價(jià)格戰(zhàn)最新案例（價(jià)格戰(zhàn)經(jīng)典案例分析）

大家好！今天讓創(chuàng)意嶺的小編來大家介紹下關(guān)于價(jià)格戰(zhàn)最新案例的問題，以下是小編對(duì)此問題的歸納整理，讓我們一起來看看吧。

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本文目錄:

• 1、博弈論案例

• 2、格蘭仕經(jīng)營(yíng)成功案例分析_格蘭仕公司案例分析

• 3、以前看過一個(gè)案例，說的是，相鄰兩商家相互競(jìng)爭(zhēng)打價(jià)格戰(zhàn)，最后發(fā)現(xiàn)是兩家原來是兄弟倆，

• 4、寶潔公司的營(yíng)銷案例分析

一、博弈論案例

一、囚徒困境

故事講的是，兩個(gè)嫌疑犯作案后被警察抓住，分別關(guān)在不同的屋子里接受審訊。警察知道兩人有罪，但缺乏足夠的證據(jù)。警察告訴每個(gè)人：如果兩人都抵賴，各判刑一年；如果兩人都坦白，各判八年；如果兩人中一個(gè)坦白而另一個(gè)抵賴，坦白的放出去，抵賴的判十年。于是，每個(gè)囚徒都面臨兩種選擇：坦白或抵賴。然而，不管同伙選擇什么，每個(gè)囚徒的最優(yōu)選擇是坦白：如果同伙抵賴、自己坦白的話放出去，不坦白的話判一年，坦白比不坦白好；如果同伙坦白、自己坦白的話判八年，不坦白的話判十年，坦白還是比不坦白好。結(jié)果，兩個(gè)嫌疑犯都選擇坦白，各判刑八年。如果兩人都抵賴，各判一年，顯然這個(gè)結(jié)果好。但這個(gè)帕累托改進(jìn)辦不到，因?yàn)樗荒軡M足人類的理性要求。囚徒困境所反映出的深刻問題是，人類的個(gè)人理性有時(shí)能導(dǎo)致集體的非理性——聰明的人類會(huì)因自己的聰明而作繭自縛。

二、旅行者困境

兩個(gè)旅行者從一個(gè)以出產(chǎn)細(xì)瓷花瓶著稱的地方旅行回來，他們都買了花瓶。提取行李的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)花瓶被摔壞了，于是他們向航空公司索賠。航空公司知道花瓶的價(jià)格大概在八九十元的價(jià)位浮動(dòng)，但是不知道兩位旅客買的時(shí)候的確切價(jià)格是多少。于是，航空公司請(qǐng)兩位旅客在100元以內(nèi)自己寫下花瓶的價(jià)格。如果兩人寫的一樣，航空公司將認(rèn)為他們講真話，就按照他們寫的數(shù)額賠償；如果兩人寫的不一樣，航空公司就認(rèn)定寫得低的旅客講的是真話，并且原則上按這個(gè)低的價(jià)格賠償，同時(shí)，航空公司對(duì)講真話的旅客獎(jiǎng)勵(lì)2元，對(duì)講假話的旅客罰款2元。

為了獲取最大賠償而言，本來甲乙雙方最好的策略，就是都寫100元，這樣兩人都能夠獲賠100元?？墒遣?，甲很聰明，他想：如果我少寫1元變成99元，而乙會(huì)寫100元，這樣我將得到101元。何樂而不為？所以他準(zhǔn)備寫99元?？墒且腋斆?，他算計(jì)到甲要算計(jì)他寫99元，于是他準(zhǔn)備寫98元。想不到甲還要更聰明一個(gè)層次，估計(jì)到乙要寫98元來坑他，于是他準(zhǔn)備寫97元……大家知道，下象棋的時(shí)候，不是說要多“看”幾步嗎，“看”得越遠(yuǎn)，勝算越大。 你多看兩步，我比你更強(qiáng)多看三步，你多看四步，我比你更老謀深算多看五步。在花瓶索賠的例子中，如果兩個(gè)人都“徹底理性”，都能看透十幾步甚至幾十步上百步，那么上面那樣“精明比賽”的結(jié)果，最后落到每個(gè)人都只寫一兩元的地步。事實(shí)上，在徹底理性的假設(shè)之下，這個(gè)博弈唯一的納什均衡，是兩人都寫0。

三、是競(jìng)爭(zhēng)也是劫持

費(fèi)城西區(qū)有兩個(gè)互為敵手的商店——紐約廉價(jià)品商店和美國(guó)廉價(jià)品商店．他們正好緊挨著, 兩店的老板是死敵, 他們一直進(jìn)行著沒完沒了的價(jià)格戰(zhàn)．出售愛爾蘭亞麻床單, 甚至連有鷹一般眼睛的貝蒂·瑞珀女士都不能找出任何疵點(diǎn), 不信請(qǐng)問她；而這床單的價(jià)格又低得可笑, 只需6美元50美分＂．當(dāng)一個(gè)店的櫥窗里出現(xiàn)這樣的手寫告示時(shí)每位顧客都會(huì)習(xí)慣地等另一家廉價(jià)品商店的回音．果然, 大約過了兩小時(shí), 另一家商店的櫥窗里出現(xiàn)了這樣的告示: ＂瑞珀女士該配副近視眼鏡了, 我的床單質(zhì)量一流, 只需5美元95美分＂．價(jià)格大戰(zhàn)的一天就這樣開始了．除了貼告示以外, 兩店的老板還經(jīng)常站在店外尖聲對(duì)罵, 經(jīng)常發(fā)展到拳腳相加, 最后總有一方的老板在這場(chǎng)價(jià)格戰(zhàn)中停止?fàn)幎? 價(jià)格不再下降．罵那個(gè)人是瘋子, 這就意味著那方勝利了．這時(shí), 圍觀的、路過的、還有附近每一個(gè)人都會(huì)擁入獲勝的廉價(jià)品商店, 將床單和其他物品搶購(gòu)一空．在這個(gè)地區(qū), 這兩個(gè)店的爭(zhēng)吵是最激烈的, 也是持續(xù)時(shí)間最長(zhǎng)的, 因此竟很有名聲, 住在附近的每個(gè)人都從他們的爭(zhēng)斗中獲益不少, 買到了各式各樣的＂精美＂商品．突然有一天, 一個(gè)店的老板死了, 幾天以后, 另一個(gè)店的老板聲稱去外地辦貨, 這兩家商店都停業(yè)了．過了幾個(gè)星期, 兩個(gè)商店分別來了新老板．他們各自對(duì)兩個(gè)商店前任老板的財(cái)產(chǎn)進(jìn)行了詳細(xì)的調(diào)查．一天檢查時(shí), 他們發(fā)現(xiàn)兩店之間有條秘密通道, 并且在兩商店的樓上兩老板住過的套房里發(fā)現(xiàn)了一扇連接兩套房子的門．新老板很奇怪, 后來一了解才知道, 這兩個(gè)死對(duì)頭竟是兄弟倆．原來, 所有的詛咒、謾罵、威脅以及一切相互間的人身攻擊全是在演戲, 每場(chǎng)價(jià)格戰(zhàn)都是裝出來的, 不管誰戰(zhàn)勝誰, 最后還是把另一位的一切庫(kù)存商品與自己的一起賣給顧客．真是絕妙的騙局。

四、酒吧博弈問題（bar problem）

酒吧博弈問題是美國(guó)人W. B.Arthur1994年在《美國(guó)經(jīng)濟(jì)評(píng)論》發(fā)表的題為《歸納論證和有界理性》一問中提出的，然后他又從1999年的《科學(xué)》雜志上發(fā)表的《復(fù)雜性和經(jīng)濟(jì)學(xué)》一文中闡述了這個(gè)博弈。''該博弈是說：有一群人，例如n＝100，每個(gè)周末，均要決定是去一酒吧活動(dòng)還是呆在家里。酒吧的容量是有限的，假定是60人。如果某人預(yù)測(cè)去酒吧的人超過60人，那么他決定去還是不去？......每個(gè)參與者或決策者面臨的信息只是以前去酒吧的人數(shù)，只能根據(jù)以前的人數(shù)的信息來歸納出策略來。這是一個(gè)典型的動(dòng)態(tài)博弈問題。......通過計(jì)算機(jī)的模型實(shí)驗(yàn)，阿瑟得出了一個(gè)有意思的結(jié)果：不同的行動(dòng)者是根據(jù)自己的歸納來行動(dòng)的，并且，去酒吧的人數(shù)沒有一個(gè)固定的規(guī)律，然而，經(jīng)過一段時(shí)間以后，去的平均人數(shù)總是趨于60。阿瑟說，預(yù)測(cè)者自組織到一個(gè)均衡系統(tǒng)中去和不去的人群，或形成一個(gè)生態(tài)穩(wěn)定系統(tǒng)。......這就是酒吧問題。

酒吧問題所反映的是這樣一個(gè)社會(huì)現(xiàn)象，正象阿瑟教授說的那樣，我們?cè)谠S多行動(dòng)中，要猜測(cè)別人的行動(dòng)，然而我們沒有更多關(guān)于他人的信息，我們只有通過分析過去的歷史來預(yù)測(cè)未來。

五、槍手博弈

今天，我講一個(gè)有關(guān)博弈論的經(jīng)典故事。

彼此痛恨的甲、乙、丙三個(gè)槍手準(zhǔn)備決斗。甲槍法最好，十發(fā)八中；乙槍法次之，十發(fā)六中；丙槍法最差，十發(fā)四中。

先提第一個(gè)問題：如果三人同時(shí)開槍，并且每人只發(fā)一槍；第一輪槍戰(zhàn)后，誰活下來的機(jī)會(huì)大一些？

一般人認(rèn)為甲的槍法好，活下來的可能性大一些。但合乎推理的結(jié)論是，槍法最糟糕的丙活下來的幾率最大。

我們來分析一下各個(gè)槍手的策略。

槍手甲一定要對(duì)槍手乙先開槍。因?yàn)橐覍?duì)甲的威脅要比丙對(duì)甲的威脅更大，甲應(yīng)該首先干掉乙，這是甲的最佳策略。

同樣的道理，槍手乙的最佳策略是第一槍瞄準(zhǔn)甲。乙一旦將甲干掉，乙和丙進(jìn)行對(duì)決，乙勝算的概率自然大很多。

槍手丙的最佳策略也是先對(duì)甲開槍。乙的槍法畢竟比甲差一些，丙先把甲干掉再與乙進(jìn)行對(duì)決，丙的存活概率還是要高一些。

我們計(jì)算一下三個(gè)槍手在上述情況下的存活幾率：

甲：24%（被乙丙合射40% X 60% = 24%）

乙：20%（被甲射100% - 80% = 20%）

丙：100%（無人射丙）

通過概率分析，我們發(fā)現(xiàn)槍法最差的丙存活的幾率最大，槍法好于丙的甲和乙的存活幾率遠(yuǎn)低于丙的存活幾率。

但是，上面的例子隱含一個(gè)假定，那就是甲乙丙三人都清楚地了解對(duì)手打槍的命中率。但現(xiàn)實(shí)生活中，因?yàn)樾畔⒉粚?duì)稱，比如槍手甲偽裝自己，讓槍手乙和丙認(rèn)為甲的槍法最差，在這種情況下，最終的幸存者一定是甲。所以，無論是歷史，還是現(xiàn)實(shí)，那些城府很深的奸雄往往能成為最后的勝利者。這樣的例子，對(duì)你的職場(chǎng)生涯或者官場(chǎng)生涯是否很有啟發(fā)呢？

