華與華工作氛圍怎么樣（華與華公司好嗎）

大家好！今天讓創(chuàng)意嶺的小編來大家介紹下關(guān)于華與華工作氛圍怎么樣的問題，以下是小編對此問題的歸納整理，讓我們一起來看看吧。

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本文目錄:

• 1、《華與華方法》【35】產(chǎn)品即命名

• 2、全球知名管理咨詢公司

• 3、貓叔推薦：《上行》一本普通人的創(chuàng)富實戰(zhàn)指南，作者簡直是太真誠了！

• 4、【03】《華與華方法》企業(yè)第一原理：科斯的交易成本原理

一、《華與華方法》【35】產(chǎn)品即命名

100、產(chǎn)品=購買理由+使用體驗

101、產(chǎn)品即命名

102、從臨門一腳開始，后工序決定前工序

103、讓顧客向我們買，更要設(shè)計如何讓顧客替我們賣

前面在企業(yè)戰(zhàn)略部分，我們討論了產(chǎn)品三戰(zhàn)略：

（1）業(yè)務(wù)組合產(chǎn)品結(jié)構(gòu)

（2）每一塊業(yè)務(wù)，每一支產(chǎn)品扮演的戰(zhàn)略角色和承擔(dān)的戰(zhàn)略任務(wù)

（3）推出的戰(zhàn)略次序

這一節(jié)我們討論具體產(chǎn)品開發(fā)創(chuàng)意的話題。

產(chǎn)品開發(fā)創(chuàng)意的原點是什么？一般人會說是消費需求，要去研究消費需求。也有人說，消費者不知道他需求什么，你不做出來，他就沒需求。

我們說，始終服務(wù)于最終目的，隨時回到原點思考。最終讓消費者購買產(chǎn)品的原因是什么，我們就從這兒開始，這就是“購買理由”。購買理由，是最后的臨門一腳，我們就要從這里開始創(chuàng)意開發(fā)產(chǎn)品。

當(dāng)消費者購買了產(chǎn)品之后，他會使用產(chǎn)品，要模擬他的使用情景，創(chuàng)造使用體驗，這體驗讓他滿意，讓他驚喜，讓他覺得有樂趣，讓他覺得“值得回憶，樂于談?wù)摗薄獦酚谡務(wù)摚褪翘嫖覀儌鞑?，就是替我們賣。

周鴻祎是顧客體驗的大師，所以他能想出“你的開機速度多少秒，你已擊敗全國百分之多少的小伙伴”這樣的使用體驗。我之前的產(chǎn)品公式是“產(chǎn)品=購買理由”，讀了他的《周鴻祎自述》，我改成了“產(chǎn)品=購買理由+使用體驗”。

購買理由，是客戶思維；使用體驗，是用戶思維。用戶思維，當(dāng)然比客戶思維更負(fù)責(zé)任。

舉幾個案例吧：

第一個，是貴州益佰制藥“克刻牌冰喉30分鐘潤喉糖”的案例。前面說過益佰制藥克刻品類品牌案例?？丝碳热皇且粋€咳嗽藥品牌，那么，我們認(rèn)為，她的邊際效益，金角銀邊的銀邊，足以支持一個喉糖產(chǎn)品，這也是釋放邊際收益。華與華給益佰制藥提出了潤喉糖產(chǎn)品開發(fā)的建議。

華與華怎么提建議呢，就是把產(chǎn)品創(chuàng)意出來，包裝設(shè)計出來，建議他們生產(chǎn)銷售。這是華與華的工作方法，重復(fù)一遍我們前面說的華與華方法工作原理：

（1）學(xué)習(xí)客戶的業(yè)務(wù)，理解客戶的業(yè)務(wù)，重新想象，重新設(shè)計客戶的業(yè)務(wù)。

（2）用超級符號的方法來降低品牌營銷傳播成本。

在前面的案例里，我們?yōu)橐姘壑扑帯?60、葵花藥業(yè)都重新設(shè)計了業(yè)務(wù)。后兩個成功了，前一個半途而廢，我心有不甘啊，這回我提議一個具體產(chǎn)品，用這個具體產(chǎn)品的成功，再推動我的克刻戰(zhàn)略。

“行有不得，反求諸己?！边@是儒家思想最基本的工作原理，無論什么事干不成，都在自己身上找原因，看自己還能做什么。反正你怪別人沒用。

比如很多人悲憤投標(biāo)比稿機制，但他們就沒有想想投標(biāo)比稿的“原理”是什么，原理是客戶提出一個工作任務(wù)，通過投標(biāo)比稿來選擇最好的解決方案供應(yīng)商。華與華為什么不投標(biāo)比稿呢，因為華與華就是提出任務(wù)的公司，不僅是解決方案供應(yīng)商，更是“任務(wù)供應(yīng)商”?？蛻艚o我們派活，我們也給客戶派活。我立的項，誰來投標(biāo)啊？

我們把下圖這個冰喉30分鐘包裝的最終呈現(xiàn)，拿到客戶會議室。我說，人們吃喉糖的體驗，是吃的時候很舒服，嗓子干癢痛得到緩解，十幾分鐘，一顆糖吃完之后，又開始不舒服了。所以，我們做一個能持續(xù)30分鐘的?？梢园烟亲鲇惨稽c，讓它融化慢一點。如果還是達不到30分鐘，我們把糖做大一點，那我還多一句廣告語——一粒頂過去兩粒。

