華與華工作氛圍怎么樣（華與華公司好嗎）

大家好！今天讓創(chuàng)意嶺的小編來大家介紹下關于華與華工作氛圍怎么樣的問題，以下是小編對此問題的歸納整理，讓我們一起來看看吧。

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本文目錄:

• 1、《華與華方法》【35】產(chǎn)品即命名

• 2、全球知名管理咨詢公司

• 3、貓叔推薦：《上行》一本普通人的創(chuàng)富實戰(zhàn)指南，作者簡直是太真誠了！

• 4、【03】《華與華方法》企業(yè)第一原理：科斯的交易成本原理

一、《華與華方法》【35】產(chǎn)品即命名

100、產(chǎn)品=購買理由+使用體驗

101、產(chǎn)品即命名

102、從臨門一腳開始，后工序決定前工序

103、讓顧客向我們買，更要設計如何讓顧客替我們賣

前面在企業(yè)戰(zhàn)略部分，我們討論了產(chǎn)品三戰(zhàn)略：

（1）業(yè)務組合產(chǎn)品結(jié)構(gòu)

（2）每一塊業(yè)務，每一支產(chǎn)品扮演的戰(zhàn)略角色和承擔的戰(zhàn)略任務

（3）推出的戰(zhàn)略次序

這一節(jié)我們討論具體產(chǎn)品開發(fā)創(chuàng)意的話題。

產(chǎn)品開發(fā)創(chuàng)意的原點是什么？一般人會說是消費需求，要去研究消費需求。也有人說，消費者不知道他需求什么，你不做出來，他就沒需求。

我們說，始終服務于最終目的，隨時回到原點思考。最終讓消費者購買產(chǎn)品的原因是什么，我們就從這兒開始，這就是“購買理由”。購買理由，是最后的臨門一腳，我們就要從這里開始創(chuàng)意開發(fā)產(chǎn)品。

當消費者購買了產(chǎn)品之后，他會使用產(chǎn)品，要模擬他的使用情景，創(chuàng)造使用體驗，這體驗讓他滿意，讓他驚喜，讓他覺得有樂趣，讓他覺得“值得回憶，樂于談論”——樂于談論，就是替我們傳播，就是替我們賣。

周鴻祎是顧客體驗的大師，所以他能想出“你的開機速度多少秒，你已擊敗全國百分之多少的小伙伴”這樣的使用體驗。我之前的產(chǎn)品公式是“產(chǎn)品=購買理由”，讀了他的《周鴻祎自述》，我改成了“產(chǎn)品=購買理由+使用體驗”。

購買理由，是客戶思維；使用體驗，是用戶思維。用戶思維，當然比客戶思維更負責任。

舉幾個案例吧：

第一個，是貴州益佰制藥“克刻牌冰喉30分鐘潤喉糖”的案例。前面說過益佰制藥克刻品類品牌案例?？丝碳热皇且粋€咳嗽藥品牌，那么，我們認為，她的邊際效益，金角銀邊的銀邊，足以支持一個喉糖產(chǎn)品，這也是釋放邊際收益。華與華給益佰制藥提出了潤喉糖產(chǎn)品開發(fā)的建議。

華與華怎么提建議呢，就是把產(chǎn)品創(chuàng)意出來，包裝設計出來，建議他們生產(chǎn)銷售。這是華與華的工作方法，重復一遍我們前面說的華與華方法工作原理：

（1）學習客戶的業(yè)務，理解客戶的業(yè)務，重新想象，重新設計客戶的業(yè)務。

（2）用超級符號的方法來降低品牌營銷傳播成本。

在前面的案例里，我們?yōu)橐姘壑扑帯?60、葵花藥業(yè)都重新設計了業(yè)務。后兩個成功了，前一個半途而廢，我心有不甘啊，這回我提議一個具體產(chǎn)品，用這個具體產(chǎn)品的成功，再推動我的克刻戰(zhàn)略。

“行有不得，反求諸己?！边@是儒家思想最基本的工作原理，無論什么事干不成，都在自己身上找原因，看自己還能做什么。反正你怪別人沒用。

比如很多人悲憤投標比稿機制，但他們就沒有想想投標比稿的“原理”是什么，原理是客戶提出一個工作任務，通過投標比稿來選擇最好的解決方案供應商。華與華為什么不投標比稿呢，因為華與華就是提出任務的公司，不僅是解決方案供應商，更是“任務供應商”?？蛻艚o我們派活，我們也給客戶派活。我立的項，誰來投標?。?/p>

我們把下圖這個冰喉30分鐘包裝的最終呈現(xiàn)，拿到客戶會議室。我說，人們吃喉糖的體驗，是吃的時候很舒服，嗓子干癢痛得到緩解，十幾分鐘，一顆糖吃完之后，又開始不舒服了。所以，我們做一個能持續(xù)30分鐘的。可以把糖做硬一點，讓它融化慢一點。如果還是達不到30分鐘，我們把糖做大一點，那我還多一句廣告語——一粒頂過去兩粒。

