重新定義公司-谷歌是如何運(yùn)營(yíng)的（重新定義公司-谷歌是如何運(yùn)營(yíng)的pdf）

大家好！今天讓創(chuàng)意嶺的小編來(lái)大家介紹下關(guān)于重新定義公司:谷歌是如何運(yùn)營(yíng)的的問(wèn)題，以下是小編對(duì)此問(wèn)題的歸納整理，讓我們一起來(lái)看看吧。

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本文目錄:

• 1、《重新定義公司》讀后感

• 2、《高手教師》閱讀分享（七）

• 3、未來(lái)企業(yè)的核心功能不是管理，而是賦能

• 4、《重新定義團(tuán)隊(duì):谷歌如何工作》pdf下載在線閱讀全文，求百度網(wǎng)盤(pán)云資源

一、《重新定義公司》讀后感

豆瓣上對(duì)這本書(shū)的介紹：

《重新定義公司》披露了谷歌如何顛覆傳統(tǒng)的MBA模式，建立獨(dú)樹(shù)一幟的管理哲學(xué)，作者（埃里克•施密特 Eric Schmidt）分享了外界普遍好奇的企業(yè)文化、戰(zhàn)略、人才、決策、溝通以及創(chuàng)新之道。埃里克•施密特和喬納森•羅森伯格列舉了谷歌歷史上眾多只有內(nèi)部人員才知道的實(shí)例，其中許多事件更是第一次為廣大讀者公布。他們旨在將谷歌的管理秘密轉(zhuǎn)化為人人皆可用的經(jīng)驗(yàn)，幫助我們迎接變化世界中的巨大挑戰(zhàn)。

記錄下書(shū)中給我留下印象較深刻一些觀點(diǎn)：

1、如果我們手上有數(shù)據(jù)，那就依數(shù)據(jù)行事。如果大家只有想法而沒(méi)有數(shù)據(jù)，那就按我的想法辦。

(我的理解：任何重大事情的決定、方案的實(shí)施應(yīng)該以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，當(dāng)沒(méi)有數(shù)據(jù)或不足以說(shuō)服大眾的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)者的經(jīng)驗(yàn)和權(quán)威說(shuō)了算。）

2、最理想的企業(yè)文化會(huì)讓員工無(wú)論在家或辦公室都有許多有趣的事情去做，這是在鼓勵(lì)大家以合理的方式“過(guò)度工作”。

(我的理解：企業(yè)文化是一家公司的靈魂，它將有著同樣情懷的人聚集在一起，共同做一些“偉大”的事情。)

3、與滿(mǎn)足消費(fèi)者的現(xiàn)有需求相比，滿(mǎn)足消費(fèi)者尚未意識(shí)到的需求更為重要。

(我的理解：由服務(wù)客戶(hù)變?yōu)橐龑?dǎo)客戶(hù)，變被動(dòng)為主動(dòng)，無(wú)意識(shí)的部分有著無(wú)限的商機(jī)和市場(chǎng)。)

4、在互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，創(chuàng)建網(wǎng)絡(luò)不僅僅是為了降低成本和方便運(yùn)營(yíng)，更是為了從根本上提高產(chǎn)品質(zhì)量。

（我的理解：產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)，網(wǎng)絡(luò)就是所謂的信息流，兩者是相輔相成，共同進(jìn)退的。）

5、請(qǐng)務(wù)必謹(jǐn)慎選擇那些與你一起制定戰(zhàn)略的人。你不應(yīng)該只看誰(shuí)與你共事的時(shí)間長(zhǎng)，也不應(yīng)該只看誰(shuí)的頭銜大，而應(yīng)當(dāng)選擇能力最強(qiáng)和創(chuàng)意精英，以及那些對(duì)于未來(lái)的改變有非凡見(jiàn)解的人。

（我的理解：打破以貌取人的慣性思維模式，這樣才能找到真正的精英。）

6、努力擁有成長(zhǎng)型思維模式。

（我的理解：Never too old too learn，活到老學(xué)到老，這樣才能跟著企業(yè)一起成長(zhǎng)，而不是被企業(yè)或社會(huì)淘汰。）

