的描述，兩者在內容上必然一致。下面結合案例進行說明。

Morris, Schindehutte and

Allen(2003)經過對19個文獻中提到的商業(yè)模式構成要素的匯總分析，認為能夠獲得競爭優(yōu)勢的商業(yè)模式，包含三個方面的八個要素：價值定位(產品或服務內容、目標顧客、基本市場競爭戰(zhàn)略);價值創(chuàng)造和傳遞系統(tǒng)(資源和能力、價值創(chuàng)造過程、價值鏈中的定位);價值獲取(收入來源、企業(yè)經濟)。根據前面的案例，國美電器的采購、供應、銷售、人力資源管理等職能戰(zhàn)略措施，都屬于價值活動方式，它們構成了“價值創(chuàng)造過程”。國美在“價值鏈中的定位”是通過控制終端而占據價值鏈中的主導地位;“產品和服務內容、目標顧客、基本市場競爭戰(zhàn)略、資源和能力”等要素可在國美的戰(zhàn)略定位、低成本戰(zhàn)略、核心競爭力等戰(zhàn)略內容中完全體現;“收入來源、企業(yè)經濟”指國美在財務上的收入和運作方式?？梢钥闯?，商業(yè)模式的構成要素與戰(zhàn)略內容一一對應且高度一致。

3、商業(yè)模式理論屬于戰(zhàn)略理論范疇

既然商業(yè)模式與戰(zhàn)略在本質和內容上是一致的，商業(yè)模式理論必然屬于戰(zhàn)略理論范疇。明茨伯格等(2002)將戰(zhàn)略理論歸為十大學派。其中學習學派將戰(zhàn)略視為一種模式，模式是對已實施的戰(zhàn)略的描述。學習學派認為戰(zhàn)略無法提前設計，只有根據變化的環(huán)境及不斷的試錯，即經歷持續(xù)的學習過程，才能得到一個有效的模式。這些觀點，將商業(yè)模式理論與學習學派聯系了起來。由于競爭的強化和新技術的不斷涌現，新的商業(yè)模式層出不窮，為了建立有效或更好的商業(yè)模式，不斷的試錯或學習也是不可避免的。然而，隨著商業(yè)模式理論的發(fā)展，更多的戰(zhàn)略理論，如核心競爭力，市場定位等被其吸納了進來，這些都是為了設計具有競爭優(yōu)勢的商業(yè)模式的需要，在直觀的經濟邏輯、運營邏輯基礎上增加的。這使得商業(yè)模式理論與設計和定位學派等更多的學派產生了聯系，并逐漸顯示出與這些學派的理論的趨同?？傊?，所有商業(yè)模式理論內容均可從戰(zhàn)略理論中尋蹤溯源。

二、商業(yè)模式與戰(zhàn)略管理的區(qū)別

商業(yè)模式與戰(zhàn)略的區(qū)別主要在于關于它們的理論側重點的不同。

1、商業(yè)模式理論與戰(zhàn)略理論研究的側重點不同

由于新技術(如互聯網)、新觀念(如價值網絡)的不斷涌現，企業(yè)在制定戰(zhàn)略措施體系時可以有更多選擇，于是很多別具特色的(職能)戰(zhàn)略措施體系出現了。這引起了人們對戰(zhàn)略措施體系及其所呈現的商業(yè)模式的研究的興趣，商業(yè)模式理論的主要研究對象或側重點就是這些別具特色的戰(zhàn)略措施體系。

商業(yè)模式理論從戰(zhàn)略制定的結果處開始研究，著重于對特定(屬于某個企業(yè)的)戰(zhàn)略措施體系的分析，歸納出其包含的各種內在邏輯特別是價值創(chuàng)造邏輯，不同的邏輯呈現出不同的商業(yè)模式。商業(yè)模式所包含的邏輯關系對企業(yè)構建具體的戰(zhàn)略措施具有很好的指導作用，這是戰(zhàn)略理論所欠缺的。戰(zhàn)略理論從戰(zhàn)略制定的源頭開始研究，主要研究戰(zhàn)略制定方法及形成過程，缺少對具體戰(zhàn)略措施的研究。

因為戰(zhàn)略理論缺少對具體戰(zhàn)略措施體系內在邏輯的研究，人們并沒意識到運營邏輯和經濟邏輯是戰(zhàn)略措施體系本身所包含或應該包含的，所以往往認為商業(yè)模式和戰(zhàn)略是兩回事。

2、商業(yè)模式和戰(zhàn)略在概念表述上不同

由于理論研究的側重點不同，造成它們在概念表述上不同。商業(yè)模式從戰(zhàn)略措施層面著手研究，所以在概念表述上，除了戰(zhàn)略方向，還包含從戰(zhàn)略措施體系中得到的經濟、運營邏輯，這與戰(zhàn)略的概念表述區(qū)別很大。特別是經濟層面或運營層面的商業(yè)模式定義，不包含戰(zhàn)略方向，讓人覺得商業(yè)模式無任何戰(zhàn)略意圖。

3、商業(yè)模式理論擁有戰(zhàn)略理論所不具備的特點

由于難以歸類，商業(yè)模式常常通過案例來描述，比如國美模式、京東模式等，這賦予了商業(yè)模式理論的具體性和形象性特點。這些特點使商業(yè)模式理論對管理者更具指導性，更易于接受和產生興趣。企業(yè)可以借鑒這些具體的模式來構建自己的戰(zhàn)略措施。另外，由于商業(yè)模式的直觀性，基于對商業(yè)模式的分析和創(chuàng)新可以更好地尋找企業(yè)核心競爭力來源。