這是產(chǎn)品開發(fā)的創(chuàng)意，是依據(jù)生活的常識，并不需要什么醫(yī)藥專業(yè)知識。

在產(chǎn)品創(chuàng)意之后，更重要的是營銷傳播的創(chuàng)意，核心就是品牌命名。

華與華方法說：產(chǎn)品即命名。

命名是決定性的，我們將這個產(chǎn)品命名為“冰喉30分鐘”。

它最終實現(xiàn)了華與華方法說的“放上貨架就開賣”，在上市第一年，沒有任何廣告實現(xiàn)了7000萬年銷售，兩年后達到2億一年。

這樣我們就得到一個產(chǎn)品開發(fā)的流程：

產(chǎn)品創(chuàng)意→產(chǎn)品命名→包裝設(shè)計→立項會議→產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)書→技術(shù)開發(fā)→規(guī)?；a(chǎn)→銷售。

研發(fā)，R&D，R是研究，D是開發(fā)。研究是技術(shù)問題，開發(fā)是營銷問題。營銷找到購買理由，提出產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)書，研發(fā)部門完成研發(fā)。營銷一定要領(lǐng)導(dǎo)研發(fā)。市場部一定要抓產(chǎn)品開發(fā)。很多企業(yè)，研發(fā)和市場基本上老死不相往來，有厚厚的部門墻，華與華一直致力于幫助企業(yè)打破部門墻，我還專門寫過一篇文章，呼吁市場部要搞大部制，要搞成公司里的發(fā)改委。

接下來講“產(chǎn)品即命名”。

如果我們不叫“冰喉30分鐘”，而是叫“克刻長效潤喉糖”，然后再打廣告說冰喉持續(xù)30分鐘，那一年投入2億廣告費，它也不一定能做起來。

這是一個語言哲學(xué)問題——詞語的權(quán)能大于話語的權(quán)能。

你說一句話，別人可能不一定相信，有心理防線。但是，在命名里，在詞語里，在名字里，別人就沒有心理防線，就接受了。

而且，直接在名字里，我們就不需要廣告語了，這又節(jié)省了成本。我們經(jīng)常說：“你能不能說一句話就把這產(chǎn)品賣出去？”覺得這樣很厲害的樣子。其實，這成本已經(jīng)太高了，做到極致，是一句話都不用說，靠一個名字就能賣出去。

詞語的權(quán)能大于話語的權(quán)能。假如你說：“別克商務(wù)車，貴賓級的享受。”那只是一句普普通通的廣告語罷了。假如你說：“別克貴賓級商務(wù)車”，那人家感覺要多賣5萬塊錢。

還有二十年前那個“TCL清晰型無繩電話”的案例。步步高是無繩電話第一品牌，可以說開創(chuàng)了無繩電話市場，那個著名的“賤賤”的廣告，一個小男人坐在馬桶上打電話：“小麗啊，股市又升了哦！”然后是廣告語：“步步高無繩電話，方便千萬家?！?/p>

TCL是后來者，那天我去深圳著名平面設(shè)計師陳紹華家做客，看見他正在給TCL無繩電話設(shè)計包裝——TCL清晰型無繩電話。我一驚，心想這是誰的招，好“毒”！他是清晰型，別人就不清晰了，那無繩電話，走遠了反正都不清晰。

果然，過了一陣子在電視上看見TCL的廣告，和步步高一樣，還是一個男人坐在馬桶上，著急的喊：“股市升了沒有？股市到底升了沒有？”然后是廣告語：“無繩電話不清晰，方便又有什么用？TCL清晰型無繩電話。”

二、全球知名管理咨詢公司

麥肯錫、波士頓咨詢、貝恩咨詢（MBB）是永遠的王者，完善的人才選拔體系、行業(yè)內(nèi)深厚的洞察力、咨詢方式方法的創(chuàng)新從來走在行業(yè)前列，因此在行業(yè)聲望上得分仍遙遙領(lǐng)先于其他競爭對手，毫無懸念的占據(jù)了前三的位置。

位居前10位的公司如下：

1.McKinsey & Company (麥肯錫公司/管理咨詢)

麥肯錫公司是由James O’McKinsey于1926年創(chuàng)建的，同時他也開創(chuàng)了現(xiàn)代管理咨詢的新紀(jì)元?，F(xiàn)在麥肯錫公司已經(jīng)成為全球最著名的管理咨詢公司，在全球44個國家和地區(qū)開設(shè)了84間分公司或辦事處。麥肯錫目前擁有9000多名咨詢?nèi)藛T，分別來自78個國家，均具有世界著名學(xué)府的高等學(xué)位。

2.The Boston Consulting Group (波士頓咨詢公司/管理咨詢)

波士頓咨詢公司(BCG)是一家全球性管理咨詢公司，是世界領(lǐng)先的商業(yè)戰(zhàn)略咨詢機構(gòu)，客戶遍及所有行業(yè)和地區(qū)。BCG與客戶密切合作，幫助他們辨別最具價值的發(fā)展機會，應(yīng)對至關(guān)重要的挑戰(zhàn)并協(xié)助他們進行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。在為客戶度身訂制的解決方案中，我們?nèi)谌雽竞褪袌鰬B(tài)勢的深刻洞察，并與客戶組織的各個層面緊密協(xié)作。從而確保我們的客戶能夠獲得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，成長為更具能力的組織并保證成果持續(xù)有效。波士頓咨詢公司成立于1963年，目前在全球45個國家設(shè)有81家辦公室。