7、“共識(shí)”并不是指人人都必須同意，而是指共同達(dá)成對(duì)公司最有利的決策，并圍繞決策共同努力。

（我的理解：方法可以不一致，觀點(diǎn)可以不相同，但一定要保證大家的最終目標(biāo)一致。）

8、好消息放到明天一樣好，壞消息留到明天則會(huì)變得更壞。

（我的理解：長(zhǎng)痛不如短痛，避免拖沓，不讓問(wèn)題過(guò)夜。）

9、董事會(huì)成員應(yīng)該討論戰(zhàn)略和產(chǎn)品，而不是管理方式和訴訟糾紛。

（我的理解：高層確定公司戰(zhàn)略和發(fā)展方向；中層承上啟下進(jìn)行信息傳達(dá)和管理，保證公司正常運(yùn)營(yíng)，基層執(zhí)行落實(shí)每一項(xiàng)任務(wù)，各自找準(zhǔn)自己的定位。）

10、混亂才是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代中企業(yè)的常態(tài)。

（我的理解：亂世出英雄，有創(chuàng)意的點(diǎn)子都是在混亂狀態(tài)下產(chǎn)生的，如同發(fā)明家應(yīng)該多是懶鬼吧。）

二、《高手教師》閱讀分享（七）

六、高手教師的自我修煉

這是本書(shū)的最后一輯，一共選了14篇文章，也是入選文章最多的一輯。教師的自我修煉，需要長(zhǎng)期主義的意識(shí)。

我覺(jué)得里面的第二篇，對(duì)我們當(dāng)下是最有用的了：《怎樣過(guò)好這個(gè)注定又過(guò)不好的暑假》。這是針對(duì)教師而言的。首要的是為自己確立一個(gè)目標(biāo)或制定一份任務(wù)清單，目標(biāo)是一個(gè)主題，一個(gè)問(wèn)題，一個(gè)任務(wù)，而不是數(shù)量。

影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的因素包括：（1）干擾因素太多，甚至導(dǎo)致經(jīng)常忘記目標(biāo)；（2）而沒(méi)有設(shè)置監(jiān)督或自我監(jiān)督機(jī)制。

在環(huán)境問(wèn)題上，魏老師給出以下4點(diǎn)建議：1.凈化社交環(huán)境。2.要戶(hù)外不要旅游。3.解決孩子對(duì)自己的干擾。4.夫妻在一起要有半獨(dú)立性。

監(jiān)督機(jī)制上，可以借助同伴壓力，比如現(xiàn)在很多老師都在用的群內(nèi)打卡接龍等方法，我讀這本《高手教師》，參加了大夏暑期共讀，到今天為止一共打卡了37天，把這本書(shū)讀了三遍，加上放假前的兩遍，共5遍，感覺(jué)每讀一遍都有新收獲。

在這一部分，魏老師多篇文章都談到了教師閱讀的問(wèn)題。為什么？我覺(jué)得雖然現(xiàn)在教師要提升自己有很多途徑，但讀書(shū)無(wú)疑是繞不開(kāi)的一條路，無(wú)論在職業(yè)認(rèn)同和專(zhuān)業(yè)發(fā)展方面，讀書(shū)是其他途徑無(wú)法代替的。

比如第八篇，《問(wèn)題解決領(lǐng)域，影響我最深的12本書(shū)》，大家對(duì)于沒(méi)讀過(guò)的可以買(mǎi)來(lái)一讀，讓自己成為一名高效理性的問(wèn)題解決者，甚至可以讓教學(xué)成為問(wèn)題解決者的游戲——《麥肯錫方法》《卓有成效的管理者》《老師怎樣和學(xué)生說(shuō)話》《動(dòng)機(jī)與人格》《適于腦的教學(xué)》《課程與教學(xué)的基本原理》《人是如何學(xué)習(xí)的》《學(xué)習(xí)之道》《復(fù)雜性理論與教育問(wèn)題》《有效的學(xué)習(xí)型學(xué)?！贰洞髥?wèn)題》。