這是產(chǎn)品開發(fā)的創(chuàng)意，是依據(jù)生活的常識，并不需要什么醫(yī)藥專業(yè)知識。

在產(chǎn)品創(chuàng)意之后，更重要的是營銷傳播的創(chuàng)意，核心就是品牌命名。

華與華方法說：產(chǎn)品即命名。

命名是決定性的，我們將這個產(chǎn)品命名為“冰喉30分鐘”。

它最終實現(xiàn)了華與華方法說的“放上貨架就開賣”，在上市第一年，沒有任何廣告實現(xiàn)了7000萬年銷售，兩年后達到2億一年。

這樣我們就得到一個產(chǎn)品開發(fā)的流程：

產(chǎn)品創(chuàng)意→產(chǎn)品命名→包裝設計→立項會議→產(chǎn)品開發(fā)任務書→技術開發(fā)→規(guī)?；a(chǎn)→銷售。

研發(fā)，R&D，R是研究，D是開發(fā)。研究是技術問題，開發(fā)是營銷問題。營銷找到購買理由，提出產(chǎn)品開發(fā)任務書，研發(fā)部門完成研發(fā)。營銷一定要領導研發(fā)。市場部一定要抓產(chǎn)品開發(fā)。很多企業(yè)，研發(fā)和市場基本上老死不相往來，有厚厚的部門墻，華與華一直致力于幫助企業(yè)打破部門墻，我還專門寫過一篇文章，呼吁市場部要搞大部制，要搞成公司里的發(fā)改委。

接下來講“產(chǎn)品即命名”。

如果我們不叫“冰喉30分鐘”，而是叫“克刻長效潤喉糖”，然后再打廣告說冰喉持續(xù)30分鐘，那一年投入2億廣告費，它也不一定能做起來。

這是一個語言哲學問題——詞語的權能大于話語的權能。

你說一句話，別人可能不一定相信，有心理防線。但是，在命名里，在詞語里，在名字里，別人就沒有心理防線，就接受了。

而且，直接在名字里，我們就不需要廣告語了，這又節(jié)省了成本。我們經(jīng)常說：“你能不能說一句話就把這產(chǎn)品賣出去？”覺得這樣很厲害的樣子。其實，這成本已經(jīng)太高了，做到極致，是一句話都不用說，靠一個名字就能賣出去。

詞語的權能大于話語的權能。假如你說：“別克商務車，貴賓級的享受?！蹦侵皇且痪淦掌胀ㄍǖ膹V告語罷了。假如你說：“別克貴賓級商務車”，那人家感覺要多賣5萬塊錢。

還有二十年前那個“TCL清晰型無繩電話”的案例。步步高是無繩電話第一品牌，可以說開創(chuàng)了無繩電話市場，那個著名的“賤賤”的廣告，一個小男人坐在馬桶上打電話：“小麗啊，股市又升了哦！”然后是廣告語：“步步高無繩電話，方便千萬家?！?/p>

TCL是后來者，那天我去深圳著名平面設計師陳紹華家做客，看見他正在給TCL無繩電話設計包裝——TCL清晰型無繩電話。我一驚，心想這是誰的招，好“毒”！他是清晰型，別人就不清晰了，那無繩電話，走遠了反正都不清晰。

果然，過了一陣子在電視上看見TCL的廣告，和步步高一樣，還是一個男人坐在馬桶上，著急的喊：“股市升了沒有？股市到底升了沒有？”然后是廣告語：“無繩電話不清晰，方便又有什么用？TCL清晰型無繩電話?！?/p>

二、全球知名管理咨詢公司

麥肯錫、波士頓咨詢、貝恩咨詢（MBB）是永遠的王者，完善的人才選拔體系、行業(yè)內(nèi)深厚的洞察力、咨詢方式方法的創(chuàng)新從來走在行業(yè)前列，因此在行業(yè)聲望上得分仍遙遙領先于其他競爭對手，毫無懸念的占據(jù)了前三的位置。

位居前10位的公司如下：

1.McKinsey & Company (麥肯錫公司/管理咨詢)

麥肯錫公司是由James O’McKinsey于1926年創(chuàng)建的，同時他也開創(chuàng)了現(xiàn)代管理咨詢的新紀元?，F(xiàn)在麥肯錫公司已經(jīng)成為全球最著名的管理咨詢公司，在全球44個國家和地區(qū)開設了84間分公司或辦事處。麥肯錫目前擁有9000多名咨詢?nèi)藛T，分別來自78個國家，均具有世界著名學府的高等學位。

2.The Boston Consulting Group (波士頓咨詢公司/管理咨詢)

波士頓咨詢公司(BCG)是一家全球性管理咨詢公司，是世界領先的商業(yè)戰(zhàn)略咨詢機構(gòu)，客戶遍及所有行業(yè)和地區(qū)。BCG與客戶密切合作，幫助他們辨別最具價值的發(fā)展機會，應對至關重要的挑戰(zhàn)并協(xié)助他們進行業(yè)務轉(zhuǎn)型。在為客戶度身訂制的解決方案中，我們?nèi)谌雽竞褪袌鰬B(tài)勢的深刻洞察，并與客戶組織的各個層面緊密協(xié)作。從而確保我們的客戶能夠獲得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，成長為更具能力的組織并保證成果持續(xù)有效。波士頓咨詢公司成立于1963年，目前在全球45個國家設有81家辦公室。