3.Bain & Company (貝恩公司/管理咨詢)

貝恩公司是一家全球領(lǐng)先的管理咨詢公司，基于“咨詢顧問為客戶提供的是結(jié)果，而非報告”的理念，為客戶提供戰(zhàn)略、運營、技術(shù)、組織以及兼并購方面的專業(yè)咨詢業(yè)務(wù)。貝恩在全球有超過 2200 人的專業(yè)咨詢顧問團隊，用客戶的業(yè)績來衡量自己的成功。貝恩致力于幫助企業(yè)提高業(yè)績，與企業(yè)管理層并肩戰(zhàn)斗，戰(zhàn)勝競爭對手，獲得顯著而持久的經(jīng)濟效益。把企業(yè)看作一個完整、密切相關(guān)的整體。幫助企業(yè)尋找投資機會，以期更快更高的收益和更持久的成長。幫助企業(yè)做出戰(zhàn)略、組織、運營、技術(shù)和并購等重大決策。如果合適，貝恩還進一步幫助企業(yè)決策-這意味著從根本上改變企業(yè)。當(dāng)與那些對現(xiàn)狀不滿的客戶合作時，貝恩才是最成功的。

4.Booz & Company (博斯公司/管理咨詢)

自上世紀(jì)90年代進入大中華區(qū)市場以來，隨著市場需求的增加，博斯公司在本土積極擴展規(guī)模以滿足客戶需求。如今我們在上海、北京、香港和臺北都設(shè)有辦事處，為跨國公司、本土企業(yè)以及政府機構(gòu)提供專業(yè)的咨詢服務(wù)。運用各行業(yè)和領(lǐng)域的專業(yè)知識，我們對工作全情投入，致力于為大中華區(qū)每一位客戶提供可行的建議和全面的支持。秉承客戶至上的理念，我們的咨詢顧問效率高而務(wù)實，孜孜不倦地為客戶尋求最佳解決方案;隨時樂于與客戶攜手合作，共同創(chuàng)造持久的佳績。

5.Deloitte Consulting LLP (德勤咨詢/財務(wù))

德勤咨詢是全球頂級的咨詢公司之一，其下?lián)碛袘?zhàn)略與運營、人力資源咨詢、技術(shù)咨詢等業(yè)務(wù)板塊。2013年初，德勤咨詢的戰(zhàn)略與運營部門還在全球范圍內(nèi)收購了知名戰(zhàn)略咨詢公司摩立特集團。

6.Monitor Group (摩立特集團/管理咨詢)

1983年摩立特集團成立于美國馬薩諸塞州波士頓的劍橋市。作為全球領(lǐng)先的戰(zhàn)略咨詢公司，摩立特憑借強大的理論資源與獨特的客戶服務(wù)方式，迅速成長為世界頂尖的戰(zhàn)略咨詢公司，贏得了來自業(yè)界與全球各行業(yè)知名企業(yè)的共同認(rèn)可與一致好評。

7.PricewaterhouseCoopers LLP (普華永道/會計服務(wù))

普華永道會計師事務(wù)所是世界上最頂級的會計師事務(wù)所。1998年，他的兩個前身——普華會計師事務(wù)所和永道會計師事務(wù)所在英國倫敦合并成為了如今的普華永道。普華永道在2008財年獲利約280億美元，它的雇員超過146,000人，遍布150個國家或地區(qū)。在福布斯全球排行榜上，普華永道位列全球私人企業(yè)的第三名。普華永道也是國際四大會計師事務(wù)所之一，與其并列的其他三大所分別是畢馬威、德勤和安永。

8.Mercer LLC (美世咨詢公司/人力資源服務(wù))

美世咨詢公司：世界上最大的人力資源管理咨詢機構(gòu)1975年起，偉世正式成為威達信集團的全資子公司。2002年，公司更名為美世人力資源咨詢公司。換句話說，美世咨詢是美世咨詢集團的一分子，而美世咨詢集團則是共同隸屬于威達信集團(MMC)的四個實體之一。MMC是一家每年營業(yè)收入達到100億美元的國際專業(yè)服務(wù)公司。除MMC和美世以外的另外兩個實體是達信保險顧問公司——全球風(fēng)險管理與保險咨詢服務(wù)業(yè)的龍頭企業(yè)和Putnam投資管理——全美最大的投資管理公司之一。

9.Ernst & Young LLP (安永/會計服務(wù))

安永是國際四大會計師事務(wù)所之一。至今已有一百多年的歷史。公司是19世紀(jì)50年代一系列兼并的產(chǎn)物。1989年，原八大會計事務(wù)所之中的Arthur Young及Ernst & Whinney之間的兼并造就了現(xiàn)在的Ernst & Young。主要的業(yè)務(wù)部門包括：審計與鑒證，稅務(wù)咨詢與籌劃，財務(wù)咨詢。

10.Oliver Wyman (奧緯咨詢公司/管理咨詢)