第十篇，魏老師介紹了自己從童年到現(xiàn)在的閱讀之旅，如何通過(guò)閱讀構(gòu)建合宜的大腦，這篇文章對(duì)我們不無(wú)啟發(fā)：

童年，大量童書(shū)文學(xué)書(shū)籍的閱讀。

教育書(shū)籍：《教育的目的》《復(fù)雜性理論與教育問(wèn)題》《后現(xiàn)代課程觀》《教育人類(lèi)學(xué)》

文本解讀類(lèi)：《人間詞話》《文心雕龍》《論優(yōu)美感和崇高感》《林中路》

認(rèn)知心理學(xué)：皮亞杰，維果茨基，布魯納，克爾伯格。

管理：《有效的學(xué)習(xí)型學(xué)?！贰吨匦露x公司：谷歌是如何運(yùn)營(yíng)的》《卓有成效的管理者》

三、未來(lái)企業(yè)的核心功能不是管理，而是賦能

基于管理的傳統(tǒng)公司，必將讓位于以賦能創(chuàng)新為核心功能的未來(lái)組織模式。

未來(lái)企業(yè)的核心功能不是管理，而是賦能。

管理之所以過(guò)時(shí)，是因?yàn)楣芾聿荒軒?dòng)創(chuàng)造力。創(chuàng)造力是未來(lái)最重要的生產(chǎn)要素，促成創(chuàng)造的唯一方法就是賦能。

              忘掉管理，擁抱斌能

創(chuàng)造力革命呼嘯而至，組織正在被重新定義，組織原則當(dāng)然也需要隨之調(diào)整。所以，接下來(lái)我想和大家探討一個(gè)重要的話題一一未來(lái)的創(chuàng)新型組織的主導(dǎo)原則是什么。

事實(shí)上，關(guān)于這個(gè)話題，早在2008年阿里巴巴集團(tuán)第一次提出“新商業(yè)文明”概念之時(shí)，我就已經(jīng)有所察覺(jué)。當(dāng)時(shí)，我們?cè)噲D通過(guò)建設(shè)互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)新模式來(lái)取代工業(yè)文明，但是我們自己的組織依然是工業(yè)時(shí)代最傳統(tǒng)的公司制度，還是科層制自上而下、相對(duì)僵化和緩慢的管理決策機(jī)制。

那么，到底什么才是適合創(chuàng)造力革命的創(chuàng)新組織原則和模式？這是我一直在探尋的問(wèn)題。在過(guò)去將近十年的時(shí)間里，阿里巴巴進(jìn)行了很多嘗試，從內(nèi)部建設(shè)共享平臺(tái)到賽馬式的創(chuàng)新機(jī)制，再到用自己開(kāi)發(fā)的基于網(wǎng)絡(luò)的內(nèi)部協(xié)同軟件替換傳統(tǒng)ERP軟件。雖然我們通過(guò)這些嘗試積累了不少經(jīng)驗(yàn)，但我總覺(jué)得并沒(méi)有真正找到未來(lái)明確的方向?；卮疬@個(gè)間題顯然比我們想象的要困難得多。

最近，一些領(lǐng)先的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)開(kāi)始相繼有了更多的經(jīng)驗(yàn)分享。

2015年，谷歌的首席執(zhí)行官埃里克・施密特出版了一本《重新定義公司一一谷歌是如何運(yùn)營(yíng)的》，他在書(shū)中詳細(xì)地詮釋了谷歌的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)機(jī)制。同樣，臉書(shū)也有很多這樣的經(jīng)驗(yàn)開(kāi)始逐漸被大家熟知。

雖然未來(lái)的組織會(huì)演變成何種模樣現(xiàn)在還言之過(guò)早，但是，未來(lái)組織最重要的原則卻已經(jīng)越來(lái)越清晰一一擁抱賦能，忘掉傳統(tǒng)的管理或激勵(lì)