我們繼續(xù)假定，甲乙丙三人互相不了解對(duì)手的槍法水平。在這種情況下，甲被乙射、甲被丙射、甲被乙丙射及甲不被乙丙射的機(jī)率各為25%，按貝氏(Bayes)定理計(jì)算甲的存活率：

甲活率：31%（[被乙射：25% X 40% = 10%] + [被丙射：25% X 60% = 15%] + [被乙丙射：25% X 40% X 60% = 6%]）。

乙活率：23%（[被甲射：25% X 20% = 5%] + [被丙射：25% X 60% = 15%] + [被甲丙射：25%X20%X60% = 3%]）。

丙活率：17%（[被甲射：25% X 20% = 5%] + [被乙射：25% X 40% = 10%] + [被甲乙射：25% X 20% X 40% = 2%]）。

在槍手互相不知道對(duì)手命中率的信息的情況下，這時(shí)命中率最高的槍手甲存活的幾率最大，槍法最差的丙存活的可能性最小。

我們現(xiàn)在回到甲乙丙都知道對(duì)手命中率的情形，進(jìn)行第二輪槍戰(zhàn)的分析。

在第一輪槍戰(zhàn)后，丙有可能面對(duì)甲，也可能面對(duì)乙，甚至同時(shí)面對(duì)甲與乙，除非第一輪中甲乙皆死。盡管第一輪結(jié)束后，丙極有可能獲勝（即甲乙雙亡），但是第二輪開始，丙就一定處于劣勢(shì)，因?yàn)椴徽摷谆蛞遥麄兊拿新识急缺拿新蕿楦摺?/p>

這就是槍手丙的悲哀。能力不行的丙玩些花樣雖然能在第一輪槍戰(zhàn)中暫時(shí)獲勝。但是，如果甲乙在第一輪槍戰(zhàn)中沒有雙亡的話，在第二輪槍戰(zhàn)結(jié)束后，丙的存活的幾率就一定比甲或乙為低。

第二輪槍戰(zhàn)中甲乙丙存活的幾率粗算如下：

(1) 假設(shè)甲丙對(duì)決：甲的存活率為60%，丙的存活率為20%。

(2) 假設(shè)乙丙對(duì)決：乙的存活率為60%，丙的存活率為40%。

這似乎說明，能力差的人在競(jìng)爭(zhēng)中耍弄手腕能贏一時(shí)，但最終往往不能成事。我們現(xiàn)在用嚴(yán)格的概率方法計(jì)算一下兩輪槍戰(zhàn)后，甲乙丙各自的存活的幾率。

(1) 第一輪：

甲射乙，乙射甲，丙射甲。

甲的活率為24%（40% X 60%），乙的活率為20%(100% - 80%)，丙的活率為100%（無人射丙）。

(2) 第二輪：

情況1：甲活乙死（24% X 80% = 19.2%）

甲射丙，丙射甲──甲的活率為60%，丙的活率為20%。

情況2：乙活甲死（20% X 76% = 15.2%）

乙射丙，丙射乙──乙的活率為60%，丙的活率為40%。

情況3：甲乙皆活（24% X 20% = 4.8%）

重復(fù)第一輪。

情況4：甲乙皆死（76% X 80% = 60.8%）

槍戰(zhàn)結(jié)束。

甲的活率為12.672%

(19.2% X 60%) + (4.8% X 24%) = 12.672%

乙的活率為10.08%

(15.2% X 60%) + (4.8% X 20%) = 10.08%

丙的活率為75.52%

(19.2% X 20%) + (15.2% X 40%) + (4.8% X 100%) + (60.8% X 100%) = 75.52%

通過對(duì)兩輪槍戰(zhàn)的詳細(xì)概率計(jì)算，我們?nèi)匀话l(fā)現(xiàn)槍法最差的丙存活的幾率最大，槍法較好的甲和乙的存活幾率仍遠(yuǎn)低于丙的存活幾率。

對(duì)于這樣的例子，有人會(huì)發(fā)出“英雄創(chuàng)造歷史，庸人繁衍子孫”的感嘆。

我們現(xiàn)在改變游戲規(guī)則，假定甲乙丙不是同時(shí)開槍，而是他們輪流開一槍。在這個(gè)例子中，我們發(fā)現(xiàn)丙的機(jī)會(huì)好于他的實(shí)力，丙不會(huì)被第一槍干掉，并且他可能極有機(jī)會(huì)在下一輪中先開槍。

先假定開槍的順序是甲、乙、丙，甲一槍將乙干掉后（80%的幾率），就輪到丙開槍，丙有40%的幾率一槍將甲干掉。即使乙躲過甲的第一槍，輪到乙開槍，乙還是會(huì)瞄準(zhǔn)槍法最好的甲開槍，即使乙這一槍干掉了甲，下一輪仍然是輪到丙開槍。無論是甲或者乙先開槍，乙都有在下一輪先開槍的優(yōu)勢(shì)。

如果是丙先開槍，情況又如何呢？

丙可以向甲先開槍，即使丙打不中甲，甲的最佳策略仍然是向乙開槍。但是，如果丙打中了甲，下一輪可就是乙開槍打丙了。因此，丙的最佳策略是胡亂開一槍，只要丙不打中甲或者乙，在下一輪射擊中他就處于有利的形勢(shì)。

我們通過這個(gè)例子，可以理解人們?cè)诓┺闹心芊瘾@勝，不單純?nèi)Q于他們的實(shí)力，更重要的是取決于博弈方實(shí)力對(duì)比所形成的關(guān)系。

在上面的例子中，乙和丙實(shí)際上是一種聯(lián)盟關(guān)系，先把甲干掉，他們的生存幾率都上升了。我們現(xiàn)在來判斷一下，乙和丙之中，誰更有可能背叛，誰更可能忠誠(chéng)？

任何一個(gè)聯(lián)盟的成員都會(huì)時(shí)刻權(quán)衡利弊，一旦背叛的好處大于忠誠(chéng)的好處，聯(lián)盟就會(huì)破裂。在乙和丙的聯(lián)盟中，乙是最忠誠(chéng)的。這不是因?yàn)橐冶旧砭哂懈又艺\(chéng)的品質(zhì)，而是利益關(guān)系使然。只要甲不死，乙的槍口就一定會(huì)瞄準(zhǔn)甲。但丙就不是這樣了，丙不瞄準(zhǔn)甲而胡亂開一槍顯然違背了聯(lián)盟關(guān)系，丙這樣做的結(jié)果，將使乙處于更危險(xiǎn)的境地。

合作才能對(duì)抗強(qiáng)敵。只有乙丙合作，才能把甲先干掉。如果，乙丙不和，乙或丙單獨(dú)對(duì)甲都不占優(yōu)，必然被甲先后解決。

六、智豬博弈

豬圈里有兩頭豬，一頭大豬，一頭小豬。豬圈的一邊有個(gè)踏板，每踩一下踏板，在遠(yuǎn)離踏板的豬圈的另一邊的投食口就會(huì)落下少量的食物。如果有一只豬去踩踏板，另一只豬就有機(jī)會(huì)搶先吃到另一邊落下的食物。當(dāng)小豬踩動(dòng)踏板時(shí)，大豬會(huì)在小豬跑到食槽之前剛好吃光所有的食物；若是大豬踩動(dòng)了踏板，則還有機(jī)會(huì)在小豬吃完落下的食物之前跑到食槽，爭(zhēng)吃到另一半殘羹。

那么，兩只豬各會(huì)采取什么策略？答案是：小豬將選擇“搭便車”策略，也就是舒舒服服地等在食槽邊；而大豬則為一點(diǎn)殘羹不知疲倦地奔忙于踏板和食槽之間。

原因何在？因?yàn)?，小豬踩踏板將一無所獲，不踩踏板反而能吃上食物。對(duì)小豬而言，無論大豬是否踩動(dòng)踏板，不踩踏板總是好的選擇。反觀大豬，已明知小豬是不會(huì)去踩動(dòng)踏板的，自己親自去踩踏板總比不踩強(qiáng)吧，所以只好親歷親為了。

改變方案一：減量方案。投食僅原來的一半分量。結(jié)果是小豬大豬都不去踩踏板了。小豬去踩，大豬將會(huì)把食物吃完；大豬去踩，小豬將也會(huì)把食物吃完。誰去踩踏板，就意味著為對(duì)方貢獻(xiàn)食物，所以誰也不會(huì)有踩踏板的動(dòng)力了。

如果目的是想讓豬們?nèi)ザ嗖忍ぐ?，這個(gè)游戲規(guī)則的設(shè)計(jì)顯然是失敗的。

改變方案二：增量方案。投食為原來的一倍分量。結(jié)果是小豬、大豬都會(huì)去踩踏板。誰想吃，誰就會(huì)去踩踏板。反正對(duì)方不會(huì)一次把食物吃完。小豬和大豬相當(dāng)于生活在物質(zhì)相對(duì)豐富的“共產(chǎn)主義”社會(huì)，所以競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)卻不會(huì)很強(qiáng)。

對(duì)于游戲規(guī)則的設(shè)計(jì)者來說，這個(gè)規(guī)則的成本相當(dāng)高（每次提供雙份的食物）；而且因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)不強(qiáng)烈，想讓豬們?nèi)ザ嗖忍ぐ宓男Ч⒉缓谩?/p>

改變方案三：減量加移位方案。投食僅原來的一半分量，但同時(shí)將投食口移到踏板附近。結(jié)果呢，小豬和大豬都在拼命地?fù)屩忍ぐ?。等待者不得食，而多勞者多得。每次的收獲剛好消費(fèi)完。