3.Bain & Company (貝恩公司/管理咨詢)

貝恩公司是一家全球領先的管理咨詢公司，基于“咨詢顧問為客戶提供的是結(jié)果，而非報告”的理念，為客戶提供戰(zhàn)略、運營、技術、組織以及兼并購方面的專業(yè)咨詢業(yè)務。貝恩在全球有超過 2200 人的專業(yè)咨詢顧問團隊，用客戶的業(yè)績來衡量自己的成功。貝恩致力于幫助企業(yè)提高業(yè)績，與企業(yè)管理層并肩戰(zhàn)斗，戰(zhàn)勝競爭對手，獲得顯著而持久的經(jīng)濟效益。把企業(yè)看作一個完整、密切相關的整體。幫助企業(yè)尋找投資機會，以期更快更高的收益和更持久的成長。幫助企業(yè)做出戰(zhàn)略、組織、運營、技術和并購等重大決策。如果合適，貝恩還進一步幫助企業(yè)決策-這意味著從根本上改變企業(yè)。當與那些對現(xiàn)狀不滿的客戶合作時，貝恩才是最成功的。

4.Booz & Company (博斯公司/管理咨詢)

自上世紀90年代進入大中華區(qū)市場以來，隨著市場需求的增加，博斯公司在本土積極擴展規(guī)模以滿足客戶需求。如今我們在上海、北京、香港和臺北都設有辦事處，為跨國公司、本土企業(yè)以及政府機構(gòu)提供專業(yè)的咨詢服務。運用各行業(yè)和領域的專業(yè)知識，我們對工作全情投入，致力于為大中華區(qū)每一位客戶提供可行的建議和全面的支持。秉承客戶至上的理念，我們的咨詢顧問效率高而務實，孜孜不倦地為客戶尋求最佳解決方案;隨時樂于與客戶攜手合作，共同創(chuàng)造持久的佳績。

5.Deloitte Consulting LLP (德勤咨詢/財務)

德勤咨詢是全球頂級的咨詢公司之一，其下?lián)碛袘?zhàn)略與運營、人力資源咨詢、技術咨詢等業(yè)務板塊。2013年初，德勤咨詢的戰(zhàn)略與運營部門還在全球范圍內(nèi)收購了知名戰(zhàn)略咨詢公司摩立特集團。

6.Monitor Group (摩立特集團/管理咨詢)

1983年摩立特集團成立于美國馬薩諸塞州波士頓的劍橋市。作為全球領先的戰(zhàn)略咨詢公司，摩立特憑借強大的理論資源與獨特的客戶服務方式，迅速成長為世界頂尖的戰(zhàn)略咨詢公司，贏得了來自業(yè)界與全球各行業(yè)知名企業(yè)的共同認可與一致好評。

7.PricewaterhouseCoopers LLP (普華永道/會計服務)

普華永道會計師事務所是世界上最頂級的會計師事務所。1998年，他的兩個前身——普華會計師事務所和永道會計師事務所在英國倫敦合并成為了如今的普華永道。普華永道在2008財年獲利約280億美元，它的雇員超過146,000人，遍布150個國家或地區(qū)。在福布斯全球排行榜上，普華永道位列全球私人企業(yè)的第三名。普華永道也是國際四大會計師事務所之一，與其并列的其他三大所分別是畢馬威、德勤和安永。

8.Mercer LLC (美世咨詢公司/人力資源服務)

美世咨詢公司：世界上最大的人力資源管理咨詢機構(gòu)1975年起，偉世正式成為威達信集團的全資子公司。2002年，公司更名為美世人力資源咨詢公司。換句話說，美世咨詢是美世咨詢集團的一分子，而美世咨詢集團則是共同隸屬于威達信集團(MMC)的四個實體之一。MMC是一家每年營業(yè)收入達到100億美元的國際專業(yè)服務公司。除MMC和美世以外的另外兩個實體是達信保險顧問公司——全球風險管理與保險咨詢服務業(yè)的龍頭企業(yè)和Putnam投資管理——全美最大的投資管理公司之一。

9.Ernst & Young LLP (安永/會計服務)

安永是國際四大會計師事務所之一。至今已有一百多年的歷史。公司是19世紀50年代一系列兼并的產(chǎn)物。1989年，原八大會計事務所之中的Arthur Young及Ernst & Whinney之間的兼并造就了現(xiàn)在的Ernst & Young。主要的業(yè)務部門包括：審計與鑒證，稅務咨詢與籌劃，財務咨詢。

10.Oliver Wyman (奧緯咨詢公司/管理咨詢)