“賦能”是我新造的一個(gè)詞，賦是賦予的賦，能是能力的能，

它所傳達(dá)的核心觀念是如何讓他人有更大的能力完成他們想要完成的事

管理和賦能到底有何不同之處？我舉一個(gè)大家都很熟悉的例

子加以說(shuō)明。在經(jīng)典的管理理論中有一個(gè)很著名的論斷：一個(gè)人的管理半徑不應(yīng)該超過(guò)7個(gè)人，也就是說(shuō)他的直接匯報(bào)者不應(yīng)該超過(guò)7個(gè)人。但是在谷歌情況卻并非如此，谷歌中領(lǐng)導(dǎo)者的管理半徑通常是20多個(gè)人，有時(shí)甚至?xí)_(dá)到三四十個(gè)。從管理學(xué)的角度來(lái)看，谷歌的這種安排無(wú)疑是極為出格的，它往往會(huì)帶來(lái)團(tuán)隊(duì)效率低下、溝通不暢等惡果。這種情況的出現(xiàn)是因?yàn)楣雀璨恢纻鹘y(tǒng)管理半徑的理論嗎？答案無(wú)疑是否定的。其實(shí)，谷歌這種安排背后的邏輯正是賦能。其中的內(nèi)在原因有很多，最主要的是以下兩個(gè)

在谷歌，領(lǐng)導(dǎo)者為團(tuán)隊(duì)全體成員提供的是創(chuàng)新上的支持和各種

資源整合，以此幫助自己的下屬取得更大的成績(jī)。領(lǐng)導(dǎo)者的目的不導(dǎo)者的目的不是管理，而是支持這和一般的管理做法是很不一樣的。當(dāng)谷歌公司意識(shí)到這一點(diǎn)時(shí)，甚至有意讓領(lǐng)導(dǎo)者擁有更多的匯報(bào)線，以此打破他們橫常的管理半徑，通著他們適應(yīng)一種全新的運(yùn)作方式。馬云在阿里巴巴也經(jīng)常使用這個(gè)方法。對(duì)某些習(xí)慣了傳管理方法的人

他有時(shí)候會(huì)給他們遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)他們管理能力的工作，通得他們不得不

放棄老習(xí)慣，嘗試新的賦能型的方法。

團(tuán)隊(duì)成員的驅(qū)動(dòng)力不是傳統(tǒng)的勞動(dòng)報(bào)酬，而是成就感和社會(huì)價(jià)值

管理的目的是讓員工按公司的要求工作，但在創(chuàng)造力革命的時(shí)代，谷歌員工最主要的驅(qū)動(dòng)力來(lái)自創(chuàng)造帶來(lái)的成就感和社會(huì)價(jià)值。

自我激勵(lì)是他們的典型特征，他們最需要的不是來(lái)自外部的物質(zhì)和

精神激勵(lì)，而是賦能，也就是為他們提供能更高效創(chuàng)造的環(huán)境和工

具。這與傳統(tǒng)的體力勞動(dòng)者，甚至與一般的知識(shí)勞動(dòng)者有根本區(qū)別。

以科層制為特征、以管理為核心職能的傳統(tǒng)組織原則面臨著前所未有的挑戰(zhàn)，未來(lái)組織最重要的職能應(yīng)是提高整體創(chuàng)造力的成功概率，而賦能創(chuàng)造者是實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的唯一路徑。

除了以上兩點(diǎn)，傳統(tǒng)管理型組織與谷歌這樣的賦能型組織還有許多區(qū)別，

可以肯定的是，在創(chuàng)造力革命已經(jīng)來(lái)臨的今天，未來(lái)的組織結(jié)

構(gòu)必然向著以創(chuàng)新為目標(biāo)，實(shí)時(shí)感應(yīng)客戶(hù)，通過(guò)聚合和激發(fā)創(chuàng)造者