Mercer Oliver Wyman是全球領(lǐng)先的專注金融行業(yè)策略和風(fēng)險管理的著名咨詢公司。公司成立于2003年4月，由Oliver, Wyman & Company(成立于1984年)和Mercer Inc.的金融服務(wù)戰(zhàn)略與精算部門合并組成，現(xiàn)在是Marsh & McLennan Companies, Inc.(MMC)旗下的一家公司。公司現(xiàn)有650名員工，分布于北美、歐洲和亞洲的12個國家的25個分支機構(gòu)。憑借在金融行業(yè)積累的廣博的專業(yè)知識幫助客戶解決日益復(fù)雜的經(jīng)營挑戰(zhàn)。作為金融服務(wù)行業(yè)發(fā)展的重要參與者與觀察者，奧緯的客戶涵蓋了全球100家最大金融機構(gòu)的80%。

三、貓叔推薦：《上行》一本普通人的創(chuàng)富實戰(zhàn)指南，作者簡直是太真誠了！

文| 邵小淺

這是小淺2022年的第 45 篇文章

正文共： 5485字

預(yù)計閱讀時間：14 分鐘

最近在讀蔡壘磊的《上行》，整體閱讀感受用峰回路轉(zhuǎn)、一波三折來形容也不為過。

一開始我是被書的目錄吸引到了：“最具性價比的努力”、“追上大部分人并不難”、“成功在秘訣在于反復(fù)橫跳”，這不正是我困惑的地方嘛！

可是翻看某瓣的評論，令人大失所望。有人說這是一本公眾號文章合集，講的盡是一些沒法實操的雞湯。可是，通讀之后，發(fā)現(xiàn)這本書竟然有許多出彩的地方，比如：

蔡壘磊在書中還有許多這樣語出驚人的言論。難怪百萬級大V Spenser說是一眼看穿世界本質(zhì)的人，難怪貓叔說這本書是一本值得反復(fù)閱讀的個人創(chuàng)富實戰(zhàn)指南。

說到這里，你可能還不知道蔡壘磊是誰。蔡壘磊，江湖人稱“蔡叔”，寫過一本百萬級暢銷書《認(rèn)知突圍》，是一名85后，以前是年薪30萬的公務(wù)員。

業(yè)余時間將自己的投資和實踐經(jīng)驗寫進公眾號，幾個月就接到了500萬的投資，可以說是第一撥吃公眾號紅利的人。但他不僅僅是自媒體大V這么簡單，他創(chuàng)辦了3家公司，妥妥的混跡互聯(lián)網(wǎng)和投資界的大佬。

這本書里，蔡壘磊真誠、毫無保留地分享了自己的投資、創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，總結(jié)成自己的一套上行方法論理論，有理論，更有實操。

他將一個人上行定義為通過提升客觀條件，豐富精神世界，讓生命的自由度不斷提升的過程，并且從觀念、時間、社交、影響力、賺錢、投資等幾個維度為普通人指出了一條扎實可靠的上行通道。

在此，我為大家篩選了7條寶貴的上行認(rèn)知和方法論：

01.

“我們每個人都只能在自己的背景區(qū)里區(qū)觸碰上限”，別去羨慕那些起點就高于你的人。

許多人經(jīng)常抱怨：為什么已經(jīng)很努力地學(xué)習(xí)、辛苦工作可還是無法與自己羨慕的人平起平坐？為什么這么兢兢業(yè)業(yè)還是買不起房，憑什么那些明星一天的片酬就要頂過我們普通人10年的奮斗成果？

其實，這種想法是有問題的。

蔡壘磊的一位朋友十分羨慕一個年紀(jì)輕輕就成就顯赫的牛人。蔡壘磊一句話讓他啞口無言：“人家是什么基礎(chǔ)，你是什么基礎(chǔ)啊。我們每個人都只能在自己的背景區(qū)里區(qū)觸碰上限，只有你的孩子才有資格跟那位牛人對比，因為你的肩膀比你和那位牛人的父母更高”。

上行是一場接力賽，上一棒領(lǐng)先的選手將接力棒傳給他們的下一代，下一代在出身時就保持著領(lǐng)先的優(yōu)勢，這是理所當(dāng)然的。

正如三代人的努力奮斗才造就了一個谷愛凌，而我們一沒背景，二沒資源的普通人，想要成功突圍，對比的對象只能是過去的自己、同一個公司的某個同事。如果將對比范圍無限擴大，羨慕那些起點就比我們高的人，就是自找苦吃。

上海疫情，許多人建議將優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)搬遷至二三線城市。為什么那些精英人士會拼命站出來反對呢？因為即使他們背負(fù)著高額的房貸，但他們所享受的工資和發(fā)展機遇、教育資源卻是二三線城市無法比擬的。他們拼命扎根大城市，只為下一代在出身時就拿到更高一級的接力棒。

想要上行，你的眼光就要收回來，先贏過自己身邊一樣的人，為子女贏得接力棒的優(yōu)先權(quán)。

02.

別說什么“明明自己很拼命，機會就是不多”，越上行，越有機會。

許多人總在抱怨社會競爭太過激烈，抱怨自己沒有機會、運氣差，沒有貴人相助......