對(duì)于游戲設(shè)計(jì)者，這是一個(gè)最好的方案。成本不高，但收獲最大。

許多人并未讀過“智豬博弈”的故事，但是卻在自覺地使用小豬的策略。股市上等待莊家抬轎的散戶；等待產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)中出現(xiàn)具有贏利能力新產(chǎn)品、繼而大舉仿制牟取暴利的游資；公司里不創(chuàng)造效益但分享成果的人，等等。比如，公司的激勵(lì)制度設(shè)計(jì)，獎(jiǎng)勵(lì)力度太大，又是持股，又是期權(quán)，公司職員個(gè)個(gè)都成了百萬富翁，成本高不說，員工的積極性并不一定很高。這相當(dāng)于“智豬博弈”增量方案所描述的情形。但是如果獎(jiǎng)勵(lì)力度不大，而且見者有份（不勞動(dòng)的“小豬”也有），一度十分努力的大豬也不會(huì)有動(dòng)力了----就象“智豬博弈”減量方案一所描述的情形。最好的激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)就象改變方案三----減量加移位的辦法，獎(jiǎng)勵(lì)并非人人有份，而是直接針對(duì)個(gè)人（如業(yè)務(wù)按比例提成），既節(jié)約了成本（對(duì)公司而言），又消除了“搭便車”現(xiàn)象，能實(shí)現(xiàn)有效的激勵(lì)。

而從整個(gè)社會(huì)來講，自身需求大的群體往往才是社會(huì)生產(chǎn)力推動(dòng)的主力。換句話說，要迅速提高整個(gè)社會(huì)的生產(chǎn)力水平，就需要有一個(gè)自身具有很大消費(fèi)需求的群體，并且需要給他們一定程度的獎(jiǎng)勵(lì)。第三種改變方案反映的就是這種情況，方案中降低了取食的成本，在現(xiàn)實(shí)中，也可以等同于增加了對(duì)取食者的獎(jiǎng)勵(lì)。

二、格蘭仕經(jīng)營(yíng)成功案例分析_格蘭仕公司案例分析

格蘭仕發(fā)展經(jīng)歷了從羽絨到微波爐的轉(zhuǎn)型，從微波爐的新進(jìn)入者到全國(guó)微波爐冠軍，從國(guó)內(nèi)到國(guó)外, 從單一化到多元化。以下是我為大家整理的關(guān)于格蘭仕經(jīng)營(yíng)成功案例分析，歡迎閱讀!

本文在實(shí)地調(diào)研的基礎(chǔ)上，從企業(yè)的高速成長(zhǎng)軌跡、基于比較優(yōu)勢(shì)的低成本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、嚴(yán)密的現(xiàn)場(chǎng)管理、市場(chǎng)導(dǎo)向的激勵(lì)機(jī)制等方面對(duì)格蘭仕進(jìn)行了深入的案例研究。 文章 研究并認(rèn)為，格蘭仕獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵在于實(shí)行成本**戰(zhàn)略，而該戰(zhàn)略得以在格蘭仕成功實(shí)施的主要原因是：后發(fā)優(yōu)勢(shì)與模仿的創(chuàng)新、基于比較優(yōu)勢(shì)的低成本一價(jià)格一市場(chǎng)一資源整合的一體化策略、管理方式的學(xué)習(xí)與革新。

一、問題提出與分析視角

廣東格蘭仕企業(yè)(集團(tuán))公司(英文Galnz，以下簡(jiǎn)稱格蘭仕)是世界最大的微波爐制造商。2002年格蘭仕的微波爐產(chǎn)量為1400萬臺(tái)，是松下電器微波爐產(chǎn)量的7-8倍。從1995至2002年，格蘭仕在中國(guó)微波爐市場(chǎng)上連續(xù)8年蟬聯(lián)第一。2002年格蘭仕在中國(guó)高達(dá)70%，全球?yàn)?0%。

微波爐是有美國(guó)科學(xué)家斯本塞(PercyLe Baron Spencer)于1945年發(fā)明的。當(dāng)年，美國(guó)雷聲(RAY-THEN)公司開始著手研究，1947年，雷聲公司推出了第一臺(tái)家用微波爐。1954年以“雷達(dá)波”爐位商品名稱的微波爐最早開始在市場(chǎng)上銷售。1955年西歐制成家用微波爐，1961年日本也成功地制作出家用微波爐。由于當(dāng)時(shí)產(chǎn)品成本太高，壽命太短，從而影響了微波爐的推廣。1965年，喬治•福斯特對(duì)微波爐進(jìn)行大膽改造，與斯本塞一起設(shè)計(jì)了一種耐用和價(jià)格較低的微波爐。1967年，微波爐新聞發(fā)布會(huì)兼展銷會(huì)在芝加哥舉行，獲得了巨大成功。從此，微波爐逐漸走人了千家萬戶。到90年代初，微波爐還是由西方發(fā)達(dá)國(guó)家的大公司才能生產(chǎn)的高檔家電，其中著名生產(chǎn)廠商如日本松下電氣、東芝，美國(guó)惠爾普，價(jià)格昂貴，仍非發(fā)展中國(guó)家的一般家庭所能消費(fèi)。到1990年，世界產(chǎn)量已經(jīng)達(dá)到2254萬臺(tái)。

格蘭仕從1992年開始進(jìn)入微波爐行業(yè)，至今不過10余年，但在產(chǎn)品制造與開發(fā)方面，已形成強(qiáng)大的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。格蘭仕為什么能在短期內(nèi)高速成長(zhǎng)并形成國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)能力，其高速成長(zhǎng)的過程與原因是什么，是海內(nèi)外學(xué)者、管理人員共同關(guān)心的問題。有關(guān)格蘭仕的文章至少也有數(shù)百篇之多，但缺少深入細(xì)致的以實(shí)地調(diào)查為支撐的案例研究。這些文章的普遍看法是認(rèn)為格蘭仕的成功在于專一化經(jīng)營(yíng) (專注于微波爐制造)和成本**的戰(zhàn)略。眾所周知，以低價(jià)格為表現(xiàn)形式所形成的成本**優(yōu)勢(shì)是格蘭仕成功地參與國(guó)內(nèi)國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的公開秘密武器，也是世界上大多數(shù)后發(fā)企業(yè)趕超先發(fā)企業(yè)、參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)并取勝的共同手段。格蘭仕為什么能做到成本**，為什么能把微波爐的價(jià)格從1臺(tái)2000多元降到幾百元的同時(shí)，達(dá)到世界水準(zhǔn)的產(chǎn)品質(zhì)量且能盈利?本文通過對(duì)格蘭仕的案例研究探討其高速成長(zhǎng)的過程以及國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力形成(成本**)的主要原因。

二、格蘭仕的高速成長(zhǎng)軌跡

格蘭仕位于中國(guó)家電生產(chǎn)基地廣東省順德市。公司總面積約60萬平方米，有員工13000多人，其中大中專 畢業(yè) 生占員工總數(shù)28%以上。格蘭仕的前身是“廣東省順德市桂洲畜產(chǎn)品企業(yè)(集團(tuán))公司”，于1992年6月更名為格蘭仕，開始進(jìn)入微波爐行業(yè)，目前，微波爐產(chǎn)品出口到歐、美、亞、非、大洋等五大洲的100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。

1.創(chuàng)業(yè)：生產(chǎn)羽絨、服裝(1978~1991年)

1978年9月28日，格蘭仕總裁梁慶德7選地址，決定以順德市榮桂區(qū)西窖河畔為廠址，帶領(lǐng)10余人破土動(dòng)工，籌辦鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)“順德桂洲羽絨廠”，生產(chǎn)羽絨制品。順德市西窖河(系珠江水系)的支流從格蘭仕廠區(qū)流過，使該公司三面環(huán)水。梁慶德總裁當(dāng)時(shí)說：“我們公司三面環(huán)水，只有背水一戰(zhàn)了”;1979年，正式建廠，200多名員工大多是當(dāng)?shù)氐霓r(nóng)民。該廠以手工操作方式洗滌鵝鴨的羽毛并買給外貿(mào)單位(外貿(mào)單位出口)。同年實(shí)現(xiàn)銷售額46.81萬元。1979~1991年的12年期間，格蘭仕通過與外商(主要是港商)合資，公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)從洗滌鵝鴨的羽毛發(fā)展到包括原白色兔毛紗出口、染色紗出口、紗線染色加工、生產(chǎn)、出口羽絨被、服裝等產(chǎn)品。同時(shí)將格蘭仕牌羽絨被、服裝在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷售。1991年該企業(yè)產(chǎn)值超億元，并榮獲“中國(guó)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)十大百?gòu)?qiáng)”(格蘭仕前身發(fā)展軌跡參照附錄)。

2.轉(zhuǎn)向微波爐產(chǎn)業(yè)(1992~1995)

1991年初格蘭仕最高決策層認(rèn)為：羽絨服裝等其出口前景不佳，為保持該公司持續(xù)發(fā)展，應(yīng)從紡織行業(yè)轉(zhuǎn)移到一個(gè)成長(zhǎng)性行業(yè)。鑒于廣東省順德已經(jīng)成為中國(guó)最大的家電生產(chǎn)基地，他們初步選定家電業(yè)為新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域。此外考慮到中國(guó)大家電(冰箱、彩電等)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)較為激烈，他們決定以小家電為主攻方向。1991年的3月，格蘭仕總裁梁慶德一行去日本考查家電市場(chǎng)。他們?cè)跂|京秋葉原的電器專賣店，第一次見到微波爐。梁慶德總裁覺得“這個(gè)東西有做頭，越是稀貨就越有做頭”，與梁總同行的一位工程師也驚訝不已，他是紡織工程師不了解家電。在當(dāng)時(shí)的格蘭仕連略懂家電的工程師也找不到。隨后梁慶德一行考察了日本東芝微波爐生產(chǎn)線。