追尋創(chuàng)新效率最大化的協(xié)同生態(tài)體演進(jìn)。賦能型組織之所以存在

就是因?yàn)槠淠軐?chuàng)造者所需的資源內(nèi)部化，并通過(guò)協(xié)同機(jī)制激蕩和

倍增其創(chuàng)新能力，進(jìn)而產(chǎn)生更高的效率和價(jià)值。或者說(shuō)，賦能型組

織的核心價(jià)值在于賦能，通過(guò)提供平臺(tái)，讓一群創(chuàng)造者更好地連接

和協(xié)同，從而發(fā)揮更大的價(jià)值。

打造全新的賦能型組織

既然我們確定了未來(lái)組織的原則是賦能，而非傳統(tǒng)的管理或激

勵(lì)，那么到底應(yīng)該如何理解“賦能”這個(gè)全新的概念呢？我提煉了

個(gè)基本原則供大家參考。

匹配創(chuàng)造者的興趣、動(dòng)力與合適的挑戰(zhàn)

典型的激勵(lì)機(jī)制，例如期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)，偏向的是工作結(jié)束之后的利

益分享，是假定如果沒(méi)有足夠的長(zhǎng)期激勵(lì)，員工不會(huì)積極主動(dòng)地按

公司希望的方向努力，所以要用事后的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)讓員工和公司的長(zhǎng)

期利益傾向一致。但在創(chuàng)造力時(shí)代，員工往往是自我激勵(lì)的，所以

賦能要強(qiáng)調(diào)的是給他們

我曾經(jīng)看過(guò)一簡(jiǎn)美于小米的報(bào)道，文章講述了小米的

年成

長(zhǎng)歷程，其中有很多對(duì)基層員工的采訪。讓我感觸最深的是在小米

公司里有很多來(lái)自谷歌、微軟等知名企業(yè)的工程師，他們之所以愿

意以比較低的薪酬加入小米，并且心甘情愿地承受“996”工作制（早上9點(diǎn)上班，晚上9點(diǎn)下班，一周工作6天，這是不少互聯(lián)網(wǎng)公

司的基本工作狀態(tài)）所帶來(lái)的巨大壓力，最主要的原因就是他們能夠在小米真切地感受到自己在創(chuàng)造全新的產(chǎn)品、在改變這個(gè)世界。

這種自我激勵(lì)和自我驅(qū)動(dòng)讓他們?cè)谛∶走^(guò)去幾年的發(fā)展歷程中化解

了數(shù)次危機(jī)，創(chuàng)造了許多令業(yè)界震驚的奇跡。

打造環(huán)境和氛圍，方便員工共同創(chuàng)造

在人才高度流通、競(jìng)爭(zhēng)異常激烈的今天，創(chuàng)造型人才不會(huì)僅僅

滿(mǎn)足于物質(zhì)激勵(lì)，他們更關(guān)心什么樣的組織能夠幫助他們更好地實(shí)

現(xiàn)自己的夢(mèng)想和價(jià)值。對(duì)于價(jià)值觀驅(qū)動(dòng)并追尋自我實(shí)現(xiàn)的創(chuàng)造者來(lái)

說(shuō)，只有秉承同樣使命和愿景的組織才能吸引他們，讓他們心甘情

愿地?fù)碜o(hù)和付出，并激發(fā)出源源不斷的創(chuàng)新動(dòng)力。

因此，賦能比激勵(lì)更依賴(lài)企業(yè)文化，只有企業(yè)文化才能讓志

同道合的人走到一起。組織再也不能用傳統(tǒng)的方法考核與激勵(lì)創(chuàng)造

者，公司的文化氛圍對(duì)他們而言就是一種無(wú)形的獎(jiǎng)勵(lì)一一和志同道

合的人一起共同創(chuàng)造足以改變世界的產(chǎn)品，想想都是一件令人無(wú)比

興奮的事。一種和創(chuàng)造者的價(jià)值觀、使命感吻合的文化才能讓他們

慕名而來(lái)、奮發(fā)進(jìn)取，因而組織的核心職能將演變成文化和價(jià)值觀

的營(yíng)造

與過(guò)去眼隨市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境不斷調(diào)整的企業(yè)文化不同，共同的使