Mercer Oliver Wyman是全球領先的專注金融行業(yè)策略和風險管理的著名咨詢公司。公司成立于2003年4月，由Oliver, Wyman & Company(成立于1984年)和Mercer Inc.的金融服務戰(zhàn)略與精算部門合并組成，現(xiàn)在是Marsh & McLennan Companies, Inc.(MMC)旗下的一家公司。公司現(xiàn)有650名員工，分布于北美、歐洲和亞洲的12個國家的25個分支機構(gòu)。憑借在金融行業(yè)積累的廣博的專業(yè)知識幫助客戶解決日益復雜的經(jīng)營挑戰(zhàn)。作為金融服務行業(yè)發(fā)展的重要參與者與觀察者，奧緯的客戶涵蓋了全球100家最大金融機構(gòu)的80%。

三、貓叔推薦：《上行》一本普通人的創(chuàng)富實戰(zhàn)指南，作者簡直是太真誠了！

文| 邵小淺

這是小淺2022年的第 45 篇文章

正文共： 5485字

預計閱讀時間：14 分鐘

最近在讀蔡壘磊的《上行》，整體閱讀感受用峰回路轉(zhuǎn)、一波三折來形容也不為過。

一開始我是被書的目錄吸引到了：“最具性價比的努力”、“追上大部分人并不難”、“成功在秘訣在于反復橫跳”，這不正是我困惑的地方嘛！

可是翻看某瓣的評論，令人大失所望。有人說這是一本公眾號文章合集，講的盡是一些沒法實操的雞湯?？墒牵ㄗx之后，發(fā)現(xiàn)這本書竟然有許多出彩的地方，比如：

蔡壘磊在書中還有許多這樣語出驚人的言論。難怪百萬級大V Spenser說是一眼看穿世界本質(zhì)的人，難怪貓叔說這本書是一本值得反復閱讀的個人創(chuàng)富實戰(zhàn)指南。

說到這里，你可能還不知道蔡壘磊是誰。蔡壘磊，江湖人稱“蔡叔”，寫過一本百萬級暢銷書《認知突圍》，是一名85后，以前是年薪30萬的公務員。

業(yè)余時間將自己的投資和實踐經(jīng)驗寫進公眾號，幾個月就接到了500萬的投資，可以說是第一撥吃公眾號紅利的人。但他不僅僅是自媒體大V這么簡單，他創(chuàng)辦了3家公司，妥妥的混跡互聯(lián)網(wǎng)和投資界的大佬。

這本書里，蔡壘磊真誠、毫無保留地分享了自己的投資、創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，總結(jié)成自己的一套上行方法論理論，有理論，更有實操。

他將一個人上行定義為通過提升客觀條件，豐富精神世界，讓生命的自由度不斷提升的過程，并且從觀念、時間、社交、影響力、賺錢、投資等幾個維度為普通人指出了一條扎實可靠的上行通道。

在此，我為大家篩選了7條寶貴的上行認知和方法論：

01.

“我們每個人都只能在自己的背景區(qū)里區(qū)觸碰上限”，別去羨慕那些起點就高于你的人。

許多人經(jīng)常抱怨：為什么已經(jīng)很努力地學習、辛苦工作可還是無法與自己羨慕的人平起平坐？為什么這么兢兢業(yè)業(yè)還是買不起房，憑什么那些明星一天的片酬就要頂過我們普通人10年的奮斗成果？

其實，這種想法是有問題的。

蔡壘磊的一位朋友十分羨慕一個年紀輕輕就成就顯赫的牛人。蔡壘磊一句話讓他啞口無言：“人家是什么基礎，你是什么基礎啊。我們每個人都只能在自己的背景區(qū)里區(qū)觸碰上限，只有你的孩子才有資格跟那位牛人對比，因為你的肩膀比你和那位牛人的父母更高”。

上行是一場接力賽，上一棒領先的選手將接力棒傳給他們的下一代，下一代在出身時就保持著領先的優(yōu)勢，這是理所當然的。

正如三代人的努力奮斗才造就了一個谷愛凌，而我們一沒背景，二沒資源的普通人，想要成功突圍，對比的對象只能是過去的自己、同一個公司的某個同事。如果將對比范圍無限擴大，羨慕那些起點就比我們高的人，就是自找苦吃。

上海疫情，許多人建議將優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)搬遷至二三線城市。為什么那些精英人士會拼命站出來反對呢？因為即使他們背負著高額的房貸，但他們所享受的工資和發(fā)展機遇、教育資源卻是二三線城市無法比擬的。他們拼命扎根大城市，只為下一代在出身時就拿到更高一級的接力棒。

想要上行，你的眼光就要收回來，先贏過自己身邊一樣的人，為子女贏得接力棒的優(yōu)先權。

02.

別說什么“明明自己很拼命，機會就是不多”，越上行，越有機會。

許多人總在抱怨社會競爭太過激烈，抱怨自己沒有機會、運氣差，沒有貴人相助......