與此同時(shí)，格蘭仕其他人員開始調(diào)查國(guó)內(nèi)微波爐市場(chǎng)，發(fā)現(xiàn)微波爐行業(yè)有以下特點(diǎn)：(1)微波爐從60年代在美國(guó)等發(fā)達(dá)國(guó)家興起，到1990年微波爐世界產(chǎn)量達(dá)2254萬臺(tái)，產(chǎn)品技術(shù)成熟，在發(fā)達(dá)國(guó)家的家庭被普遍使用;(2)微波爐從1990年進(jìn)人中國(guó)家庭，同年產(chǎn)量為100萬臺(tái)，進(jìn)口量為幾萬臺(tái)。他們認(rèn)為隨著冰箱、洗衣機(jī)等大家電普及和中國(guó)人民生活水平的提高，微波爐市場(chǎng)將是一個(gè)基數(shù)小、增長(zhǎng)速度快、市場(chǎng)潛力大的市場(chǎng);(3)在華生產(chǎn)微波爐的中外企業(yè)只有4家，即松下、飛躍、水仙、惠爾普一蜆華。企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)不太激烈”。最后，他們認(rèn)為中國(guó)微波爐的市場(chǎng)有著誘人的發(fā)展前景，但幾乎被外國(guó)品牌所壟斷。

1992年經(jīng)過論證分析，正式?jīng)Q定進(jìn)入微波爐行業(yè)。1992年6月將原“桂洲畜產(chǎn)品企業(yè)(集團(tuán))公司”更名為“廣東格蘭仕企業(yè)(集團(tuán))公司”，致力于高品位家電的生產(chǎn)和銷售。格蘭仕的英文在希臘文里指的是“富麗堂皇”的意思，如今格蘭仕幾乎成了微波爐的代名詞。

進(jìn)入“微波爐”后的格蘭仕面臨首要問題是：作為一家生產(chǎn)羽絨的企業(yè)，完全不了解家電產(chǎn)品的生產(chǎn)技術(shù)。為此梁慶德總裁帶著他的兒子梁昭賢，5次去上海無線電b廠聘請(qǐng)5位微波爐專家為高級(jí)工程師。為梁總裁父子一片真誠(chéng)所感動(dòng)，5位專家拋棄上海優(yōu)越的工作和生活條件，來格蘭仕創(chuàng)業(yè)。以這5人為核心，格蘭仕迅速形成了一支自己的技術(shù)人員隊(duì)伍。同年9月，梁慶德總裁用創(chuàng)業(yè)10多年的資金積累，從日本東芝公司引進(jìn)具有20世紀(jì)90年代先進(jìn)水平的微波爐生產(chǎn)設(shè)備和生產(chǎn)技術(shù)，開始生產(chǎn)“格蘭仕”品牌的微波爐。1993年，格蘭仕批量生產(chǎn)微波爐1萬臺(tái)。

1994年，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷量10萬臺(tái)的目標(biāo)，獲得銷售額、利潤(rùn)“雙超歷史”的業(yè)績(jī)。當(dāng)時(shí)格蘭仕面臨創(chuàng)業(yè)以來最大的挑戰(zhàn)：(1)宏觀經(jīng)濟(jì)政策緊縮導(dǎo)致商品購(gòu)買力大幅度下降;(2)珠江三角洲遇到百年來的特大洪水災(zāi)害，格蘭仕廠區(qū)浸水2.8米，遭受巨大損失。但由于格蘭仕人的共同努力，同時(shí)推行股份制改革，該公司管理、技術(shù)人員貸款購(gòu)買公司股份成為公司的主要股東，并依照現(xiàn)代企業(yè)制度重組公司的治理結(jié)構(gòu)，初步建立了一個(gè)遍布全國(guó)的銷售網(wǎng)絡(luò)。

1995年，格蘭仕微波爐銷售量達(dá)25萬臺(tái)，為25%，居國(guó)內(nèi)市場(chǎng)第一位，銷售收入3.84億元，利潤(rùn)3100萬元。至此，通過4年的努力，格蘭仕成功地從羽絨生產(chǎn)廠商轉(zhuǎn)為微波爐制造商。 3.不斷降價(jià)、穩(wěn)居市場(chǎng)第一(1998年-現(xiàn)在)

微波爐行業(yè)的高利潤(rùn)，吸引了眾多企業(yè)進(jìn)入并導(dǎo)致市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇。1996年5月，北京的雪花牌微波爐率先通過降價(jià)提高。格蘭仕在其降價(jià)3個(gè)月之后，發(fā)動(dòng)第一次降價(jià)，平均降幅達(dá)40%，推動(dòng)了微波爐在中國(guó)家庭的運(yùn)用與普及。當(dāng)年格蘭仕全年產(chǎn)銷量達(dá)65萬臺(tái)，中國(guó)第一，為34.7%。1997年10月，經(jīng)國(guó)家權(quán)威部門評(píng)估“格蘭仕”品牌的無形資產(chǎn)達(dá) 38.1億元。同年10月，格蘭仕集團(tuán)第二次大幅降價(jià)，降價(jià)幅度在29%~40%之間。全年微波爐產(chǎn)銷售量達(dá)198萬臺(tái)，達(dá)47.6%以上，穩(wěn)居第一。1998年5月，格蘭仕的微波爐以“買一贈(zèng)三”和抽獎(jiǎng)等形式變相降價(jià)并逐步將市場(chǎng)重心轉(zhuǎn)移到海外。同年，格蘭仕的微波爐年產(chǎn)能達(dá)到 450萬臺(tái)，國(guó)內(nèi)達(dá)到61.43%。同時(shí)，格蘭仕集團(tuán)投資1億元進(jìn)行技術(shù)開發(fā);下半**用歐盟對(duì)韓國(guó)微波爐產(chǎn)品進(jìn)行反傾銷制裁的機(jī)會(huì)，格蘭仕微波爐大舉進(jìn)入歐洲共同體市場(chǎng)。

1999年1月格蘭仕剝離最后一項(xiàng)羽絨廠全面轉(zhuǎn)型為家電集團(tuán)，3月格蘭仕北美分公司成立，同時(shí)美國(guó)微波爐研究所成立，向市場(chǎng)推出新開發(fā)的100多個(gè)品種。并聘請(qǐng)Anderson公司為集團(tuán)財(cái)務(wù)顧問，微波爐銷售量達(dá)600萬臺(tái)，其中內(nèi)銷與出口各占50%。國(guó)內(nèi)為67.1%，穩(wěn)居第一位;歐洲達(dá)25%。電飯煲國(guó)內(nèi)達(dá)12.2%，居第三位。格蘭仕的全年銷售額達(dá)29.6億元。2000年初經(jīng)國(guó)家權(quán)威機(jī)構(gòu)評(píng)估格蘭仕的無形資產(chǎn)已高達(dá)101億元。2001年格蘭仕的微波爐入選首批“中國(guó)名牌”。同年6月，格蘭仕微波爐第四次掀起以“五朵金花”系列等中檔機(jī)為主，包括高檔機(jī)在內(nèi)的全方位、大規(guī)模降價(jià)，降幅高達(dá)40%，這是格蘭仕高中低各檔主力機(jī)群全方位第一次降價(jià)。通過大贈(zèng)送禮品配合大降價(jià)，部分型號(hào)大贈(zèng)送禮品的價(jià)值逼近微波爐的市場(chǎng)價(jià)。例如，黑金剛機(jī)型零售價(jià)為800多元，配送禮品價(jià)值就達(dá) 600多元(電飯煲、微波爐全套餐具等)。同年10月，格蘭仕高擋品種的微波爐再次大降價(jià)，高檔黑金剛系列微波爐降幅接近40%。同年，國(guó)內(nèi)高達(dá)76%，國(guó)際突破30%，微波爐生產(chǎn)能力達(dá)1200萬臺(tái)。

2001年7月，格蘭仕研制并批量生產(chǎn)數(shù)碼光波微波爐。該機(jī)型綜合光波與微波的功能的同時(shí)，以30萬公里/秒的速度對(duì)食物進(jìn)行內(nèi)外交錯(cuò)加熱，令食物在高效烹飪之后保持原汁原味、營(yíng)養(yǎng)、健康。同年10月份，在香港電子展和第90屆廣交會(huì)上，僅數(shù)碼光波微波爐就吸引了來自歐美客商的200多萬臺(tái)訂單。同年，格蘭仕微波爐實(shí)現(xiàn)銷量約1200萬臺(tái)，銷售額達(dá)到68億元，國(guó)內(nèi)高達(dá)70%。 2002年4月12日，數(shù)碼光波微波爐降價(jià) 37%。以數(shù)碼光波、時(shí)尚先鋒等性能價(jià)格比更高的高端產(chǎn)品為主導(dǎo)，格蘭仕微波爐內(nèi)外銷都保持上揚(yáng)勢(shì)頭，產(chǎn)銷規(guī)模達(dá)1300萬臺(tái)，外銷約占70%，全球擴(kuò)大到40%以上，特別是歐美市場(chǎng)發(fā)展迅猛，其中僅出口美國(guó)市場(chǎng)的銷量就突破了百萬臺(tái)，在法國(guó)、德國(guó)等國(guó)占有大半市場(chǎng)，在整個(gè)歐洲市場(chǎng)已占有45%的份額。

(說明：《 企業(yè)戰(zhàn)略 管理》第7章第1節(jié) “成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”)

【案例資料】

格蘭仕集團(tuán)前身是梁慶德在1979年成立的廣東順德桂洲羽絨廠。1991年，格蘭仕最高決策層基于對(duì)羽絨服裝及其他制品的出口前景的預(yù)測(cè)，決定從現(xiàn)行業(yè)轉(zhuǎn)移到一個(gè)成長(zhǎng)性更好的行業(yè)。經(jīng)過周密的市場(chǎng)調(diào)研，選定家電業(yè)為新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，并確定以小家電為主攻方向，以微波爐為進(jìn)入小家電行業(yè)的主導(dǎo)產(chǎn)品。當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)微波爐市場(chǎng)剛開始發(fā)育，生產(chǎn)企業(yè)只有4家，其市場(chǎng)幾乎被外國(guó)產(chǎn)品壟斷。

1993年，格蘭仕試產(chǎn)微波爐1萬臺(tái)，開始從紡織業(yè)向家電制造業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)軌。自1995年至今，格蘭仕微波爐國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率一直居第1位，且大大超過國(guó)際產(chǎn)業(yè)、學(xué)術(shù)界確定的壟斷線(30%)，達(dá)到60%以上，1998年5月市場(chǎng)占有率達(dá)到73.5%。格蘭仕頻頻使用價(jià)格策略在市場(chǎng)上獲得了領(lǐng)導(dǎo)地位。1996年到2000年，格蘭仕先后5次大幅度降價(jià)，每次降價(jià)幅度均在20%以上，每次都使市場(chǎng)占有率總體提高10%以上。