命、愿景和價(jià)值觀一開(kāi)始就是凝聚組織創(chuàng)始人的火種（組織的價(jià)值

配就是創(chuàng)始人的集體價(jià)值觀），并成為組織長(zhǎng)期堅(jiān)守和增強(qiáng)的精神

內(nèi)核。價(jià)值觀不會(huì)輕易更改，正是這個(gè)內(nèi)核吸引著志同道合的創(chuàng)造

者加人其中，參與共創(chuàng)，這是未來(lái)組織實(shí)現(xiàn)賦能最重要的一步。以

管培生”（管理培訓(xùn)生）方式在企業(yè)內(nèi)部規(guī)?；囵B(yǎng)人才的傳統(tǒng)組

．這些年無(wú)論對(duì)頂尖人才的吸引力，還是持續(xù)創(chuàng)新的能力都非常

乏善可陳。

最前沿的創(chuàng)新型企業(yè)都以鮮明的文化和價(jià)值觀為特征。從谷歌

對(duì)頂尖人才的推崇和不作惡的文化，到臉書(shū)的極客文化和連接世界的

情懷，再到優(yōu)步分享經(jīng)濟(jì)的理念和沖擊傳統(tǒng)模式的朝氣與霸氣，正是

這些文化層面的激勵(lì)，讓硅谷甚至全世界最優(yōu)秀的人才紛至沓來(lái)。在

工業(yè)革命時(shí)代，共同的使命、愿景和價(jià)值觀只是最優(yōu)秀企業(yè)的奢侈追

求，而在創(chuàng)造力革命時(shí)代，志同道合是對(duì)賦能型企業(yè)的基本要求。

因此，這些創(chuàng)新型領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的創(chuàng)始人都天然具有布道者的氣質(zhì)，

無(wú)論是創(chuàng)辦臉書(shū)的馬克・扎克伯格、阿里巴巴的掌舵者馬云，還是

人送外號(hào)“硅谷鋼鐵俠”的埃隆·馬斯克，他們改變世界的勇氣和

推動(dòng)人類(lèi)社會(huì)進(jìn)步的初心，才是幫助他們凝聚頂尖人オ的真正原因。

值得一提的是，志同道合的創(chuàng)造之路對(duì)應(yīng)著全新的協(xié)作關(guān)系。

在沃爾瑪或者星巴克這樣重視員工的傳統(tǒng)企業(yè)里，員工被稱(chēng)為伙伴

（ associate），而在賦能型組織里，具有共同愿景和價(jià)值觀的創(chuàng)造者

被稱(chēng)為合伙人（ partner）。與以能力、經(jīng)驗(yàn)和人脈為核心的咨詢(xún)公司

或者律師事務(wù)所的論資排輩不同，新的合伙人關(guān)系賦予創(chuàng)造能力和

價(jià)值觀更高的權(quán)重。

智能商業(yè)

在當(dāng)今時(shí)代

學(xué)和究人幾正在以大

織地位”進(jìn)人賦能型組織

和較高的

如險(xiǎn)書(shū)的機(jī)器學(xué)習(xí)四大會(huì)

組

昆（ Yann Lecun），以及谷歌的無(wú)人駕駛汽車(chē)之父塞巴斯蒂安·特

之首的

龍（ Sebastian Thrun）。吸引這些頂級(jí)創(chuàng)造型人才的，正是這些賦能

型企業(yè)里豐厚的研發(fā)投入和無(wú)可比擬的技術(shù)（數(shù)據(jù)）平臺(tái)。通過(guò)這

，能修幫助他們安現(xiàn)自己創(chuàng)造的夢(mèng)想

處，在于投人和

這種合伙人關(guān)系的

說(shuō)并不荷要組織來(lái)護(hù)和定義，事

奇妙之

學(xué)家往往自由地游離于企業(yè)組織和大學(xué)院校之間，堅(jiān)定執(zhí)著的價(jià)值

實(shí)上，這些科

觀和創(chuàng)新追求是凝聚和激發(fā)他們的唯一動(dòng)機(jī)。

通過(guò)組織設(shè)計(jì)，刺激人和人之間的有效互動(dòng)