蔡壘磊一針見血地指出：“這正是“優(yōu)秀程度還混跡于大多數(shù)人之間”的寫照。身處大多數(shù)人群之中，要被少數(shù)機會覆蓋到必然是更難的——所處群體基數(shù)太大?！?/p>

他說，中國社會結(jié)構(gòu)目前依然是“金字塔”形：越往下，人越多，競爭越激烈，越往上，競爭者越少，機會越多。

想想看，你身邊那些混得比較好的人，是不是先是進入一個大公司或是混進一個高端圈子，視野、認知、人脈不一樣了，機會隨之而來，事業(yè)也逐漸躍遷至另一個層級？

想要破圈，就得努力上行，因為高處不勝寒。

有句話說的好：以大多數(shù)人的努力程度，根本沒到拼天賦的時候?；叵胍幌履闵磉叺拇蠖鄶?shù)人，他們解決了生存問題之后，是不是都過著朝九晚五，下班躺平的生活，而你也跟他們一樣的思維，一樣的工作時間，如何才能超越他們呢？機會憑什么就降臨到你頭上？

當你覺得很努力但沒有機會的時候，這恰好證明你還不夠努力。 你還需要更努力一點，就能脫離最大基數(shù)的群體，獲得更多的機會 。

正如蔡壘磊所說的：“我們不要做被命運選中的人，要做有機會被伯樂挑中的人，也就是那些有確定趨勢能跑出來的人?！?/p>

不要抱怨沒有機會，先拼命取得一點點超越身邊人的成績，伯樂、貴人或是機會都會砸向你。

03.

要想上行，就要努力成為“做大事的人”

身為老板，蔡壘磊會給每一個新進入他公司的員工定位，將他們劃分為兩種類型的人：

一類是輔助型的人：他們一天能做30到40件小事，但他們做不了那種大項任務，即使交代給他們做，完成結(jié)果也不盡如人意。他們只適合輔助別人完成那些誰做都差不多的工作。這類人工作穩(wěn)定，但工資不高。

另一類是做關鍵型任務的人：他們適合做大任務，也就是那些需要花更多時間去思考、去試錯、去創(chuàng)造、去與關鍵人物溝通的工作。而中間涉及到的一些雜事會分散他們的精力，需要安排給其他人做。這類人工資不錯，但一切按工作成果說話。

每個人有各自的特點，有些人喜歡做瑣事，每完成一件就會有成就感，可有些人不喜歡做雜事，他們更喜歡專注、思考、談判或是創(chuàng)造。

很顯然，第二種人才具有不可替代性，我們普通人想要上行，就得做第二種人 。就算我們是第一種人，也要利用一切時間學習，不斷地提升職業(yè)習慣和專業(yè)技能，努力轉(zhuǎn)變?yōu)榈诙N關鍵型的員工。

完成轉(zhuǎn)變的標準就是你能獨立做一個開放型大事，也就是操盤一個項目：從設計框架開始，制定計劃、方案進而執(zhí)行，全部都能獨立完成。這樣，你就會進入一個正向循環(huán)：你的老板開始重視你，讓你帶團隊或是擔任要職，你只需要做規(guī)劃、決策和核心事務，一些非核心事務都安排給其他人完成。你的時間會越來越值錢，你創(chuàng)造的價值更大，身價自然水漲船高。

想要上行，就要努力提升自己做大事的能力。

04.

學會坦然拒絕別人，別人才更愿意與你結(jié)交

在人際交往中，不善于拒絕別人是許多人的苦惱：

為什么不懂拒絕他人？因為在我們眼里，“拒絕”=“關系鬧僵”=“下一次別人不會幫你”。

如何坦然地拒絕別人呢？蔡壘磊介紹了兩種實用方法：

1. 提升你的潛在價值

你要知道，別人愿意主動靠近你、幫助你，不是因為你過去為他們做了什么，而是你本身的潛在價值。

蔡壘磊將人緣分為兩類：

一種是：“勞動型人緣”，也就是周圍人因為你為他們做的事而優(yōu)待你。其實，這種人緣是極其脆弱的，你在他們眼里是可有可無的。你總是義務地做很多事，甚至不敢拒絕他們，久而久之，還會形成“討好型人格”。

另一種是：“資產(chǎn)性人緣”，這種人總是個性十足，他們誰也不討好，甚至經(jīng)常無視他人，可周圍的人遇到什么事情卻主動地找他們。這難道是因為他們有個性或善于處理人際關系嗎？并不是，而是他們本身具有十分強大的潛在價值，讓別人離不開。

我們要努力做第二類人，努力提升自己的價值，因為潛在價值越大，別人就越離不開你，也就不怕拒絕他人了。

2. 將你的原則一以貫之地執(zhí)行

為什么我們害怕拒絕他人？因為害怕激起他人憤怒?？墒牵虊纠谡f，對方憤怒的根源不一定在拒絕本身，而在于你的“人設反復”，也就是你是一個沒有原則的人。

記得華衫老師曾在《華與華正道》中說：“按原則行事的人，交易成本是最小化的”。如果始終按原則行事，因恪守原則而拒絕別人時，別人自然不會憤怒。

可有兩種拒絕會讓人大為光火，那就是“人設反復”：

1. 明明標榜自己是一個“樂善好施”的人，可別人有求于他時，卻變了臉，拔高期待又讓人失落的人，自然引發(fā)別人不悅；

2. 口口聲聲宣揚按原則行事，可背地里卻對某個人“開小灶”，這樣雙標的人自然會引起別人的反感。

學會坦然地拒絕別人，我們只需要做好兩件事：提升自己的潛在價值，將自己的原則一以貫之地執(zhí)行。

05.

