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流程優(yōu)化的意義（流程優(yōu)化的意義通用技術）

發(fā)布時間：2023-04-13 23:37:41 稿源：創(chuàng)意嶺閱讀： 150

大家好！今天讓創(chuàng)意嶺的小編來大家介紹下關于流程優(yōu)化的意義的問題，以下是小編對此問題的歸納整理，讓我們一起來看看吧。

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本文目錄:

1、業(yè)務流程優(yōu)化的作用
2、企業(yè)流程管理的五大作用
3、對于一個集團型企業(yè)而言，推動集團管控--管控流程優(yōu)化與組織架構設計的意義在于？
4、流程管理對于企業(yè)的意義

流程優(yōu)化的意義（流程優(yōu)化的意義通用技術）

一、業(yè)務流程優(yōu)化的作用

·提高組織運作效率，降低整體運營成本；

·打破部門間壁壘，增強橫向協(xié)作；

·管理層能夠有效的監(jiān)督和控制企業(yè)的整體運作；

·確保公司策略得以有效地執(zhí)行，從而支撐戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

作用

1、增強業(yè)務流程的可靠性

2、增加報告次數(shù)(如即席報告和動態(tài)預測)

3、降低成本

4、提高顧客(如報告或預算的使用者)滿意度

5、提高員工士氣

6、減少官僚作風

7、提高報告的質(zhì)量

8、更好的財務控制

流程優(yōu)化的意義（流程優(yōu)化的意義通用技術）

二、企業(yè)流程管理的五大作用

企業(yè)流程管理的五大作用

要改變珍珠的價值，就必須把一組珍珠串起來變成項鏈。項鏈中的單粒珍珠價值沒有什么改變，但作為珍珠團隊——項鏈的價值卻比每一粒珍珠價值之和增值了很多，讓珍珠價值發(fā)生改變的不是珍珠本身，而是串聯(lián)它們的線。在我們企業(yè)，如果把珍珠比作員工，流程就是線。流程能夠讓員工價值倍增。

流程是做事的先后順序。

企業(yè)活著就要做事，做事就有流程。企業(yè)流程只有高效、低效或無效的差別，而不是有或無的區(qū)別。流程是企業(yè)的客觀存在，它不因你重視就出現(xiàn)，也不因你忽視就消失。但是你管理得當，它就更有效率;你管理不好，它就影響企業(yè)運轉(zhuǎn)。

中國多數(shù)企業(yè)的員工都以低效的方式在工作，不少人歸結為員工執(zhí)行力差，其實不然，根本原因在于管理方式落后。各種復雜低效的流程制約著員工的作用發(fā)揮，影響工作效率。我們司空見慣的重復簽字、重復審批，層層請示、層層匯報，無事生非，漫長的等待，議而不決的會議，毫無意義的人生攻擊等等低效無效流程吞噬著員工時間、企業(yè)成本，削弱員工智慧、障礙企業(yè)運行。

流程低效的企業(yè)，老板無不為以下現(xiàn)象感到頭疼：開會老生常談、下屬錯誤常犯、究責扯皮推諉、有功爭相邀寵、有過互相指責、人才離職頻繁、出差電話不斷、回家簽字就煩……

企業(yè)負責人想擺脫困境，讓這些頭疼現(xiàn)象減少甚至消除，就必須進行流程管理。

流程管理就是優(yōu)化工作(或做事)先后和責任崗位。

有人把流程管理僅僅定義為優(yōu)化先后順序，這對企業(yè)管理而言是遠遠不夠的。前面談到崗位作用時其中有一條講到“薪酬依據(jù)”，企業(yè)不同的崗位給付薪酬的標準是有差別的。通常高階崗位薪酬高、低階崗位薪酬低。如果我們把過去由企業(yè)負責人主導的工作交給下面的員工去做，就有可能降低人工成本，還有可能提高反應速度。同理，把過去由經(jīng)理主導的工作交給普通員工去做，也可能收到同樣的效果。