激勵(lì)聚焦在個(gè)人，而賦能特別強(qiáng)調(diào)組織本身的設(shè)計(jì)，以及人和

人之間的互動(dòng)。隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的不斷發(fā)展，組織內(nèi)部人和人之間

的聯(lián)系也更加緊密。研究指出，人和人之間互動(dòng)機(jī)制的設(shè)計(jì)，對(duì)于

組織的有效作用可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于對(duì)個(gè)體的激勵(lì)。

谷歌那些聲名遠(yuǎn)揚(yáng)的免費(fèi)服務(wù)，其作用不僅在于提供員工福利

和提高員工的生產(chǎn)力，更重要的一點(diǎn)是增加彼此互動(dòng)的機(jī)會(huì)，進(jìn)而

提高共創(chuàng)的可能性。我2009年參觀谷歌公司時(shí)，注意到這樣一個(gè)

細(xì)節(jié)：谷歌員工餐斤的等待時(shí)間一般不會(huì)超過(guò)4分鐘，這個(gè)時(shí)間正

好讓人可以簡(jiǎn)單地寒睻和交流；如果等待時(shí)間大于4分鐘，人們往

往就會(huì)拿出手機(jī)各干各的事。谷歌公司的良苦用心，由此可見(jiàn)一斑。

創(chuàng)造需要靈感，這件事情本身難以具體規(guī)劃，組織能做的只是

方門(mén)提供各自獨(dú)立時(shí)無(wú)法得到的資源和環(huán)境，最重要的是讓他們

得到充分互動(dòng)的機(jī)會(huì)，有更多自發(fā)碰撞的可能性，只有這樣才

造更大的價(jià)值。

線用谷歌舉例。5個(gè)谷歌員工在打臺(tái)球時(shí)，恰好碰上創(chuàng)始

人對(duì)公司的廣告質(zhì)量公開(kāi)表示不滿(mǎn)・他們?cè)诹奶熘信鲎渤隽艘粋€(gè)

全新的思路。大家都很興奮，自發(fā)地利用周末時(shí)間做出了產(chǎn)品原

型。傳奇就此誕生，在這基礎(chǔ)上發(fā)展出了谷歌最重要的收人產(chǎn)品之

Adwords（關(guān)鍵詞競(jìng)價(jià)廣告）更為有趣的是，這5個(gè)人里沒(méi)

有一位是廣告部門(mén)的員工。

傳奇的背后依然是一系列配套機(jī)制的設(shè)計(jì)：在谷歌早期很長(zhǎng)的

一段時(shí)間內(nèi)，在拉里・佩奇自己主持每周五下午召開(kāi)的員工大會(huì)上

公司所有正在進(jìn)行的項(xiàng)目都會(huì)公布，員工可以挑戰(zhàn)和討論；員工有

很高的自主權(quán)，可以跨部門(mén)調(diào)動(dòng)資源；等等。因此，促進(jìn)協(xié)同的機(jī)

制設(shè)計(jì)才是未來(lái)組織創(chuàng)新的重要領(lǐng)域。

賦能的這三大基本原則又如何落地，成為你企業(yè)的原生DNA

呢？根據(jù)以往的工作經(jīng)驗(yàn)，我將賦能的運(yùn)用方法同樣提煉了三點(diǎn)。

第一，文化的營(yíng)造。從協(xié)同的角度來(lái)說(shuō)，組織必然是一個(gè)價(jià)值

共同體。只有組織內(nèi)的個(gè)人、團(tuán)隊(duì)，或局部的創(chuàng)新努力與整體的價(jià)