人的欲望要滿足，但必須以不降低資產(chǎn)等級為限

《貧窮的本質(zhì)》這本書里講過一個觀點：窮人不擅長賺錢，反而更擅長浪費錢，他們會將多余的錢用來消費，滿足自己的欲望，甚至購買奢侈品，而不是將它們攢起來改進自己的賺錢模式。這是導致窮人越來越窮的一個重要原因。

可是，在大眾的認知里，財富不就是用來消費和滿足人的欲望的嗎？

蔡壘磊說：財富是生產(chǎn)資料，消費只是在消耗生產(chǎn)資料。人的欲望當然要滿足，但前提是不能降低資產(chǎn)的等級。

比如說，你有10w塊錢，你月入1w，偶爾奢侈地花掉1w，這也沒什么，因為你還剩9w，即使眼下有一個投資機會，你照樣能通過信貸來補足這1w。可如果你大肆揮霍，花到只剩5w，你的資產(chǎn)便降級了，財富積累的速度自然下降，你自然會失去更多賺錢的機會。

而對抗這種肆意消費的方法就是攢錢。每個月從固定收入中拿出一部分放入你的固定投資賬戶，你就會擁有一只“會下蛋的雞”了。

06.

賺錢必須選對四樣東西

都說選擇大于努力，我們學習、閱讀、思考、踐行只是在磨煉技術，提升自己成功的概率。但在磨練技術之前，我們到底該如何選擇呢?

蔡壘磊在此總結(jié)了賺錢必須具備的四樣東西，那就是：選對領域，選對老板，選對事情，選對服務對象。

選對領域、選對事情指的是選擇一些資金正在不斷聚攏的新興熱門行業(yè)，做一些具有不可替代性、有時間復利、有助于積累資源優(yōu)勢的事情。我們這里重點看一下選對老板和選對服務對象。

許多年輕人剛畢業(yè)同時接到幾家公司的offer，都會發(fā)愁：到底該去哪家呢？

蔡壘磊一針見血地說：不看公司規(guī)模，不看公司業(yè)務，不看外界口碑，而是 看哪個老板賺錢更容易 。

他舉了一個自己的例子：當他的公司處于逆風期時，作為老板的他看到的全是事。為了扭轉(zhuǎn)局面，他希望員工像他一樣去賣力工作，而員工做得再多，在他眼里都是不夠，整個公司的氛圍壓抑，員工的壓力自然大；而當公司處于順風期時，他看到的是源源不斷的現(xiàn)金流，這些數(shù)字正是凝聚了員工的勞動和貢獻，自然會優(yōu)待員工。

老板的生存壓力決定了公司的氛圍。除了氛圍，賺錢更容易的老板也會給你帶來更多機會，獲得更大的回報，你也會獲得一個在可供研究和學習的榜樣。

而選對服務對象，指的是，你要為更有價值的人服務，也就是我們所說的優(yōu)質(zhì)客戶。

因為他們有更高的付費潛力，將時間和精力投入到他們身上回報自然更高。同時，服務于他們，你的時間成本、溝通成本、售后成本都是最低的，但滿意度卻是最高的。做過銷售的人應該會發(fā)現(xiàn)，自己的銷售額大部分都是靠那些老客戶、大客戶帶來的，而在他們身上所付出的成本卻是最低的。

而蔡壘磊還指出，對于這些有價值的客戶，我們要專注于做價值增量，也就是為他們提供高附加值的非標商品和服務，即定制化的高端服務，注重提升細節(jié)和品質(zhì)，每一次的提升都會帶來成比例增長的收益。

07.

成功的快捷方式：反復橫跳

從小到大，我們都被教育要走一條踏踏實實的上行之路，可是現(xiàn)實中，卻總有那么一些特例：

這些難道就是成功的捷徑嗎？適不適合我們普通人呢？

蔡壘磊說，上行雖然是一項長期的任務，只要調(diào)整好思維，長期做對的事，人生就能穩(wěn)步向前。但也存在一些捷徑，那就是反復橫跳。

比如，一個互聯(lián)網(wǎng)大廠的主管，想直接晉升到高層，是十分艱難的。他可以嘗試另一條曲線救國的路線：先跳槽到另外一家小公司做總監(jiān)，這對他來說根本算不上晉升，因為沒有可比性。后來，在這家公司做出一些成績之后，他又通過獵頭跳槽到另外一家互聯(lián)網(wǎng)大廠擔任副總裁，也是橫跳。

