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直客SUP系統(tǒng)不能搭建了嗎

發(fā)布時間：2023-04-22 10:46:45 稿源：創(chuàng)意嶺閱讀： 84

大家好！今天讓創(chuàng)意嶺的小編來大家介紹下關(guān)于直客SUP系統(tǒng)不能搭建了嗎的問題，以下是小編對此問題的歸納整理，讓我們一起來看看吧。

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系統(tǒng)實(shí)施風(fēng)險<sup>[2]</sup>
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直客SUP系統(tǒng)不能搭建了嗎

系統(tǒng)實(shí)施風(fēng)險<sup>[2]</sup>

企業(yè)成功實(shí)施ERP的條件分為兩大類：外部環(huán)境條件和企業(yè)內(nèi)部環(huán)境條件。前者指企業(yè)必須適應(yīng)外部環(huán)境，企業(yè)的運(yùn)作必須符合法律法規(guī)、文化道德、地理位置等方面的要求；后者主要包括企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)、計(jì)劃決策、控制、人事等，以及營運(yùn)風(fēng)險、授權(quán)風(fēng)險、信息技術(shù)風(fēng)險、財(cái)務(wù)風(fēng)險等。

3.1.1.1 企業(yè)實(shí)施ERP的外部環(huán)境風(fēng)險

ERP的產(chǎn)生是與計(jì)算機(jī)技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)等高新技術(shù)的發(fā)展以及經(jīng)濟(jì)全球化的要求相適應(yīng)的，是經(jīng)濟(jì)全球擴(kuò)張和高科技迅速發(fā)展的產(chǎn)物，是為滿足跨國企業(yè)快速擴(kuò)張的需要而出現(xiàn)的，而以客戶需求為中心、降低成本、縮短交貨期、提高客戶滿意度等要求又極大地推動了ERP的發(fā)展。對于發(fā)達(dá)國家的這些企業(yè)來說，它們經(jīng)歷了長期的市場經(jīng)濟(jì)錘煉，享受了近百年來管理上的創(chuàng)新成果，采用了各個歷史發(fā)展階段的具有代表性的管理方法和管理模式，企業(yè)內(nèi)部已經(jīng)建立了較強(qiáng)的管理基礎(chǔ)。

ERP作為一種全新的企業(yè)管理模式，要想在我國企業(yè)中較好地獲得普及和應(yīng)用，不僅需要解決技術(shù)應(yīng)用問題，還要考慮到企業(yè)文化及宏觀與微觀環(huán)境的適應(yīng)性（圖3.3）^[3]。宏觀上主要表現(xiàn)為實(shí)施ERP的社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境，就目前我國企業(yè)所處的經(jīng)濟(jì)環(huán)境而言，最大的特點(diǎn)是市場經(jīng)濟(jì)體制不健全，各項(xiàng)法規(guī)尚不完善，實(shí)施ERP管理模式的外部環(huán)境還待優(yōu)化；同時在企業(yè)之間無序競爭、不正當(dāng)競爭大量存在，行業(yè)規(guī)則、誠信制度也還處于探索和發(fā)展階段，因此可以說在我國企業(yè)的外部社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境對其實(shí)施ERP管理模式的認(rèn)同程度還不很成熟。在微觀方面，企業(yè)內(nèi)部管理方式也存在很大不足，在財(cái)務(wù)分析、資金管理、庫存管理、生產(chǎn)和成本管理、物流管理、供應(yīng)鏈銜接等諸多方面存在嚴(yán)重缺陷，有的企業(yè)甚至根本尚未建立起這些實(shí)施ERP管理方式所必需的基礎(chǔ)條件，其結(jié)果必然會影響ERP的實(shí)施效果。

圖3.3 我國ERP系統(tǒng)實(shí)施失敗的原因

企業(yè)實(shí)施ERP所需的外部條件除社會環(huán)境外，還需相應(yīng)的外部資源條件，即企業(yè)實(shí)施ERP項(xiàng)目所需的外部軟件供應(yīng)商和項(xiàng)目實(shí)施咨詢服務(wù)商。ERP軟件供應(yīng)商提供企業(yè)所需的ERP信息管理系統(tǒng)，而項(xiàng)目實(shí)施咨詢服務(wù)商則幫助企業(yè)分析ERP的具體應(yīng)用方式，改變原有不合理的業(yè)務(wù)流程，并協(xié)助ERP系統(tǒng)的安裝使用或從遺留系統(tǒng)到新系統(tǒng)的切換。