100萬臺(tái)是單間工廠微波爐生產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)規(guī)模，格蘭仕在1996年就達(dá)到了這個(gè)規(guī)模;其后，每年以兩倍于上一年的速度迅速擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，到2000年底，格蘭仕微波爐生產(chǎn)規(guī)模達(dá)到1 200萬臺(tái)，是全球第2位企業(yè)的兩倍多。生產(chǎn)規(guī)模的迅速擴(kuò)大帶來了生產(chǎn)成本的大幅度降低，成為格蘭仕成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)。格蘭仕規(guī)模每上一個(gè)臺(tái)階，價(jià)格就大幅下調(diào)。當(dāng)自己的規(guī)模達(dá)到125萬臺(tái)時(shí)，就把出廠價(jià)定在規(guī)模為80萬臺(tái)的企業(yè)的成本價(jià)以下。此時(shí)，格蘭仕還有利潤(rùn)，而規(guī)模低于80萬臺(tái)的企業(yè)，多生產(chǎn)一臺(tái)就多虧一臺(tái);當(dāng)規(guī)模達(dá)到300萬臺(tái)時(shí)，格蘭仕又把出廠價(jià)調(diào)到規(guī)模為200萬臺(tái)的企業(yè)的成本線以下，使對(duì)手缺乏追趕上其規(guī)模的機(jī)會(huì)。格蘭仕這樣做目的是要構(gòu)成行業(yè)壁壘，要摧毀競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信心，將散兵游勇的小企業(yè)淘汰出局。除非對(duì)手能形成顯著的品質(zhì)技術(shù)和產(chǎn)品差異，在某些細(xì)分市場(chǎng)上獲得微薄贏利，但連年虧損的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很難與其競(jìng)爭(zhēng)。格蘭仕雖然利潤(rùn)極薄，但是憑借著價(jià)格鞏固了自己的經(jīng)營(yíng)安全防線。格蘭仕的微波爐在市場(chǎng)上處于絕對(duì)的統(tǒng)治地位，低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是其發(fā)展壯大的戰(zhàn)略組合中的重要一環(huán)，而管理層經(jīng)營(yíng)理念的不斷創(chuàng)新和開拓進(jìn)取精神則是出臺(tái)和推行這一戰(zhàn)略的基石。

試分析格蘭仕的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。

【案例分析】

邁克爾·波特提出的一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略包括:成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,差異化戰(zhàn)略和目標(biāo)積聚戰(zhàn)略,三種戰(zhàn)略的實(shí)施需要不同的資源和技能,并且在組織安排、程序控制和體制創(chuàng)新等方面有差異。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是規(guī)模較大的企業(yè)在資源比較充足的情況下選擇的一種一般性競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也稱為低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本，從而獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略。

采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的收益在于：(1)抵擋住現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的對(duì)抗;(2)抵御購(gòu)買商討價(jià)還價(jià)的能力;(3)更靈活地處理供應(yīng)商的提價(jià)行為;(4)形成進(jìn)入障礙;(5)樹立與替代品的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)主要包括：(1)降價(jià)過度引起利潤(rùn)率降低;(2)新加入者可能后來居上;(3)喪失對(duì)市場(chǎng)變化的預(yù)見能力;(4)技術(shù)變化降低企業(yè)資源的效用;(5)容易受外部環(huán)境的影響。

格蘭仕是一家典型的始終堅(jiān)持全面成本領(lǐng)先戰(zhàn)略并因此取得規(guī)?；l(fā)展和市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者地位的企業(yè)，它的最大的優(yōu)勢(shì)就是成本。也正因?yàn)槿绱?，格蘭仕掀起的價(jià)格戰(zhàn)遠(yuǎn)不是一般意義上的價(jià)格戰(zhàn)，它是建立于企業(yè)最主要的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之上的。如果格蘭仕握有成本這把利劍卻不善于使用它，那它與一般的二流的家電企業(yè)也就沒有兩樣，甚至可能早被市場(chǎng)淘汰了，更不用說會(huì)有今天了。這就像有好的產(chǎn)品卻又不知道怎樣將它推向市場(chǎng)一樣。

格蘭仕集團(tuán)在微波爐及其他小家電產(chǎn)品市場(chǎng)上采取的是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，其規(guī)模經(jīng)濟(jì)首先表現(xiàn)在生產(chǎn)規(guī)模上。格蘭仕在1996年就達(dá)到了這個(gè)規(guī)模;其后，每年以兩倍于上一年的速度迅速擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，到2000年底，格蘭仕微波爐生產(chǎn)規(guī)模達(dá)到1 200萬臺(tái)，是全球第2位企業(yè)的兩倍多。生產(chǎn)規(guī)模的迅速擴(kuò)大帶來了生產(chǎn)成本的大幅度降低，成為格蘭仕成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)。

格蘭仕的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是建立在對(duì)規(guī)?；a(chǎn)、產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈和微波爐行業(yè)自身特點(diǎn)的最深刻理解之上的。微波爐是一種技術(shù)含量較低(從生產(chǎn)的角度)的產(chǎn)品，因此進(jìn)入的門檻較低;同時(shí)又是一種零部件化程度較高的產(chǎn)品，也就是說它的整體成本在很大程度上取決于單個(gè)零部件的成本和裝配的效率。格蘭仕通過在全球范圍內(nèi)整合各種零部件生產(chǎn)和裝配的資源，通過本土的人員成本優(yōu)勢(shì)和規(guī)模擴(kuò)張的理念，使其得以轉(zhuǎn)化成全面成本優(yōu)勢(shì)。由于占據(jù)了先機(jī)，因此它總是能夠通過價(jià)格戰(zhàn)來甩開甚至消滅競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，來使自己更安全。

當(dāng)格蘭仕的規(guī)模達(dá)到125萬臺(tái)時(shí)，就把出廠價(jià)定在規(guī)模為80萬臺(tái)的企業(yè)的成本價(jià)以下。此時(shí)，格蘭仕還有利潤(rùn)，而規(guī)模低于80萬臺(tái)的企業(yè)，多生產(chǎn)一臺(tái)就多虧一臺(tái)因此，美的、LG們?nèi)绻朐谶@種釜底抽薪術(shù)中生存、發(fā)展下來甚至對(duì)格蘭仕的地位形成真正的威脅，就必須從根本上降低成本，并在財(cái)政上加以支持;而格蘭仕要長(zhǎng)期保住老大的位子乃至稱霸全球，就必須繼續(xù)在成本上保持領(lǐng)先。

成本控制，是企業(yè)根據(jù)一定時(shí)期預(yù)先建立的成本管理目標(biāo)，由成本控制主體在其職權(quán)范圍內(nèi)，在生產(chǎn)耗費(fèi)發(fā)生以前和成本控制過程中，對(duì)各種影響成本的因素和條件采取的一系列預(yù)防和調(diào)節(jié) 措施 ，以保證成本管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的管理行為。

觀點(diǎn)：對(duì)于成本控制，人們往往把注意力集中在如何核算成本，運(yùn)用各種方式 方法 進(jìn)行計(jì)量，最終還是達(dá)不到讓老板滿意。原因在于沒有明確成本分析的價(jià)值，有效的成本分析才是核算的前提，沒有精確的分析就不可能產(chǎn)生精確的歸集和核算。然而，對(duì)于成本控制人員來說由于他們對(duì)具體業(yè)務(wù)的不了解，以及很難從企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)的角度去審視成本，使得成本分析成為其工作的最大難題。

成本控制案例：格蘭仕的虛擬擴(kuò)張

規(guī)模和效益有時(shí)候并不同步，尤其是與規(guī)模相伴而行的固定資產(chǎn)投資往往成為很多工業(yè)企業(yè)難以擺脫的達(dá)摩克里斯之劍，一旦銷售出現(xiàn)問題，這柄利劍就毫不遲疑地向企業(yè)砍去。廣東格蘭仕充分結(jié)合中國(guó)人力、土地廉價(jià)優(yōu)勢(shì)，采取給別人代工OEM的方式換取生產(chǎn)線，然后采取內(nèi)部挖潛，壓榨生產(chǎn)線的剩余生產(chǎn)能力為自己生產(chǎn)產(chǎn)品。這種使用權(quán)的虛擬擴(kuò)張方式迅速構(gòu)造了競(jìng)爭(zhēng)力的成本動(dòng)因，創(chuàng)造了微波爐制造、光波爐制造第一的世界奇跡。

降價(jià)成長(zhǎng)的優(yōu)美曲線

“價(jià)格戰(zhàn)”是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中最殘酷也是最有效的手段，沒有什么比價(jià)格戰(zhàn)更能摧殘企業(yè)資源的方式了，但是格蘭仕卻將這個(gè)手段發(fā)揮到了極致。

當(dāng)梁慶德將企業(yè)改名為格蘭仕(GALANZ)的時(shí)候，他就已經(jīng)立志要?jiǎng)?chuàng)出一個(gè)閃耀全球的品牌。1993年格蘭仕第一批1萬臺(tái)微波爐正式下線，雖然銷售步履艱難，但是梁慶德的目光已經(jīng)聚焦在100萬臺(tái)的數(shù)量級(jí)。到了1996年，格蘭仕微波爐產(chǎn)量增至60萬臺(tái)，隨即在全國(guó)掀起了大規(guī)模的降價(jià)風(fēng)暴，當(dāng)年降價(jià)40%。降價(jià)的結(jié)果，是格蘭仕產(chǎn)量增至近200萬臺(tái)，市場(chǎng)占有率已經(jīng)達(dá)到47.1%。此后，格蘭仕高祭降價(jià)大旗，前后已經(jīng)進(jìn)行了9次大規(guī)模降價(jià)，每次降價(jià)，最低降幅為25%，一般都在30%-40%，被業(yè)界喻為“價(jià)格殺手”。

規(guī)模擴(kuò)大帶動(dòng)的是成本下降，微波爐降價(jià)又直接擴(kuò)大了市場(chǎng)容量，企業(yè)資金回流也相應(yīng)增加，企業(yè)規(guī)模再次擴(kuò)大，成本再次下降……這個(gè)簡(jiǎn)單的循環(huán)引起了中國(guó)微波爐一波又一波的價(jià)格戰(zhàn)。至今，微波爐的年產(chǎn)銷售量已達(dá)到1500萬臺(tái)，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率高達(dá)70%，國(guó)際市場(chǎng)占有率高達(dá)35%，演繹了一條優(yōu)美的成長(zhǎng)曲線。

價(jià)格屠夫的真正底牌

格蘭仕能夠打“價(jià)格戰(zhàn)”的基礎(chǔ)就是從大規(guī)模中獲取規(guī)模效益，但是從另一方面來看，與規(guī)模擴(kuò)大相伴生的就是固定投資的增大。一個(gè)企業(yè)最大的投資是設(shè)備投資，制造企業(yè)的設(shè)備投資更是龐大。這不僅僅會(huì)影響企業(yè)現(xiàn)金流，同時(shí)固定資產(chǎn)的折舊也會(huì)導(dǎo)致價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力的下滑。