通過這兩次橫跳，他的身價比起當初那個互聯(lián)網(wǎng)大廠的主管，顯然是上升了好幾個層級的。

當一個人在一條路上縱向上升十分艱難時，不妨嘗試一下橫跳，換到另外一條簡單一點的路上，等積累了一些優(yōu)勢之后，再橫跳回去，你就會發(fā)現(xiàn)，之前離你遠的東西剛好就近在眼前了。

寫在最后

蔡壘磊參加一次線下講座，一個女孩提了幾個問題：

帶著這些困惑大多數(shù)年輕人的問題思考、研究和總結(jié)，蔡壘磊寫成了這本書。

他在書中說：這世界上肯定不存在100%能成功的路，因為相比于“100%成功”，咬牙堅持根本算不得什么。

如果有人告訴你只要你每天堅持讀書、學習，不斷提升自己，就一定能賺到100萬甚至更多，你是不是拼了命也會堅持下去？很顯然，現(xiàn)實中沒人敢這么說，因為成功需要的因素太多了：認知、能力、努力、運氣......

《上行》是一場孤獨的逆風之旅，沒有人一條確定的道路通往成功，但是我們依然可以通過學習和積累，讓自己始終保持上行的姿勢，等待一個“兌現(xiàn)”的時機。

四、【03】《華與華方法》企業(yè)第一原理：科斯的交易成本原理

企業(yè)第一原理：科斯的交易成本原理

英國經(jīng)濟學家羅納德·哈里·科斯在1937年他27歲的時候，發(fā)表了一篇論文《企業(yè)的性質(zhì)》。到1991年他81歲的時候，他因為這篇論文獲得了諾貝爾獎。

在《企業(yè)的性質(zhì)》這篇論文中，科斯研究了一個根本性的問題——

企業(yè)為什么存在？

哲學家總是研究這樣根本的問題，而我們需要學習的，正是這樣的思維方式。如果你經(jīng)營一家企業(yè)，思考過這世界上為什么會有企業(yè)，可能就更能理解這世界上為什么會有你這家企業(yè)，你就能找到基業(yè)長青之道。我們討論企業(yè)三大原理，意義就在這兒。

科斯的結(jié)論很簡單：

企業(yè)之所以存在，是因為它降低了社會的交易成本。

比如我是一個貴州人，居住在上海，我想吃到家鄉(xiāng)的油辣椒。如果沒有企業(yè)，那我得步行一年回到貴州，然后找到家鄉(xiāng)的一個老媽媽做給我吃。但是有了企業(yè)，我在樓下超市花10元錢買一瓶老干媽就可以了。

比如法國巴黎最優(yōu)秀的服裝設計師，他只給王后和公爵夫人設計服裝，但是，今天你到H&M花200元錢，也能買到他設計的服裝。

所謂企業(yè)，就是讓普通老百姓也能用得起以前國王才能用上的東西。

那么第二個問題來了既然企業(yè)能夠降低交易成本，那全世界有一個企業(yè)不就行了嗎？為什么會有那么多企業(yè)呢？

人類有沒有進行過只有一個企業(yè)的社會實驗呢？有啊，就是計劃經(jīng)濟。結(jié)果發(fā)現(xiàn)不行，不行在哪里呢？科斯提出第二個結(jié)論：

隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，企業(yè)內(nèi)部的交易成本會上升，當企業(yè)內(nèi)部的交易成本超過了外部的交易成本，企業(yè)的規(guī)模就停止擴張了。

擴張和合并，都是企業(yè)的本能沖動，但為什么企業(yè)合并失敗的多，成功的少呢？商學院的課程分析了很多企業(yè)文化融合沖突的問題，究其根本原理，還是內(nèi)部交易成本上升。我們只看到外部的業(yè)務協(xié)同效應，只想著做大做強，甚至希望通過合并來建立壟斷。但是，內(nèi)部交易成本的上升，會侵蝕所有合并帶來的利潤。否則，一路發(fā)展下去，豈不是又走向全世界只有一家企業(yè)最好？

企業(yè)合并之后，溝通成本極大地上升，匯報層級增多甚至交叉重復，對于這些，大家都認為“沒辦法”，都接受了。但是，如果能從理論上認識到這是內(nèi)部交易成本的上升，而且為此付出的代價將超過合并后業(yè)務協(xié)同效應帶來的外部交易成本的降低，最終導致整個公司的失敗，那么，每個人的態(tài)度就會不一樣，就不會認為“沒辦法”了吧？所謂有沒有辦法，只不過是個態(tài)度問題，而態(tài)度，來源于認識。統(tǒng)一理論，就能統(tǒng)一認識。

最基本的認識，是最容易被拋棄的。前些年，開始有一些說法，說邁克爾·波特的五力模型已過時了，因為現(xiàn)在是平臺企業(yè)的時代。似乎一個企業(yè)如果不是做平臺，就low了，就out了。又過了幾年，平臺戰(zhàn)略也low了，也out了，現(xiàn)在一流的企業(yè)是做“生態(tài)”了。那“生態(tài)”擴張放大，不就是又回到計劃經(jīng)濟全世界只有一個企業(yè)，一個生態(tài)就夠了嗎？還真有企業(yè)家說：“有了大數(shù)據(jù)，計劃經(jīng)濟就可以實現(xiàn)。”以至于有經(jīng)濟學家悲嘆：“我們付出幾十年的代價，學會了一點基本常識。結(jié)果呢？好日子沒過幾天，就都忘掉了?！?/p>