蔡壘磊一針見血地指出：“這正是“優(yōu)秀程度還混跡于大多數(shù)人之間”的寫照。身處大多數(shù)人群之中，要被少數(shù)機會覆蓋到必然是更難的——所處群體基數(shù)太大?！?/p>

他說，中國社會結(jié)構(gòu)目前依然是“金字塔”形：越往下，人越多，競爭越激烈，越往上，競爭者越少，機會越多。

想想看，你身邊那些混得比較好的人，是不是先是進入一個大公司或是混進一個高端圈子，視野、認(rèn)知、人脈不一樣了，機會隨之而來，事業(yè)也逐漸躍遷至另一個層級？

想要破圈，就得努力上行，因為高處不勝寒。

有句話說的好：以大多數(shù)人的努力程度，根本沒到拼天賦的時候?；叵胍幌履闵磉叺拇蠖鄶?shù)人，他們解決了生存問題之后，是不是都過著朝九晚五，下班躺平的生活，而你也跟他們一樣的思維，一樣的工作時間，如何才能超越他們呢？機會憑什么就降臨到你頭上？

當(dāng)你覺得很努力但沒有機會的時候，這恰好證明你還不夠努力。 你還需要更努力一點，就能脫離最大基數(shù)的群體，獲得更多的機會 。

正如蔡壘磊所說的：“我們不要做被命運選中的人，要做有機會被伯樂挑中的人，也就是那些有確定趨勢能跑出來的人?！?/p>

不要抱怨沒有機會，先拼命取得一點點超越身邊人的成績，伯樂、貴人或是機會都會砸向你。

03.

要想上行，就要努力成為“做大事的人”

身為老板，蔡壘磊會給每一個新進入他公司的員工定位，將他們劃分為兩種類型的人：

一類是輔助型的人：他們一天能做30到40件小事，但他們做不了那種大項任務(wù)，即使交代給他們做，完成結(jié)果也不盡如人意。他們只適合輔助別人完成那些誰做都差不多的工作。這類人工作穩(wěn)定，但工資不高。

另一類是做關(guān)鍵型任務(wù)的人：他們適合做大任務(wù)，也就是那些需要花更多時間去思考、去試錯、去創(chuàng)造、去與關(guān)鍵人物溝通的工作。而中間涉及到的一些雜事會分散他們的精力，需要安排給其他人做。這類人工資不錯，但一切按工作成果說話。

每個人有各自的特點，有些人喜歡做瑣事，每完成一件就會有成就感，可有些人不喜歡做雜事，他們更喜歡專注、思考、談判或是創(chuàng)造。

很顯然，第二種人才具有不可替代性，我們普通人想要上行，就得做第二種人 。就算我們是第一種人，也要利用一切時間學(xué)習(xí)，不斷地提升職業(yè)習(xí)慣和專業(yè)技能，努力轉(zhuǎn)變?yōu)榈诙N關(guān)鍵型的員工。

完成轉(zhuǎn)變的標(biāo)準(zhǔn)就是你能獨立做一個開放型大事，也就是操盤一個項目：從設(shè)計框架開始，制定計劃、方案進而執(zhí)行，全部都能獨立完成。這樣，你就會進入一個正向循環(huán)：你的老板開始重視你，讓你帶團隊或是擔(dān)任要職，你只需要做規(guī)劃、決策和核心事務(wù)，一些非核心事務(wù)都安排給其他人完成。你的時間會越來越值錢，你創(chuàng)造的價值更大，身價自然水漲船高。

想要上行，就要努力提升自己做大事的能力。

04.

學(xué)會坦然拒絕別人，別人才更愿意與你結(jié)交

在人際交往中，不善于拒絕別人是許多人的苦惱：

為什么不懂拒絕他人？因為在我們眼里，“拒絕”=“關(guān)系鬧僵”=“下一次別人不會幫你”。

如何坦然地拒絕別人呢？蔡壘磊介紹了兩種實用方法：

1. 提升你的潛在價值

你要知道，別人愿意主動靠近你、幫助你，不是因為你過去為他們做了什么，而是你本身的潛在價值。

蔡壘磊將人緣分為兩類：

一種是：“勞動型人緣”，也就是周圍人因為你為他們做的事而優(yōu)待你。其實，這種人緣是極其脆弱的，你在他們眼里是可有可無的。你總是義務(wù)地做很多事，甚至不敢拒絕他們，久而久之，還會形成“討好型人格”。

另一種是：“資產(chǎn)性人緣”，這種人總是個性十足，他們誰也不討好，甚至經(jīng)常無視他人，可周圍的人遇到什么事情卻主動地找他們。這難道是因為他們有個性或善于處理人際關(guān)系嗎？并不是，而是他們本身具有十分強大的潛在價值，讓別人離不開。

我們要努力做第二類人，努力提升自己的價值，因為潛在價值越大，別人就越離不開你，也就不怕拒絕他人了。

2. 將你的原則一以貫之地執(zhí)行

為什么我們害怕拒絕他人？因為害怕激起他人憤怒?？墒?，蔡壘磊說，對方憤怒的根源不一定在拒絕本身，而在于你的“人設(shè)反復(fù)”，也就是你是一個沒有原則的人。

記得華衫老師曾在《華與華正道》中說：“按原則行事的人，交易成本是最小化的”。如果始終按原則行事，因恪守原則而拒絕別人時，別人自然不會憤怒。

可有兩種拒絕會讓人大為光火，那就是“人設(shè)反復(fù)”：

1. 明明標(biāo)榜自己是一個“樂善好施”的人，可別人有求于他時，卻變了臉，拔高期待又讓人失落的人，自然引發(fā)別人不悅；

2. 口口聲聲宣揚按原則行事，可背地里卻對某個人“開小灶”，這樣雙標(biāo)的人自然會引起別人的反感。

學(xué)會坦然地拒絕別人，我們只需要做好兩件事：提升自己的潛在價值，將自己的原則一以貫之地執(zhí)行。

05.