4、戰(zhàn)略理論的很多重要內容是商業(yè)模式理論所不具備的

比如波士頓矩陣、SWOT分析等分析工具，并未出現在商業(yè)模式理論中，另外很多戰(zhàn)略學派的重要戰(zhàn)略理論或觀點也是商業(yè)模式理論所未涉足的。

由于以上區(qū)別，戰(zhàn)略制定過程中，應將商業(yè)模式理論與戰(zhàn)略理論相結合。理論側重點的不同，并不影響商業(yè)模式與戰(zhàn)略在內容上的一致，只是內容的形成方法不同而已。

三、怎樣做好企業(yè)戰(zhàn)略？

要做好戰(zhàn)略，需要明確如下三個概念：戰(zhàn)略、戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略管理。

戰(zhàn)略就是方向與目標。戰(zhàn)略的本質是選擇。選擇的難點在放棄。

戰(zhàn)略規(guī)劃包括制定戰(zhàn)略以及為實現企業(yè)戰(zhàn)略目標所設計的步驟（路徑）、策略及具體的舉措。

戰(zhàn)略管理有廣義與狹義之分。廣義戰(zhàn)略管理包括戰(zhàn)略規(guī)劃，狹義戰(zhàn)略管理就是戰(zhàn)略規(guī)劃在實施過程中的檢查（戰(zhàn)略質詢） ，調整與期終戰(zhàn)略審計。

制定戰(zhàn)略規(guī)劃，實施戰(zhàn)略管理的意義：

首先，企業(yè)發(fā)展到一定程度，要再發(fā)展或更進一步，或者是遇到發(fā)展障礙或困境，又或者是謀求在市場競爭中獲勝，這些都需要戰(zhàn)略方針指引；

同時，僅有戰(zhàn)略方針是不夠的。還需要規(guī)劃具體的步驟、策略以及一系列的舉措，刻畫出可行的路徑，來保障戰(zhàn)略實現。

同時，企業(yè)內外環(huán)境時刻都處于變動之中，戰(zhàn)略制定后并非一成不變，而是要積極地進行戰(zhàn)略管理。包括根據內外變化對戰(zhàn)略進行相應調整，與內外環(huán)境保持動態(tài)平衡；同時，戰(zhàn)略在實施過程中，也會逐步曝露初始的戰(zhàn)略設計所存在的不足，比如缺陷或考慮不周，這都需要對戰(zhàn)略予以改進完善。

當然，要做好戰(zhàn)略規(guī)劃與管理并非易事，沒有精湛的功力，也就一般般了。

企業(yè)可以自己組織內部人員編制戰(zhàn)略規(guī)劃，實施戰(zhàn)略管理，也可聘請外部咨詢機構幫助。

國內戰(zhàn)略咨詢機構有明德戰(zhàn)略，創(chuàng)始人婁勇是國內戰(zhàn)略管理第一人，專注戰(zhàn)略二十年，美譽深具，企業(yè)信服。

四、企業(yè)常用戰(zhàn)略有哪些?

常見的有愿景、戰(zhàn)略目標、業(yè)務戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。

愿景為企業(yè)指明了發(fā)展方向，戰(zhàn)略目標明確了企業(yè)的發(fā)展速度與發(fā)展質量，業(yè)務戰(zhàn)略明確了企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展點，職能戰(zhàn)略確定了企業(yè)的發(fā)展能力，通過四個上下相互支撐的組成部分，形成了能夠解決企業(yè)發(fā)展問題的發(fā)展戰(zhàn)略理論體系。

企業(yè)從發(fā)展方向、發(fā)展速度與質量、發(fā)展點和發(fā)展能力四個方面入手，來系統(tǒng)地解決企業(yè)的發(fā)展問題，四個方面又構成了發(fā)展戰(zhàn)略的四個重要組成部分，所以是愿景、戰(zhàn)略目標、業(yè)務戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。

發(fā)展戰(zhàn)略理論使企業(yè)競爭的焦點由競爭轉向發(fā)展，企業(yè)可以通過競爭來實現發(fā)展，還可以通過合作來實現發(fā)展，也可以避開競爭，選擇更具前景的領域來發(fā)展。

擴展資料：

企業(yè)成長戰(zhàn)略競爭存在的重要性：

產業(yè)結構極大地影響了企業(yè)競爭規(guī)則的制定和競爭戰(zhàn)略的選擇。產業(yè)結構分析是建立競爭戰(zhàn)略的基石，了解產業(yè)結構始終是戰(zhàn)略制定的出發(fā)點。

波特創(chuàng)造性地建立了五個競爭力分析模型，認為一個行業(yè)的競爭狀態(tài)和盈利能力取決于五個基本競爭力之間的相互作用，即進入威脅、替代威脅、買家議價能力、供應方議價能力和來自現有競爭對手的競爭,

競爭力量中的每一個都受到許多經濟和技術因素的影響。波特在競爭戰(zhàn)略理念的指導下，提出企業(yè)戰(zhàn)略的核心是獲得競爭優(yōu)勢，戰(zhàn)勝競爭對手。獲得競爭優(yōu)勢，擊敗競爭對手。

企業(yè)必須從這三種基本戰(zhàn)略中選擇一種作為主導戰(zhàn)略。要么將成本控制在比競爭對手更低的水平，要么在企業(yè)產品和服務中創(chuàng)造獨特的功能，讓客戶感覺到企業(yè)比其他競爭對手提供了更多的價值，要么企業(yè)致力于為特定的競爭對手服務產品類別，一個特定的細分市場。

參考資料來源：百度百科-發(fā)展戰(zhàn)略

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