（1）軟件供應(yīng)商的風(fēng)險。目前在中國市場上的ERP系統(tǒng)主要有兩大類：由國外軟件廠商開發(fā)的系統(tǒng)和由國內(nèi)軟件廠商開發(fā)的系統(tǒng)。國外的ERP軟件在一些發(fā)達(dá)國家已經(jīng)經(jīng)歷了一個較長的開發(fā)和使用階段，如SAP、Oracle等，因而在軟件功能對企業(yè)需求的滿足程度、系統(tǒng)的集成性、軟件的成熟性和穩(wěn)定性上表現(xiàn)比較理想，但存在本地化不夠的問題，對企業(yè)的內(nèi)部管理基礎(chǔ)和數(shù)據(jù)基礎(chǔ)要求甚高，實(shí)施難度大，剛性強(qiáng)，且費(fèi)用也非常可觀。而國內(nèi)的ERP軟件一般都是從財(cái)務(wù)軟件擴(kuò)展而來，如用友、金蝶的ERP，在符合中國會計(jì)制度上占有一定優(yōu)勢，但除財(cái)務(wù)核算以外，生產(chǎn)計(jì)劃和制造管理、訂單管理、分銷配送管理及集成化等方面的功能尚不夠完備，功能間集成能力較差，對企業(yè)的普適性尚待提高。圖3.4為e-works于2004年對我國制造企業(yè)ERP系統(tǒng)模塊的應(yīng)用效果調(diào)查。

圖3.4 ERP各模塊應(yīng)用效果

（2）咨詢服務(wù)商的風(fēng)險。企業(yè)在實(shí)施ERP項(xiàng)目時通常都要聘請咨詢顧問，其原因主要有兩個，一是企業(yè)安裝、配置ERP系統(tǒng)，系統(tǒng)的客戶化以及從遺留系統(tǒng)到新系統(tǒng)的切換都非常復(fù)雜，需要有技術(shù)專家；二是對于ERP實(shí)施企業(yè)來說，都把ERP的實(shí)施看作進(jìn)行大規(guī)模的組織結(jié)構(gòu)和管理方式變革的機(jī)會，因此需要借助管理專家或者說外部的力量。盡管CCW Research的2003年研究報告顯示，用戶在應(yīng)用ERP之前進(jìn)行了咨詢的企業(yè)占40%，但相對于發(fā)達(dá)的西方咨詢業(yè)，我國咨詢業(yè)的發(fā)展還在起步階段，尤其是對于ERP系統(tǒng)的實(shí)施管理咨詢機(jī)構(gòu)的水平更是參差不齊。如果咨詢公司為了盡快拿到項(xiàng)目，對企業(yè)有意無意地回避ERP實(shí)施的艱巨性和復(fù)雜性，不僅無助于企業(yè)形成正確的態(tài)度和認(rèn)識，也為ERP的失敗埋下了伏筆。

從實(shí)施企業(yè)的角度來說，來自軟件供應(yīng)商和咨詢服務(wù)商的風(fēng)險都是一種選擇風(fēng)險，從而也是企業(yè)控制外部風(fēng)險的主要方式。在進(jìn)行軟件選型時首先需要立足于自己的實(shí)際需求和自己的實(shí)施能力之上，明確自己的業(yè)務(wù)需求到底是什么，想利用ERP解決的主要問題是什么，才能有效地控制軟件功能風(fēng)險、軟件支持風(fēng)險、軟件實(shí)施難度風(fēng)險、軟件費(fèi)用風(fēng)險等。咨詢公司對客戶的長期和短期態(tài)度、對實(shí)施軟件的掌握、對管理的駕馭、對行業(yè)的熟悉程度、項(xiàng)目經(jīng)理和實(shí)施顧問的人員素質(zhì)、經(jīng)營的穩(wěn)健度等，都應(yīng)該是企業(yè)選擇咨詢公司要考慮的重要因素。表3.2列出了測評ERP系統(tǒng)實(shí)施能力及風(fēng)險的一些外部指標(biāo)Seddon^[4]。為保證實(shí)施企業(yè)的長遠(yuǎn)利益，企業(yè)應(yīng)充分發(fā)揮三方合作中的主體作用，只有這樣才能調(diào)動合作方的積極性與熱情，才能給合作方以壓力和驅(qū)動力，更好地促進(jìn)知識轉(zhuǎn)移。

表3.2 ERP實(shí)施能力的外部指標(biāo)

3.1.1.2 ERP實(shí)施過程的風(fēng)險

實(shí)施風(fēng)險首先來自開發(fā)過程的需求分析，需求的不完整，需求調(diào)研的不充分，都會為ERP的實(shí)施造成時間進(jìn)度、成本的難以控制；其次還面臨二次開發(fā)（客戶化）所帶來的目標(biāo)同化、目標(biāo)萎縮、時間、升級、契合、集成風(fēng)險等Seddon^[5]。具體到實(shí)施過程中可能遇到的各種風(fēng)險，則主要包括：實(shí)施隊(duì)伍的組織、項(xiàng)目進(jìn)度的控制、實(shí)施成本的控制、實(shí)施質(zhì)量的控制，以及實(shí)施結(jié)果的評價。