人的欲望要滿足，但必須以不降低資產(chǎn)等級為限

《貧窮的本質(zhì)》這本書里講過一個觀點：窮人不擅長賺錢，反而更擅長浪費錢，他們會將多余的錢用來消費，滿足自己的欲望，甚至購買奢侈品，而不是將它們攢起來改進自己的賺錢模式。這是導(dǎo)致窮人越來越窮的一個重要原因。

可是，在大眾的認(rèn)知里，財富不就是用來消費和滿足人的欲望的嗎？

蔡壘磊說：財富是生產(chǎn)資料，消費只是在消耗生產(chǎn)資料。人的欲望當(dāng)然要滿足，但前提是不能降低資產(chǎn)的等級。

比如說，你有10w塊錢，你月入1w，偶爾奢侈地花掉1w，這也沒什么，因為你還剩9w，即使眼下有一個投資機會，你照樣能通過信貸來補足這1w?？扇绻愦笏翐]霍，花到只剩5w，你的資產(chǎn)便降級了，財富積累的速度自然下降，你自然會失去更多賺錢的機會。

而對抗這種肆意消費的方法就是攢錢。每個月從固定收入中拿出一部分放入你的固定投資賬戶，你就會擁有一只“會下蛋的雞”了。

06.

賺錢必須選對四樣?xùn)|西

都說選擇大于努力，我們學(xué)習(xí)、閱讀、思考、踐行只是在磨煉技術(shù)，提升自己成功的概率。但在磨練技術(shù)之前，我們到底該如何選擇呢?

蔡壘磊在此總結(jié)了賺錢必須具備的四樣?xùn)|西，那就是：選對領(lǐng)域，選對老板，選對事情，選對服務(wù)對象。

選對領(lǐng)域、選對事情指的是選擇一些資金正在不斷聚攏的新興熱門行業(yè)，做一些具有不可替代性、有時間復(fù)利、有助于積累資源優(yōu)勢的事情。我們這里重點看一下選對老板和選對服務(wù)對象。

許多年輕人剛畢業(yè)同時接到幾家公司的offer，都會發(fā)愁：到底該去哪家呢？

蔡壘磊一針見血地說：不看公司規(guī)模，不看公司業(yè)務(wù)，不看外界口碑，而是 看哪個老板賺錢更容易 。

他舉了一個自己的例子：當(dāng)他的公司處于逆風(fēng)期時，作為老板的他看到的全是事。為了扭轉(zhuǎn)局面，他希望員工像他一樣去賣力工作，而員工做得再多，在他眼里都是不夠，整個公司的氛圍壓抑，員工的壓力自然大；而當(dāng)公司處于順風(fēng)期時，他看到的是源源不斷的現(xiàn)金流，這些數(shù)字正是凝聚了員工的勞動和貢獻，自然會優(yōu)待員工。

老板的生存壓力決定了公司的氛圍。除了氛圍，賺錢更容易的老板也會給你帶來更多機會，獲得更大的回報，你也會獲得一個在可供研究和學(xué)習(xí)的榜樣。

而選對服務(wù)對象，指的是，你要為更有價值的人服務(wù)，也就是我們所說的優(yōu)質(zhì)客戶。

因為他們有更高的付費潛力，將時間和精力投入到他們身上回報自然更高。同時，服務(wù)于他們，你的時間成本、溝通成本、售后成本都是最低的，但滿意度卻是最高的。做過銷售的人應(yīng)該會發(fā)現(xiàn)，自己的銷售額大部分都是靠那些老客戶、大客戶帶來的，而在他們身上所付出的成本卻是最低的。

而蔡壘磊還指出，對于這些有價值的客戶，我們要專注于做價值增量，也就是為他們提供高附加值的非標(biāo)商品和服務(wù)，即定制化的高端服務(wù)，注重提升細節(jié)和品質(zhì)，每一次的提升都會帶來成比例增長的收益。

07.

成功的快捷方式：反復(fù)橫跳

從小到大，我們都被教育要走一條踏踏實實的上行之路，可是現(xiàn)實中，卻總有那么一些特例：

這些難道就是成功的捷徑嗎？適不適合我們普通人呢？

蔡壘磊說，上行雖然是一項長期的任務(wù)，只要調(diào)整好思維，長期做對的事，人生就能穩(wěn)步向前。但也存在一些捷徑，那就是反復(fù)橫跳。

比如，一個互聯(lián)網(wǎng)大廠的主管，想直接晉升到高層，是十分艱難的。他可以嘗試另一條曲線救國的路線：先跳槽到另外一家小公司做總監(jiān)，這對他來說根本算不上晉升，因為沒有可比性。后來，在這家公司做出一些成績之后，他又通過獵頭跳槽到另外一家互聯(lián)網(wǎng)大廠擔(dān)任副總裁，也是橫跳。