德魯克研究通用汽車公司，他說通用汽車的締造者威廉·杜蘭特發(fā)明了企業(yè)聯(lián)盟，他通過收購建立了經(jīng)營范圍從汽車零部件到整車的企業(yè)集團，由此保持成本領先30年。但是到了20世紀50年代和60年代，隨著工會勢力的壯大，特別是零部件廠商紛紛成立工會，通用汽車成本飆升，到今天也不能擺脫這個困境。

這個工會帶來的成本上升，就是科斯說的內(nèi)部交易成本的上升。

還有一個問題在杜蘭特最初構(gòu)建他的企業(yè)帝國的時候，他設計的零部件供應商業(yè)務模式，是50%供應給通用，50%賣給其他整車企業(yè)。后來，隨著企業(yè)產(chǎn)業(yè)集中度的提高，其他整車企業(yè)都消失了，通用零部件廠商的產(chǎn)品100%賣給通用，完全變成了內(nèi)部企業(yè)，通用對它供應商的成本和質(zhì)量都無法控制了，雙方都吊死在一棵樹上，這也是內(nèi)部交易成本的飆升。

像威廉·杜蘭特這樣企業(yè)史上最偉大的企業(yè)家之一，也無法駕馭他的擴張，最終被逼離開了通用汽車。

擴張和控制，是人性的本能，尤其是男人的本能，其根本都是征服欲在作怪。從古至今，從亞歷山大到凱撒，從成吉思汗到拿破侖，再到希特勒，征服的結(jié)果必然是崩潰。越是擴張，就越是無法控制。你必須一開始就不去謀求控制。

我們寫這本書，立足于基本原理，也是一個出發(fā)點，就是只把握最基本的原理和最基本面的工作，把未來留給命運和運氣。畢竟，這個世界歸我們控制的只有很小一部分。我們甚至都不能控制自己，如何控制世界？

回到康德的話，我們寫這本書，不是為了擴展人們對企業(yè)的認識，而是要將之加以縮小，加以限制。這種縮小和限制似乎是消極的，但是，它卻有一個最積極的意義，就是堵塞一切錯誤的來源。那些來源，是一廂情愿的僥幸心理，是貪巧求速的拔苗助長，是成功人士的過分自信，因為人性將事物簡化的沖動而走向過分簡化，這些都是人性的弱點。劃清這些界限，就是無限謬誤的終結(jié)和正當?shù)慕缦蕖?/p>

將交易成本原理稱為“企業(yè)第一原理”，因為它能解釋和指導企業(yè)的一切工作。企業(yè)的一切工作分為兩類：

第一類，降低內(nèi)部交易成本的工作，評價標準是有沒有降低內(nèi)部交易成本。

第二類，降低外部交易成本的工作，評價標準是有沒有降低外部交易成本。

設計組織架構(gòu)、經(jīng)營管理制度、獎懲機制，或者搞組織變革、合伙人制、股權激勵，是為了降低內(nèi)部交易成本。而所有的品牌營銷工作，都是為了降低外部交易成本，本書主要涉及的是外部交易方面的內(nèi)容，對于內(nèi)部交易成本，僅在此舉一個例子：

內(nèi)部交易成本最低的中國企業(yè)，你想到哪一家？

我想到兩家，一家是海底撈。由于海底撈的師徒制激勵機制設計，店長培養(yǎng)一個新店長所能獲得的收入，比自己多管理一家新店還高，于是所有店長都全力以赴培養(yǎng)新店長，這樣的機制，把企業(yè)的內(nèi)部交易成本降到了最低，讓海底撈獲得了高速的增長，而且資本市場也給了海底撈極高的預期，在香港上市的海底撈，竟能獲得90倍的市盈率！

另一家是華為。華為“以奮斗者為本”的種種人力資源政策，都是為了降低企業(yè)內(nèi)部交易成本。華為堅持不上市，也是為了降低內(nèi)部的交易成本，因為資本市場會提高企業(yè)的決策成本和管理成本。

企業(yè)經(jīng)營是一個經(jīng)濟活動，經(jīng)濟活動就是錢的事。錢的事兒就是兩個事兒，也是華與華方法看企業(yè)的兩個角度——成本和投資。成本，是研究如何少花錢；投資，是研究那花掉的錢能不能不是費用，而是投資，成為資產(chǎn)，50年后我們還能每天收到它的利息，這是我們在品牌三大原理部分要討論的內(nèi)容。

記住成本和投資，降低成本的和形成資產(chǎn)這兩個看企業(yè)經(jīng)營行為的角度，可以幫助你理解本書。

以上就是小編對于華與華工作氛圍怎么樣問題和相關問題的解答了，如有更多相關問題，可撥打網(wǎng)站上的電話，或添加微信。

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