與收購(gòu)國(guó)外企業(yè)或者生產(chǎn)線相反，格蘭仕走了一條虛擬聯(lián)合規(guī)模擴(kuò)張的路子，不僅沒有動(dòng)用自有資金投資固定資產(chǎn)，而是將別人的生產(chǎn)線一個(gè)個(gè)地搬到了內(nèi)地，而且建這些廠用的還是別人的錢。規(guī)模的擴(kuò)大不僅僅沒有讓格蘭仕背上沉重的成本包袱，反而成為克敵制勝的不二法門，格蘭仕通過固定資產(chǎn)的虛擬式擴(kuò)張完美地為價(jià)格戰(zhàn)做了一個(gè)經(jīng)典注解。

本來格蘭仕沒有微波爐的變壓器生產(chǎn)線，但格蘭仕有質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的生產(chǎn)能力。在認(rèn)清了自己的優(yōu)勢(shì)以及對(duì)方的目標(biāo)后，梁慶德運(yùn)用成本優(yōu)勢(shì)的支點(diǎn)，“虛擬”出了自己的生產(chǎn)線。以微波爐的變壓器為例，格蘭仕開始時(shí)分別向日本和歐洲進(jìn)口，從日本的進(jìn)口價(jià)為23美元，從歐洲的進(jìn)口價(jià)為30美元。梁慶德對(duì)歐洲的企業(yè)說，“你把生產(chǎn)線搬過來，我們幫你干，然后8美元給你供貨。”日本的企業(yè)在成本的擠壓下倍感煎熬，這時(shí)，梁慶德對(duì)日本企業(yè)說，“你把生產(chǎn)線搬過來，我們幫你干，干完后5美元給你供貨。”于是，一條條先進(jìn)的生產(chǎn)線都逐漸搬過來了，規(guī)模大了，專業(yè)化、集約化程度高了，成本也大幅度降下來，格蘭仕現(xiàn)在生產(chǎn)變壓器的實(shí)際成本只要4美元。

與此同時(shí)，格蘭仕每天實(shí)行三班倒24小時(shí)工作，使得格蘭仕的一條生產(chǎn)線創(chuàng)造出相當(dāng)于歐美企業(yè)的6～7條生產(chǎn)線的產(chǎn)能。“我們拼進(jìn)去的是工與費(fèi)，換回來的是一周六天的生產(chǎn)效益”，不分晝夜的格蘭仕將對(duì)手遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在后面?？鄢秊閯e人代工生產(chǎn)的時(shí)間，格蘭仕還可以保證滿足自己的產(chǎn)量要求。加之雙方的工資水平、土地使用成本、水電費(fèi)、勞動(dòng)生產(chǎn)率等相差較大，并且大大節(jié)約了固定資產(chǎn)投資，格蘭仕獲得了其他企業(yè)無可比擬的總成本優(yōu)勢(shì)。

緊接著，格蘭仕趁熱打鐵，進(jìn)一步整合國(guó)際資源，從元配件再到整機(jī)，又開始直接為跨國(guó)公司做OEM.目前格蘭仕已經(jīng)同200多家跨國(guó)公司建立了合作關(guān)系，許多跨國(guó)公司將附加值微薄的微波爐等產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移到格蘭仕，通過優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)力水平的進(jìn)一步提升。目前，格蘭仕制造的變壓器等配套元器件一年的產(chǎn)能已突破2000萬個(gè)，其中一半左右的產(chǎn)量要返銷到發(fā)達(dá)國(guó)家，在磁控管、定時(shí)器、微動(dòng)開關(guān)、集成電路、微型電機(jī)等元器件、零部件的生產(chǎn)制造方面同樣達(dá)到了國(guó)際一流水準(zhǔn)。

虛擬擴(kuò)張的整合思維

格蘭仕這種虛擬擴(kuò)張的要訣在于其特殊的資源嫁接方式，一方面利用了中國(guó)的勞動(dòng)力優(yōu)勢(shì)和龐大的市場(chǎng)規(guī)模，另一方面將國(guó)外的生產(chǎn)線拿過來又無形中得到了國(guó)外現(xiàn)成的市場(chǎng)，這又為規(guī)模的擴(kuò)張?zhí)峁┝耸袌?chǎng)支持。現(xiàn)在在格蘭仕的生產(chǎn)車間堆滿了花花綠綠的盒子，貼著GE、晶石、翡利(英文名稱Fillony)、哈利士(英文名稱Harvard)各色標(biāo)志的微波爐從這里運(yùn)往世界各地。

這種通過合理整合全球家電產(chǎn)品生產(chǎn)力的方式，不僅大大降低了成本，而且成功地甩掉了市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、固定資產(chǎn)投資風(fēng)險(xiǎn)等“三大風(fēng)險(xiǎn)”，平衡地并購(gòu)了全球多家家電企業(yè)，順利地實(shí)現(xiàn)了資本、市場(chǎng)的同步擴(kuò)張，從而使自己能夠在一輪輪價(jià)格戰(zhàn)中始終立于不敗之地。

三、以前看過一個(gè)案例，說的是，相鄰兩商家相互競(jìng)爭(zhēng)打價(jià)格戰(zhàn)，最后發(fā)現(xiàn)是兩家原來是兄弟倆，

基本就是說一家店開了賣某種商品（比如說鞋），過幾天其隔壁也開了一家賣同樣商品的店。

A 掛出廣告，某某優(yōu)惠，人們就去A；

過一天（或一周后）B掛出廣告，某某優(yōu)惠，力度高于A, 人們蜂擁去B;

..... AB 輪番作秀，

過了1年，兩家店搬走了，因?yàn)檫@個(gè)城市的這個(gè)商品，每戶人家都已經(jīng)有不少，這輩子用不完。

人們發(fā)現(xiàn)這兩家店是兄弟倆。

四、寶潔公司的營(yíng)銷案例分析

國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷策略是應(yīng)對(duì)激烈的國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的重要一環(huán)，寶潔將國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷策略融會(huì)貫通，運(yùn)用到實(shí)際營(yíng)銷中，形成自己獨(dú)特的營(yíng)銷模式。為此，下面由我為大家整理寶潔公司的營(yíng)銷案例分析相關(guān)內(nèi)容，歡迎參閱。

寶潔公司的營(yíng)銷案例分析篇一

隨著生活水平的提高和戶外衛(wèi)生意識(shí)的覺醒，紙巾市場(chǎng)迅速成長(zhǎng)。近年來，恒安集團(tuán)挾其品牌優(yōu)勢(shì)，于1998年初在重慶推出“心相印”系列紙巾，它以其高值低價(jià)的定位和一系列積極的品牌推廣措施，逐漸為重慶消費(fèi)者所鐘愛，1998年末，市場(chǎng)調(diào)查資料顯示，“心相印”紙巾已占重慶高檔紙巾市場(chǎng)1/3強(qiáng)，居市場(chǎng)領(lǐng)先地位。

寶潔公司繼續(xù)推出婦孺皆知的飄柔、海飛絲、碧浪、汰漬等數(shù)十個(gè)強(qiáng)勢(shì)品牌后，于1999年決定以香港、重慶兩地作為試點(diǎn)推出其由德國(guó)公司生產(chǎn)的“得寶”系列紙巾，意欲以其一貫整體、連續(xù)、多層面、大投入的行銷模式，后來居上，一統(tǒng)高檔紙巾市場(chǎng)。市場(chǎng)遭遇戰(zhàn)在所難免。

1999年8月7日，得寶廣告——“得寶大比拼篇”在重慶衛(wèi)視、重慶八頻道黃金時(shí)間連續(xù)滾動(dòng)播出，廣告以強(qiáng)烈的對(duì)比手法，通過在同一使用環(huán)境下，兩種紙巾的不同表現(xiàn)，從消費(fèi)者某種細(xì)致的生活體驗(yàn)這一獨(dú)特視角入手，力圖表達(dá)得寶紙巾“特別柔韌”這一獨(dú)特的銷售主張，至此“得寶”挑戰(zhàn)重慶高檔面巾市場(chǎng)的號(hào)角吹響。

8月12日星期四，在“得寶”紙巾“加了四層柔韌素、濕的更堅(jiān)韌4倍”、“出門要安心、得寶多用紙手巾”等廣告口號(hào)仍聲聲不絕于耳時(shí)，寶潔又在重慶發(fā)行量最大的《重慶晚報(bào)》推出1/4版“得寶大比拼現(xiàn)場(chǎng)活動(dòng)篇”——“你的紙巾行嗎?”活動(dòng)歡迎消費(fèi)者于8月14日至9月5日期間的雙休日自備除得寶以外的任一品牌紙巾，至重慶各大賣場(chǎng)活動(dòng)點(diǎn)參加“得寶大比拼活動(dòng)”，活動(dòng)以紙巾沾濕后看誰能多承一枚硬幣，所有參賽者皆可獲贈(zèng)精美禮品一份并可參加店內(nèi)幸運(yùn)大抽獎(jiǎng)。8月13日，同樣的版面，同樣的位置，同樣的內(nèi)容……消費(fèi)者開始拭目以待。8月14日，星期六，晴，最高氣溫38℃。一大早，一大批寶潔現(xiàn)場(chǎng)促銷人員就開始忙碌了起來。至各商場(chǎng)開始營(yíng)業(yè)時(shí)，展現(xiàn)在人們面前的是著裝統(tǒng)一的促銷形象人員、一字排開的促銷展臺(tái)，“得寶”標(biāo)準(zhǔn)色的活動(dòng)結(jié)果記錄板……如此整齊劃一的布置立即吸引了過往的行人，大家爭(zhēng)相傳閱產(chǎn)品介紹及活動(dòng)內(nèi)容小海報(bào)，不一會(huì)兒便圍了個(gè)水瀉不通。于是，現(xiàn)場(chǎng)廣告片開始反復(fù)播放，促銷人員熱情介紹，參賽者絡(luò)繹不絕……活動(dòng)現(xiàn)場(chǎng)不時(shí)爆發(fā)出陣陣掌聲和喝采聲。