通過這兩次橫跳，他的身價比起當(dāng)初那個互聯(lián)網(wǎng)大廠的主管，顯然是上升了好幾個層級的。

當(dāng)一個人在一條路上縱向上升十分艱難時，不妨嘗試一下橫跳，換到另外一條簡單一點的路上，等積累了一些優(yōu)勢之后，再橫跳回去，你就會發(fā)現(xiàn)，之前離你遠的東西剛好就近在眼前了。

寫在最后

蔡壘磊參加一次線下講座，一個女孩提了幾個問題：

帶著這些困惑大多數(shù)年輕人的問題思考、研究和總結(jié)，蔡壘磊寫成了這本書。

他在書中說：這世界上肯定不存在100%能成功的路，因為相比于“100%成功”，咬牙堅持根本算不得什么。

如果有人告訴你只要你每天堅持讀書、學(xué)習(xí)，不斷提升自己，就一定能賺到100萬甚至更多，你是不是拼了命也會堅持下去？很顯然，現(xiàn)實中沒人敢這么說，因為成功需要的因素太多了：認(rèn)知、能力、努力、運氣......

《上行》是一場孤獨的逆風(fēng)之旅，沒有人一條確定的道路通往成功，但是我們依然可以通過學(xué)習(xí)和積累，讓自己始終保持上行的姿勢，等待一個“兌現(xiàn)”的時機。

四、【03】《華與華方法》企業(yè)第一原理：科斯的交易成本原理

企業(yè)第一原理：科斯的交易成本原理

英國經(jīng)濟學(xué)家羅納德·哈里·科斯在1937年他27歲的時候，發(fā)表了一篇論文《企業(yè)的性質(zhì)》。到1991年他81歲的時候，他因為這篇論文獲得了諾貝爾獎。

在《企業(yè)的性質(zhì)》這篇論文中，科斯研究了一個根本性的問題——

企業(yè)為什么存在？

哲學(xué)家總是研究這樣根本的問題，而我們需要學(xué)習(xí)的，正是這樣的思維方式。如果你經(jīng)營一家企業(yè)，思考過這世界上為什么會有企業(yè)，可能就更能理解這世界上為什么會有你這家企業(yè)，你就能找到基業(yè)長青之道。我們討論企業(yè)三大原理，意義就在這兒。

科斯的結(jié)論很簡單：

企業(yè)之所以存在，是因為它降低了社會的交易成本。

比如我是一個貴州人，居住在上海，我想吃到家鄉(xiāng)的油辣椒。如果沒有企業(yè)，那我得步行一年回到貴州，然后找到家鄉(xiāng)的一個老媽媽做給我吃。但是有了企業(yè)，我在樓下超市花10元錢買一瓶老干媽就可以了。

比如法國巴黎最優(yōu)秀的服裝設(shè)計師，他只給王后和公爵夫人設(shè)計服裝，但是，今天你到H&M花200元錢，也能買到他設(shè)計的服裝。

所謂企業(yè)，就是讓普通老百姓也能用得起以前國王才能用上的東西。

那么第二個問題來了既然企業(yè)能夠降低交易成本，那全世界有一個企業(yè)不就行了嗎？為什么會有那么多企業(yè)呢？

人類有沒有進行過只有一個企業(yè)的社會實驗?zāi)?？有啊，就是計劃?jīng)濟。結(jié)果發(fā)現(xiàn)不行，不行在哪里呢？科斯提出第二個結(jié)論：

隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，企業(yè)內(nèi)部的交易成本會上升，當(dāng)企業(yè)內(nèi)部的交易成本超過了外部的交易成本，企業(yè)的規(guī)模就停止擴張了。

擴張和合并，都是企業(yè)的本能沖動，但為什么企業(yè)合并失敗的多，成功的少呢？商學(xué)院的課程分析了很多企業(yè)文化融合沖突的問題，究其根本原理，還是內(nèi)部交易成本上升。我們只看到外部的業(yè)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，只想著做大做強，甚至希望通過合并來建立壟斷。但是，內(nèi)部交易成本的上升，會侵蝕所有合并帶來的利潤。否則，一路發(fā)展下去，豈不是又走向全世界只有一家企業(yè)最好？

企業(yè)合并之后，溝通成本極大地上升，匯報層級增多甚至交叉重復(fù)，對于這些，大家都認(rèn)為“沒辦法”，都接受了。但是，如果能從理論上認(rèn)識到這是內(nèi)部交易成本的上升，而且為此付出的代價將超過合并后業(yè)務(wù)協(xié)同效應(yīng)帶來的外部交易成本的降低，最終導(dǎo)致整個公司的失敗，那么，每個人的態(tài)度就會不一樣，就不會認(rèn)為“沒辦法”了吧？所謂有沒有辦法，只不過是個態(tài)度問題，而態(tài)度，來源于認(rèn)識。統(tǒng)一理論，就能統(tǒng)一認(rèn)識。

最基本的認(rèn)識，是最容易被拋棄的。前些年，開始有一些說法，說邁克爾·波特的五力模型已過時了，因為現(xiàn)在是平臺企業(yè)的時代。似乎一個企業(yè)如果不是做平臺，就low了，就out了。又過了幾年，平臺戰(zhàn)略也low了，也out了，現(xiàn)在一流的企業(yè)是做“生態(tài)”了。那“生態(tài)”擴張放大，不就是又回到計劃經(jīng)濟全世界只有一個企業(yè)，一個生態(tài)就夠了嗎？還真有企業(yè)家說：“有了大數(shù)據(jù)，計劃經(jīng)濟就可以實現(xiàn)?！币灾劣谟薪?jīng)濟學(xué)家悲嘆：“我們付出幾十年的代價，學(xué)會了一點基本常識。結(jié)果呢？好日子沒過幾天，就都忘掉了?！?/p>