（1）實(shí)施隊(duì)伍的組織。企業(yè)可以采取完全外包、自行開發(fā)或合作開發(fā)的形式。完全外包，沒有企業(yè)內(nèi)部人員的參與，軟件供應(yīng)商或系統(tǒng)集成商不能對企業(yè)的業(yè)務(wù)和流程有深刻了解，從而難以按照企業(yè)的實(shí)際需要進(jìn)行系統(tǒng)實(shí)施；而自行開發(fā)，企業(yè)內(nèi)部的技術(shù)人員缺乏對軟件的深入了解和項(xiàng)目實(shí)施的經(jīng)驗(yàn)，協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各部門機(jī)構(gòu)的工作時存在種種不便，難以推動和控制整個項(xiàng)目的進(jìn)展。由具有豐富系統(tǒng)項(xiàng)目實(shí)施和流程管理經(jīng)驗(yàn)的咨詢?nèi)藛T和企業(yè)內(nèi)部的管理人員、業(yè)務(wù)人員以及技術(shù)人員，一起組成項(xiàng)目實(shí)施小組共同進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)施工作，可以提高系統(tǒng)實(shí)施的成功率、縮短實(shí)施周期、減少實(shí)施風(fēng)險，但這種方法的突出問題是如何協(xié)調(diào)部門之間工作、統(tǒng)籌安排跨部門的實(shí)施人員、避免出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象。

（2）項(xiàng)目進(jìn)度控制。ERP系統(tǒng)實(shí)施通常需要3～6個月甚至1年時間。在這一過程中，進(jìn)行項(xiàng)目管理、控制項(xiàng)目進(jìn)度、確保整個實(shí)施過程能夠按照預(yù)定的時間表進(jìn)行，對項(xiàng)目的成敗至關(guān)重要。由于許多軟件供應(yīng)商或系統(tǒng)集成商往往按照服務(wù)時間提供服務(wù)并收取費(fèi)用，如果在實(shí)施過程中出現(xiàn)預(yù)料之外或不可控制的情況，當(dāng)雙方既定的服務(wù)期限達(dá)到時，服務(wù)者或停止服務(wù)或者增加費(fèi)用，這便給用戶帶來損失或額外支出。因此，應(yīng)在項(xiàng)目開始就制定明確的、切實(shí)可行的實(shí)施計(jì)劃，并嚴(yán)格控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)時間。

（3）實(shí)施成本控制。ERP系統(tǒng)的實(shí)施成本通常包括：硬件費(fèi)用、軟件使用許可費(fèi)用和軟件培訓(xùn)費(fèi)用、實(shí)施咨詢費(fèi)用及維護(hù)費(fèi)用等。根據(jù)國外ERP系統(tǒng)實(shí)施的成熟經(jīng)驗(yàn)，一般實(shí)施咨詢費(fèi)用是軟件使用許可費(fèi)用的1.5～2倍。在實(shí)施過程中，如何合理分配實(shí)施費(fèi)用，結(jié)合項(xiàng)目進(jìn)度和時間安排，將實(shí)施成本控制在計(jì)劃之內(nèi)，是每一家實(shí)施ERP系統(tǒng)的企業(yè)需要認(rèn)真對待的問題。不少企業(yè)由于不能按照項(xiàng)目時間進(jìn)度計(jì)劃開展實(shí)施，造成時間的延誤和實(shí)施成本上升，最終使系統(tǒng)上線也不能符合時間和預(yù)算的要求，客觀上造成實(shí)施的不成功。

（4）實(shí)施質(zhì)量的控制和實(shí)施結(jié)果的評價。除了需要對ERP項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)行時間和成本的控制外，對實(shí)施的質(zhì)量和最終實(shí)施的結(jié)果也需要作出評價。不少企業(yè)在實(shí)施之初就沒有制定實(shí)施的目標(biāo)和期望，在實(shí)施過程中未能隨時控制實(shí)施質(zhì)量，在實(shí)施完成時不知道如何進(jìn)行評估，造成“為上系統(tǒng)而上系統(tǒng)”“系統(tǒng)上線就算成功”的現(xiàn)象，這給企業(yè)以后的軟件升級與維護(hù)埋下了危險的種子。