上午10時(shí)，火爐山城開始露出它的真面目。29℃-30℃-32℃-34℃，氣溫一路攀升，一串串晶瑩透亮的汗滴更似斷線的珠子掉個(gè)不停，忙碌工作了一周，出外輕松的市民，無不抱怨這似火的鬼天氣。這時(shí)，忽然從身旁遞過來一張紙巾——“擦擦汗吧，阿姨”，“擦擦汗吧，大哥”，“天太熱，請(qǐng)注意身體”——溫馨的話語(yǔ)，誠(chéng)摯的關(guān)懷，一陣莫名的感動(dòng)傳遞——這就是恒安集團(tuán)心相印紙巾“關(guān)愛您”大派送，一樣的統(tǒng)一著裝，標(biāo)準(zhǔn)親切的重慶方言，富有禮節(jié)的動(dòng)作，關(guān)愛的話語(yǔ)，不一樣的是消費(fèi)者的感受——不只是參與，不只是體驗(yàn)，而是被深深地感動(dòng)，同時(shí)也記住了一個(gè)同樣讓人感動(dòng)的名字——“心相印”。

晚上黃金時(shí)間，中央電視臺(tái)一套、重慶衛(wèi)視、重慶電視2臺(tái)滾動(dòng)播出“心相印”系列廣告片，廣告以情感訴求的方式，傳達(dá)其可靠的質(zhì)量是家庭的親情、關(guān)心與理解的媒介，此廣告片后緊接恒安集團(tuán)其它產(chǎn)品廣告，一句“恒安集團(tuán)，十年奉獻(xiàn)”將品牌理念貫穿其間。

一時(shí)間，“得寶”、“心相印”成為市民們茶余飯后的熱門話題。

此次論劍，寶潔開拓市場(chǎng)計(jì)劃之縝密可見一斑，在營(yíng)銷策略組合上除以廣告、現(xiàn)場(chǎng)人員促銷等形式讓消費(fèi)者認(rèn)識(shí)到產(chǎn)品“特別柔韌”這一獨(dú)特賣點(diǎn)外，更以超出一般的價(jià)格、獨(dú)特小拉口等包裝形式加強(qiáng)質(zhì)量形象，并輔以抽獎(jiǎng)、附贈(zèng)小禮品等形式的消費(fèi)者優(yōu)待措施，加快了市場(chǎng)啟動(dòng)速度。同時(shí)在渠道層次上，統(tǒng)一的價(jià)格體系、提供末端商店廣告資助，陳列工具資助，開拓期特別折扣等，亦展示其中間商營(yíng)銷組合之魅力。

面對(duì)挑戰(zhàn)，恒安集團(tuán)作為重慶高檔面巾紙市場(chǎng)領(lǐng)先者，為避免市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)喪失，迅速反擊，其防御措施亦別具一格，針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手理性訴求，避其鋒芒，而以情感滲透為主;加大廣告力度下面迎戰(zhàn)，減弱對(duì)手廣告效果;烈日下“關(guān)愛您”大派送，即情即景，讓品牌深入人心;加大包裝，買十送二的消費(fèi)者優(yōu)待進(jìn)一步凸現(xiàn)其高質(zhì)低價(jià)的定位，更有依托其成熟渠道優(yōu)勢(shì)和分區(qū)組織機(jī)構(gòu)的靈活性，采用搭贈(zèng)方式作為渠道措施，進(jìn)一步擴(kuò)大紙巾占有率……將一個(gè)領(lǐng)先者所擁有的資源，運(yùn)用到了極至。

此次論戰(zhàn)，“得寶”堪稱新品全方位策劃成功入市之典范，可能惟一始料未及的是恒安集團(tuán)反應(yīng)如此之迅速，看來國(guó)內(nèi)企業(yè)已開始成熟，富有戰(zhàn)斗力。

恒安集團(tuán)的全方位應(yīng)戰(zhàn)亦是市場(chǎng)領(lǐng)先者為保持現(xiàn)有市場(chǎng)份額而積極防御的成功安例子。“得寶”的市場(chǎng)推廣是探索性的試點(diǎn)，而“心相印”借鑒60年代美國(guó)哈瑞爾公司“處方409”噴霧清潔劑防御雜貨大王波克特甘寶公司“新奇”之經(jīng)驗(yàn)，提前阻塞中間通路滿足終端消費(fèi)需求，其效果非同一般。要知道，寶潔公司是很重視數(shù)據(jù)化管理的，市場(chǎng)所饋數(shù)據(jù)即使不會(huì)影響其下一步的投資組合，至少也會(huì)影響其判斷力。

9月下旬，恒安、寶潔重慶之爭(zhēng)已告一段落，“心相印”紙巾銷量較上月已翻了一番，“得寶”亦能更快捷、方便地到達(dá)消費(fèi)者手中，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)強(qiáng)者來說，不是消亡，而是更快地成長(zhǎng)。

路過長(zhǎng)江大橋，解放東路的路牌正被刷上“得寶”深藍(lán)的盛裝;一包包“得寶”試用裝已通過派送出現(xiàn)在市民家中;深藍(lán)色的“得寶”展示架也擺上了末端網(wǎng)點(diǎn)的案頭……下一輪的爭(zhēng)戰(zhàn)似乎正緊鑼密鼓地運(yùn)措。

寶潔公司的營(yíng)銷案例分析篇二

寶潔公司和一次性尿布 1956年，寶潔公司開發(fā)部主任維克·米爾斯在照看其出生不久的孫子時(shí)，深切感受到一籃籃臟尿布給家庭主婦帶來的煩惱。洗尿布的責(zé)任給了他靈感。于是，米爾斯就讓手下幾個(gè)最有才華的人研究開發(fā)一次性尿布。 一次性尿布的想法并不新鮮。事實(shí)上，當(dāng)時(shí)美國(guó)市場(chǎng)上已經(jīng)有好幾種牌子了。但市場(chǎng)調(diào)研顯示：多年來這種尿布只占美國(guó)市場(chǎng)的1%。原因首先是價(jià)格太高;其次是父母?jìng)冋J(rèn)為這種尿布不好用，只適合在旅行或不便于正常換尿布時(shí)使用。調(diào)研結(jié)果：一次性尿布的市場(chǎng)潛力巨大。美國(guó)和世界許多國(guó)家正處于戰(zhàn)后嬰兒出生高峰期。將嬰兒數(shù)量乘以每日平均需換尿布次數(shù)，可以得出一個(gè)大得驚人的潛在銷量。寶潔公司產(chǎn)品開發(fā)人員用了一年的時(shí)間，最初樣品是在塑料褲衩里裝上一塊打了褶的吸水墊子。但在1958年夏天現(xiàn)場(chǎng)試驗(yàn)結(jié)果，除了父母?jìng)兊姆穸ㄒ庖姾蛬雰荷砩系酿蜃右酝?，一無所獲。 1959年3月，寶潔公司重新設(shè)計(jì)了它的一次性尿布，并在實(shí)驗(yàn)室生產(chǎn)了37000個(gè)樣子，拿到紐約州去做現(xiàn)場(chǎng)試驗(yàn)。這一次，有三分之二的試用者認(rèn)為該產(chǎn)品勝過布尿布。降低成本和提高新產(chǎn)品質(zhì)量，比產(chǎn)品本身的開發(fā)難度更大。到1961年12月，這個(gè)項(xiàng)目進(jìn)入了能通過驗(yàn)收的生產(chǎn)工序和產(chǎn)品試銷階段。 公司選擇地處美國(guó)最中部的城市皮奧里亞試銷這個(gè)后來被定名為“嬌娃”(Pampers)的產(chǎn)品。發(fā)現(xiàn)皮奧里亞的媽媽們喜歡用“嬌娃”，但不喜歡 10 美分一片尿布的價(jià)格。在 6 個(gè)地方進(jìn)行的試銷進(jìn)一步表明，定價(jià)為6美分一片，就能使這類新產(chǎn)品暢銷。寶潔公司把生產(chǎn)能力提高到使公司能以該價(jià)格在全國(guó)銷售嬌娃尿布的水平。嬌娃尿布終于成功推出，直至今天仍然是寶潔公司的拳頭產(chǎn)品之一。

寶潔營(yíng)銷案例

一、培育和引導(dǎo)消費(fèi)

產(chǎn)品不僅要滿足需求，更要引導(dǎo)和培育需求，如“你洗頭了嗎?”——我來幫你洗。”你會(huì)洗頭嗎?”——我來教你洗。“你洗得好嗎?”——我告訴你怎樣洗得更好。寶潔，就像一位溫柔的妻子，依附在丈夫的身邊，不僅好言相勸，而且身體力行;不僅耳提面命，而且從善如流。寶潔不僅教人們洗頭，還教中國(guó)一代又一代人刷牙，在獲得經(jīng)濟(jì)效益的同時(shí)，獲得的社會(huì)效益也是空前的，更是長(zhǎng)遠(yuǎn)的，從倡導(dǎo)洗發(fā)新觀念到引導(dǎo)多洗發(fā)，從合理刷牙到科學(xué)選擇牙膏，從勤洗手到殺菌等等，引導(dǎo)中國(guó)消費(fèi)者生活觀念、生活習(xí)慣的改變，將健康的生活方式、全新的健康理念和可信的健康用品，一齊送給消費(fèi)者，消費(fèi)者先是懷著幾分敬意接受，繼而是十分虔誠(chéng)地禮拜了。

二、科學(xué)命名與品牌形象

寶潔公司對(duì)品牌的命名，非常講究，他們深諳一個(gè)貼切而絕妙的品牌命名，能大大地減小產(chǎn)品被消費(fèi)者認(rèn)知的阻力，能激發(fā)顧客美好的聯(lián)想，增進(jìn)顧客對(duì)產(chǎn)品的親和力和信賴感，并可大大節(jié)省產(chǎn)品推廣的費(fèi)用。寶潔公司通過對(duì)英文名字(單詞)的精確選擇或組合來給產(chǎn)品品牌命名，使中文名字與英文能在意義和發(fā)音上很協(xié)調(diào)貼切地配合，準(zhǔn)確地體現(xiàn)了產(chǎn)品的特點(diǎn)和要塑造的品牌形象以及消費(fèi)定位，提升了品牌的形象，如幫寶適、舒膚佳等等無一不是非常貼切，當(dāng)然，廣告宣傳是必不可少的。寶潔公司每年的廣告宣傳費(fèi)用占全年銷售總額的1/8，一方面，通過在電視、網(wǎng)絡(luò)、雜志上做廣告;另一方面，通過在全國(guó)范圍內(nèi)聘形象代言人、在高校設(shè)立獎(jiǎng)學(xué)金、與國(guó)家相關(guān)部門搞公益活動(dòng)等來提高品牌的認(rèn)知度。與此同時(shí)，為了占領(lǐng)終端消費(fèi)市場(chǎng)，在農(nóng)村，寶潔公司搞了全國(guó)性的路演活動(dòng);在城市，寶潔公司的產(chǎn)品在超市、商場(chǎng)中的陳列非常講究，占據(jù)很大的貨架空間，容易吸引消費(fèi)者的注意力。通過廣告宣傳，有效地提高了品牌的知名度和美譽(yù)度。