值目標(biāo)一致，才能獲得最大的創(chuàng)新效率和價(jià)值實(shí)現(xiàn)。對(duì)于一個(gè)企業(yè)

而言，文化的重要性毋庸置疑。在這個(gè)大變革的時(shí)代，你是否堅(jiān)信

自己的企業(yè)文化，甚至以布道者的心態(tài)去傳播、去吸引真正志同道

阿里巴巴推出了合伙人制度之后，有很多公司效仿，但是我注

合的人走到一起

智能商業(yè)

意到，其中不乏東施效顰的現(xiàn)象。合伙人制度的本質(zhì)是志同道合，

需要合伙人之間擁有相同的理想和愿景，而很多公司的合伙人制度

實(shí)際上將志同道合的團(tuán)隊(duì)變成了利益分配的團(tuán)伙，完全是南轅北撤。

第二，人才招聘。正是因?yàn)楣芾聿辉僦匾约?lì)成為創(chuàng)造者

的一個(gè)典型特征，所以找到合適的人就變得格外重要，人才招募也

就成為企業(yè)中不容忽視的一個(gè)環(huán)節(jié)。無(wú)論是谷歌還是臉書(shū)，它們都

不僅愿意用最具競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬和福利向應(yīng)聘者表達(dá)誠(chéng)意，還在招聘

流程和能力上投入較多的資源和時(shí)間，對(duì)每一個(gè)應(yīng)聘者的評(píng)估也都

建立在與團(tuán)隊(duì)充分的互動(dòng)和了解之上。

在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，拉里・佩奇都堅(jiān)持親自面試每一個(gè)工程

師，后來(lái)伴隨公司規(guī)模的擴(kuò)大，這項(xiàng)工作過(guò)于繁重，實(shí)在難以為繼，

但他還堅(jiān)持了很長(zhǎng)時(shí)間親自審核招聘合同。在臉書(shū)，馬克·扎克伯

格親自打電話力動(dòng)一個(gè)普通的工程師或者數(shù)據(jù)科學(xué)家加盟的故事也

屢見(jiàn)不鮮。

找對(duì)人比改變?nèi)烁匾Ｖ挥泻线m的人加入，オ能吸引更多合

適的人，把時(shí)間用在找人上是十分明智且至關(guān)重要的選擇。

第三，心力的大量投入。時(shí)代變了，企業(yè)高管團(tuán)隊(duì)的管理職責(zé)

同樣發(fā)生了巨大改變。在傳統(tǒng)企業(yè)治理中，高管大部分的精力都是

用在對(duì)員工的監(jiān)督管理之上，實(shí)際上，如何提供一個(gè)平臺(tái)讓創(chuàng)造者

之間能夠有更多的互動(dòng)，甚至產(chǎn)生跨界交流，進(jìn)而讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)擁有

更為出色的創(chuàng)造力，才是組織創(chuàng)新領(lǐng)域非常重要的新話題，需要大

家花費(fèi)更多的心思去探索和琢磨。這將是拉開(kāi)企業(yè)差距、區(qū)分企業(yè)

競(jìng)爭(zhēng)力的分水嶺。

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簡(jiǎn)介：在谷歌，人始終被當(dāng)作企業(yè)至關(guān)重要的財(cái)富。谷歌管理層始終將發(fā)掘、培養(yǎng)和留住人才作為企業(yè)的無(wú)上戰(zhàn)略，這是谷歌成為幸福企業(yè)和成功企業(yè)的根本。

在本書(shū)中，拉斯洛·博克結(jié)合自己近十年領(lǐng)導(dǎo)谷歌人力部門(mén)的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，揭秘谷歌人力和團(tuán)隊(duì)運(yùn)營(yíng)的核心戰(zhàn)略，公開(kāi)詳解谷歌文化的三大基石，深度挖掘谷歌在70億人中尋找很好人才的多元化招聘體系，全視角解讀打造優(yōu)選幸福公司的獨(dú)特奧秘。  

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