德魯克研究通用汽車公司，他說通用汽車的締造者威廉·杜蘭特發(fā)明了企業(yè)聯(lián)盟，他通過收購建立了經(jīng)營范圍從汽車零部件到整車的企業(yè)集團，由此保持成本領(lǐng)先30年。但是到了20世紀(jì)50年代和60年代，隨著工會勢力的壯大，特別是零部件廠商紛紛成立工會，通用汽車成本飆升，到今天也不能擺脫這個困境。

這個工會帶來的成本上升，就是科斯說的內(nèi)部交易成本的上升。

還有一個問題在杜蘭特最初構(gòu)建他的企業(yè)帝國的時候，他設(shè)計的零部件供應(yīng)商業(yè)務(wù)模式，是50%供應(yīng)給通用，50%賣給其他整車企業(yè)。后來，隨著企業(yè)產(chǎn)業(yè)集中度的提高，其他整車企業(yè)都消失了，通用零部件廠商的產(chǎn)品100%賣給通用，完全變成了內(nèi)部企業(yè)，通用對它供應(yīng)商的成本和質(zhì)量都無法控制了，雙方都吊死在一棵樹上，這也是內(nèi)部交易成本的飆升。

像威廉·杜蘭特這樣企業(yè)史上最偉大的企業(yè)家之一，也無法駕馭他的擴張，最終被逼離開了通用汽車。

擴張和控制，是人性的本能，尤其是男人的本能，其根本都是征服欲在作怪。從古至今，從亞歷山大到凱撒，從成吉思汗到拿破侖，再到希特勒，征服的結(jié)果必然是崩潰。越是擴張，就越是無法控制。你必須一開始就不去謀求控制。

我們寫這本書，立足于基本原理，也是一個出發(fā)點，就是只把握最基本的原理和最基本面的工作，把未來留給命運和運氣。畢竟，這個世界歸我們控制的只有很小一部分。我們甚至都不能控制自己，如何控制世界？

回到康德的話，我們寫這本書，不是為了擴展人們對企業(yè)的認(rèn)識，而是要將之加以縮小，加以限制。這種縮小和限制似乎是消極的，但是，它卻有一個最積極的意義，就是堵塞一切錯誤的來源。那些來源，是一廂情愿的僥幸心理，是貪巧求速的拔苗助長，是成功人士的過分自信，因為人性將事物簡化的沖動而走向過分簡化，這些都是人性的弱點。劃清這些界限，就是無限謬誤的終結(jié)和正當(dāng)?shù)慕缦蕖?/p>

將交易成本原理稱為“企業(yè)第一原理”，因為它能解釋和指導(dǎo)企業(yè)的一切工作。企業(yè)的一切工作分為兩類：

第一類，降低內(nèi)部交易成本的工作，評價標(biāo)準(zhǔn)是有沒有降低內(nèi)部交易成本。

第二類，降低外部交易成本的工作，評價標(biāo)準(zhǔn)是有沒有降低外部交易成本。

設(shè)計組織架構(gòu)、經(jīng)營管理制度、獎懲機制，或者搞組織變革、合伙人制、股權(quán)激勵，是為了降低內(nèi)部交易成本。而所有的品牌營銷工作，都是為了降低外部交易成本，本書主要涉及的是外部交易方面的內(nèi)容，對于內(nèi)部交易成本，僅在此舉一個例子：

內(nèi)部交易成本最低的中國企業(yè)，你想到哪一家？

我想到兩家，一家是海底撈。由于海底撈的師徒制激勵機制設(shè)計，店長培養(yǎng)一個新店長所能獲得的收入，比自己多管理一家新店還高，于是所有店長都全力以赴培養(yǎng)新店長，這樣的機制，把企業(yè)的內(nèi)部交易成本降到了最低，讓海底撈獲得了高速的增長，而且資本市場也給了海底撈極高的預(yù)期，在香港上市的海底撈，竟能獲得90倍的市盈率！

另一家是華為。華為“以奮斗者為本”的種種人力資源政策，都是為了降低企業(yè)內(nèi)部交易成本。華為堅持不上市，也是為了降低內(nèi)部的交易成本，因為資本市場會提高企業(yè)的決策成本和管理成本。

企業(yè)經(jīng)營是一個經(jīng)濟活動，經(jīng)濟活動就是錢的事。錢的事兒就是兩個事兒，也是華與華方法看企業(yè)的兩個角度——成本和投資。成本，是研究如何少花錢；投資，是研究那花掉的錢能不能不是費用，而是投資，成為資產(chǎn)，50年后我們還能每天收到它的利息，這是我們在品牌三大原理部分要討論的內(nèi)容。

記住成本和投資，降低成本的和形成資產(chǎn)這兩個看企業(yè)經(jīng)營行為的角度，可以幫助你理解本書。

以上就是小編對于華與華工作氛圍怎么樣問題和相關(guān)問題的解答了，如有更多相關(guān)問題，可撥打網(wǎng)站上的電話，或添加微信。

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