三、知識(shí)營(yíng)銷

知識(shí)營(yíng)銷是指企業(yè)在營(yíng)銷過程中注入知識(shí)含量，幫助廣大消費(fèi)者增加商品知識(shí)，提高消費(fèi)者素質(zhì)，從而達(dá)到銷售商品，開拓市場(chǎng)的目的。寶潔的知識(shí)營(yíng)銷是很典型的，在營(yíng)銷過程中打造一系列的概念。在洗發(fā)、護(hù)發(fā)類產(chǎn)品中，這一營(yíng)銷理念被應(yīng)用到了極致，每個(gè)品牌都賦予了一定的知識(shí)，打造一個(gè)概念，從而給每個(gè)品牌賦予以個(gè)性。例如，“海飛絲”的個(gè)性在于去頭屑;“潘婷”的個(gè)性在于對(duì)頭發(fā)的營(yíng)養(yǎng)保健;而“飄柔”的個(gè)性則是使頭發(fā)光滑柔順;“沙宣”則定位于調(diào)節(jié)水分與營(yíng)養(yǎng);“潤(rùn)妍”定位于更黑、更有生命力。在廣告宣傳上，知識(shí)、概念的運(yùn)用也表現(xiàn)得淋漓盡致。

看看海飛絲的廣告：海飛絲洗發(fā)水，海藍(lán)色的包裝，首先讓人聯(lián)想到尉藍(lán)色的大海，帶來清新涼爽的視覺效果，“頭屑去無蹤，秀發(fā)更干凈”的廣告語(yǔ)，更進(jìn)一步在消費(fèi)者心目中樹立起“海飛絲”去頭屑的信念;看看潘婷：“含豐富的維他命原B5，能由發(fā)根滲透至發(fā)梢，補(bǔ)充養(yǎng)份，使頭發(fā)健康、亮澤”突出了“潘婷”的營(yíng)養(yǎng)型個(gè)性;飄柔：“含絲質(zhì)潤(rùn)發(fā)，洗發(fā)護(hù)發(fā)一次完成，令頭發(fā)飄逸柔順”的廣告語(yǔ)配以少女甩動(dòng)如絲般頭發(fā)的畫面深化了消費(fèi)者對(duì)“飄柔”飄逸柔順效果的印象。通過準(zhǔn)確的市場(chǎng)細(xì)分與定位，有效地阻擊了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)入;而實(shí)施知識(shí)營(yíng)銷，則使品牌具有了鮮明的個(gè)性，增強(qiáng)了品牌的核心價(jià)值。

四、利益訴求與情感訴求

利益訴求就是從品牌的功效來演繹概念;情感訴求則從與消費(fèi)者的情感聯(lián)系中來演繹概念。寶潔的廣告訴求很注重利益，如“佳潔士”與全國(guó)牙防組推廣“根部防蛀”的防牙、護(hù)牙理念;“舒膚佳”與中華醫(yī)學(xué)會(huì)推廣“健康、殺菌、護(hù)膚”的理念;洗發(fā)水的“去屑、健康、柔順”理念等。這無一不是品牌的利益訴求。除此之外，寶潔的品牌還加強(qiáng)了情感訴求，如最近兩年，飄柔打出自信的概念大旗，從“飄柔吵架篇”、“飄柔老師篇”到現(xiàn)在的“飄柔指揮家篇”，飄柔廣告無不以自信作為品牌的訴求點(diǎn)。此外，飄柔還相繼推出“飄柔自信學(xué)院”、“多重挑戰(zhàn)”、“同樣自信”、“職場(chǎng)新人”、“說出你的自信”等系列活動(dòng)，將“自信”概念演繹得爐火純青，在廣告?zhèn)鞑シ矫?，特別是電視廣告，寶潔有一套成功的公式。首先，寶潔會(huì)先指出你所面臨的一個(gè)問題來吸引你的注意，接著，廣告會(huì)迅速告訴你，有個(gè)解決方案，就是寶潔的產(chǎn)品，這個(gè)產(chǎn)品通常會(huì)在整段廣告中重復(fù)出現(xiàn)好幾次，廣告重點(diǎn)是在清楚地強(qiáng)調(diào)寶潔可以為你帶來什么好處，通過利益訴求與情感訴求的有機(jī)結(jié)合，大大地提高了品牌的文化內(nèi)涵。

五、品牌經(jīng)理

寶潔公司的品牌戰(zhàn)略不僅使得該公司在社會(huì)上有著良好的形象、較高的聲譽(yù)，而且還培育了一大批忠誠(chéng)的顧客，獲得了較高的顧客滿意度，為該公司的可持續(xù)發(fā)展贏得了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。寶潔公司在全球率先推出品牌經(jīng)理制，即“一個(gè)人負(fù)責(zé)一個(gè)品牌”，品牌經(jīng)理對(duì)于自己所負(fù)責(zé)的品牌，必須比公司里任何人都要了解，通過實(shí)行一品多牌、類別經(jīng)營(yíng)的經(jīng)營(yíng)策略，寶潔在自身產(chǎn)品內(nèi)部形成競(jìng)爭(zhēng)，使寶潔產(chǎn)品在日用消費(fèi)品市場(chǎng)中占有絕對(duì)的領(lǐng)導(dǎo)地位。

六、企業(yè)公民

十九年來，寶潔一直在中國(guó)扮演一個(gè)合格企業(yè)公民的角色，向中國(guó)的各項(xiàng)公益事業(yè)捐款的總額已超過六千多萬人民幣，用于教育、衛(wèi)生及救災(zāi)等各個(gè)方面，如寶潔在1996-2005年期間向希望工程累計(jì)捐款兩千四百萬元人民幣，在全國(guó)27個(gè)省、自治區(qū)興建了100所希望小學(xué)，是在華跨國(guó)公司中希望小學(xué)數(shù)目最多的公司;如1998年4月，寶潔前任董事長(zhǎng)來華訪問期間，寶潔向清華大學(xué)捐款1,070萬元人民幣，引進(jìn)目前世界上最先進(jìn)的實(shí)驗(yàn)儀器，幫助完善學(xué)校的教學(xué)實(shí)驗(yàn)設(shè)施及用于承擔(dān)寶潔與清華大學(xué)共同合作的科研項(xiàng)目，同時(shí)向教育部捐款700萬元人民幣，用于支持中、小學(xué)青春期健康教育;如寶潔公司向野生動(dòng)物保護(hù)基金會(huì)捐款150萬元人民幣以保護(hù)國(guó)寶大熊貓等等，通過公益活動(dòng)、事件營(yíng)銷等，寶潔在不斷努力提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的同時(shí)履行相應(yīng)的社會(huì)責(zé)任，關(guān)注利益相關(guān)者的滿意度，進(jìn)而獲得更高的美譽(yù)度和知名度。

總之，成功的企業(yè)都有自己的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，作為日化用品的著名企業(yè)，寶潔通過創(chuàng)新本土化營(yíng)銷策略，塑造卓越的形象和引導(dǎo)培育市場(chǎng)需求，寶潔在中國(guó)獲得了快速的發(fā)展，隨著外部環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，寶潔正在與時(shí)與市俱進(jìn)，贏取更大的市場(chǎng)與發(fā)展空間。

寶潔公司的營(yíng)銷案例分析篇三

寶潔一向被中國(guó)日化企業(yè)看作是教師爺。不用說規(guī)模上的優(yōu)勢(shì)，寶潔公司2000年全球銷售額為390億美元，同年度中國(guó)日化行業(yè)銷售額最大的納愛斯公司的銷售額為25億人民幣。單說寶潔公司1988年在中國(guó)成立合資公司以后的一系列做法，就值得中國(guó)公司學(xué)上很長(zhǎng)一陣子了。它首先在中國(guó)推行了多品牌戰(zhàn)略，當(dāng)時(shí)人們都看不懂：為什么一個(gè)公司還要弄那么多品牌呢，不是自己與自己作戰(zhàn)嗎?可是人家就是有辦法把十多個(gè)品牌都弄上了市場(chǎng)份額排行榜的前幾名，而這時(shí)候作為挑戰(zhàn)者的中國(guó)公司才搞明白，人家已經(jīng)把細(xì)分的市場(chǎng)也考慮在內(nèi)了，針對(duì)每個(gè)不同的人群它的不同品牌起到了不同的占領(lǐng)作用;大學(xué)生們一開始也弄不明白，寶潔為什么不看自己的考試成績(jī)，它那套招聘測(cè)試題到底想考什么?到后來才清楚，寶潔的想法是不管學(xué)生的考試成績(jī)?cè)趺礃?，關(guān)鍵是它要找到它所需要的人：團(tuán)隊(duì)精神、溝通能力才是它所最需要的。

像這樣的東西還多著呢。寶潔的深度分銷計(jì)劃、它的渠道培養(yǎng)、它的物流配送，這些在寶潔作為傳統(tǒng)的東西，有的到現(xiàn)在人們還在琢磨它的做法到底是為什么。

寶潔這位教師爺可不是光說不練，在帶來一系列國(guó)際化標(biāo)準(zhǔn)做法的同時(shí)，它還笑吟吟地把中國(guó)市場(chǎng)的大把份額隨手揣進(jìn)了自己的腰包。洗發(fā)水市場(chǎng)它占了60%;香皂市場(chǎng)它占了36%;洗衣粉市場(chǎng)它占了14%;還有牙刷、牙膏、護(hù)膚品等等……在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，它還凍結(jié)了幾個(gè)像北京熊貓、廣州潔花這樣原來在中國(guó)小有名氣的品牌。

不過，最近教師爺寶潔的日子可能有些難過，圍繞著它的眼光已經(jīng)不再像以前那樣都是仰視的了：“藍(lán)月亮”與寶潔打官司，寶潔被控侵權(quán);寶潔的衛(wèi)生巾“護(hù)舒寶”發(fā)生了霉變事件;寶潔公司大裁員;洗衣粉市場(chǎng)出現(xiàn)大規(guī)模價(jià)格戰(zhàn)，寶潔被迫應(yīng)戰(zhàn);被寶潔冷凍多年的國(guó)產(chǎn)品牌紛紛復(fù)出。

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