3.1.1.3 企業(yè)管理模式轉(zhuǎn)換的風(fēng)險

ERP是一種管理系統(tǒng)，不是單純的IT技術(shù)，其核心思想中以計(jì)算機(jī)為工具，將企業(yè)各方面的資源進(jìn)行管理和合理調(diào)配，使企業(yè)在激烈的市場競爭中獲得更大的競爭力。ERP的實(shí)施是對企業(yè)管理觀念的根本變革，ERP系統(tǒng)實(shí)施的重點(diǎn)是企業(yè)管理觀念的轉(zhuǎn)變，進(jìn)而使企業(yè)流程重組和優(yōu)化。

（1）管理觀念的轉(zhuǎn)變。ERP系統(tǒng)的實(shí)施是一個管理項(xiàng)目，而非僅僅是一個技術(shù)項(xiàng)目。不少企業(yè)高層管理人員尚未認(rèn)識到這一點(diǎn)，僅由技術(shù)主管負(fù)責(zé)選擇和實(shí)施系統(tǒng)，缺少業(yè)務(wù)部門管理人員和業(yè)務(wù)人員的積極參與，高級管理人員，尤其是企業(yè)的一把手未能親自負(fù)責(zé)系統(tǒng)實(shí)施。因此，企業(yè)管理人員需要轉(zhuǎn)變認(rèn)識。管理觀念的轉(zhuǎn)變還體現(xiàn)在系統(tǒng)實(shí)施過程對企業(yè)原有的管理思想的調(diào)整上。ERP系統(tǒng)帶來的不僅僅是一套軟件，更重要的是帶來了整套先進(jìn)的管理思想。只有深刻理解、全面消化吸收了新的管理思想，并結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況加以運(yùn)用，才能充分發(fā)揮ERP系統(tǒng)的效用。

（2）組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。為適應(yīng)ERP系統(tǒng)帶來的改變，企業(yè)必須在組織結(jié)構(gòu)和部門職責(zé)上做相應(yīng)的調(diào)整。由于實(shí)施ERP往往需要同時進(jìn)行企業(yè)流程重組，而這又必然涉及部門職能的重新劃分、崗位職責(zé)的調(diào)整、權(quán)力利益的重新分配等復(fù)雜因素，如果企業(yè)不能妥當(dāng)?shù)靥幚磉@些問題，將會給企業(yè)帶來不穩(wěn)定因素。

（3）業(yè)績考評體系的轉(zhuǎn)變。由于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程調(diào)整，企業(yè)必須對業(yè)績體系進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，以適應(yīng)新的崗位職責(zé)和業(yè)務(wù)要求。能否順利地將原有的業(yè)績考評體系轉(zhuǎn)變到適應(yīng)系統(tǒng)的業(yè)績考評體系，是對企業(yè)的一個考驗(yàn)。

ERP的應(yīng)用意味著企業(yè)管理模式的創(chuàng)新，要從企業(yè)整體運(yùn)作的層次對原有的管理模式進(jìn)行變革，把企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程、生產(chǎn)過程、組織結(jié)構(gòu)與ERP統(tǒng)一起來考慮，對原有的業(yè)務(wù)過程或活動的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行合理性分析并加以優(yōu)化，不只是僅僅用計(jì)算機(jī)代替了手工操作，而要使企業(yè)的總體結(jié)構(gòu)發(fā)生根本性變化，這種管理理念的轉(zhuǎn)變意味著必須對原有的管理思想進(jìn)行調(diào)整，深刻理解、消化、吸收新的管理思想，并結(jié)合企業(yè)實(shí)際加以運(yùn)用。這個轉(zhuǎn)變管理思想的過程對企業(yè)管理人員和業(yè)務(wù)人員是一個必不可少的痛苦過程，然而他們必須要接受這個轉(zhuǎn)變，將思想認(rèn)識不一致造成的風(fēng)險減到最低程度。

根據(jù)上面的分析可以看出，管理模式轉(zhuǎn)換主要涉及的是企業(yè)員工對新系統(tǒng)的認(rèn)識與適應(yīng)；外部實(shí)施風(fēng)險則強(qiáng)調(diào)的是實(shí)施伙伴（軟件開發(fā)商與咨詢顧問）的行為；實(shí)施過程風(fēng)險既有來自企業(yè)業(yè)務(wù)變化所導(dǎo)致的內(nèi)部風(fēng)險，但更多的是體現(xiàn)于實(shí)施伙伴的執(zhí)行能力與行為方面的風(fēng)險。本文把這三類風(fēng)險歸為兩類，即實(shí)施伙伴的行為風(fēng)險和企業(yè)內(nèi)部員工的適應(yīng)風(fēng)險，前者是本章討論的重點(diǎn)，后者則為第4章的研究內(nèi)容。

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