優(yōu)化責任崗位還有一層意義是把合適的工作交給合適的人去做。企業(yè)原先主管某一工作的員工不能勝任，經(jīng)常造成工作堵塞甚至產(chǎn)生瓶頸，影響工作效率、阻礙企業(yè)正常運行，這樣的崗位員工就必須調(diào)整。過去筆者曾經(jīng)碰到這樣的情形：企業(yè)流程設計工作完成之后，幾個月過去了，筆者回訪時發(fā)現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)狀沒有任何改變。經(jīng)過調(diào)查走訪，筆者很快發(fā)現(xiàn)，企業(yè)生產(chǎn)、采購幾個關鍵流程的關鍵崗位人員不勝任。經(jīng)過與全體主管干部集體討論，企業(yè)負責人當場進行了崗位人員調(diào)整，把原先生產(chǎn)、采購負責人提拔到了更適合的崗位，又分別從他們各自的下屬員工中提拔了新的主管。結果按照優(yōu)化后的流程運行三個月，企業(yè)采購物料到貨準時率以及生產(chǎn)訂單交期準時率都有了很大的提高。

筆者經(jīng)過多年流程優(yōu)化指導或公司化運作咨詢實踐，歸納總結流程管理的主要作用如下：企業(yè)化學反應、市場快速反應、人才可以復制、規(guī)模可以復制、解放全體員工。

一、能夠讓企業(yè)組織產(chǎn)生化學反應

流程管理可以將企業(yè)的運行效率從鄉(xiāng)間小路變成高速公路。員工按照路標行進，速度也能夠提高許多，因為省去了問路的`時間、減少了迷路或重復的可能。流程管理讓員工一開始就按照預定的目標前進，大大加快了辦事效率。加之流程責任劃分到了每一個崗位，減少了等待、扯皮和責任真空，讓每一個員工都只做有價值的活動，不僅個人價值增值，而且能夠用同樣的員工創(chuàng)造更大價值。流程管理讓1+1〉2變成可能。流程管理的米格25效應非常明顯，即整體優(yōu)勢大于個體優(yōu)勢之和。

企業(yè)組織化學反應是筆者借用籃球團隊化學反應創(chuàng)造的管理詞匯?；@球運動是團隊項目，球隊取勝的關鍵不是單個球星水平?jīng)Q定，而是團隊成員的最佳組合決定的。這種球隊各個球員能力和經(jīng)驗以及性格方面的差異補強而使球隊的團隊配合產(chǎn)生的變化，就叫做化學反應。實施流程管理的企業(yè)帶來的變化充分證明了企業(yè)組織化學反應現(xiàn)象的存在。企業(yè)不需要增加新人員，就可以因流程優(yōu)化而提高工作效率。

二、能夠大大提高市場反應速度

凡是市場稱王的企業(yè)無一不是流程稱王的企業(yè)。市場反應速度遲緩，不是市場消失，就是客流減少。市場競爭很大程度上是流程繁簡的競爭。訂單處理流程緩慢，交期很難準時，交期緩慢，資金周轉(zhuǎn)一定緩慢，資金周轉(zhuǎn)慢競爭能力一定差。倒閉的企業(yè)無一不存在流程繁雜、反應遲緩的通病。

三、能夠復制人才，降低能人離職風險

優(yōu)化流程，可以將優(yōu)秀員工的做法沉淀下來。通過流程復制，就能把一個優(yōu)秀員工的經(jīng)驗復制給所有同崗位員工。流程管理可以沉淀經(jīng)驗、固化知識，讓企業(yè)批量培養(yǎng)人才成為可能，同時降低能人離職帶來的風險。

流程管理還能夠解決人才短板。企業(yè)通過將復雜的工作劃分給不同崗位員工承擔，降低了企業(yè)學習成本，提高了人才成長速度。

四、能夠規(guī)模復制，加快企業(yè)成長速度

這點在連鎖企業(yè)體現(xiàn)的最為明顯。一個分店管理成熟后，再用同樣的流程、同樣的標準開分店就易如反掌。只要企業(yè)流程規(guī)范、標準健全，總部開分公司，工廠開分廠，部門擴大規(guī)模也同樣適用。

五、能夠解放全體員工

流程規(guī)范、標準健全，不僅能夠解脫老板(企業(yè)負責人)，而且可以解救主管、解放員工。因為對企業(yè)負責人而言：不用擔心有令不行、執(zhí)行不力;對中層干部而言：不用事事請示、不再受夾板氣;對基層員工而言：掌握了正確做事的方法，不用再背黑鍋。

流程管理能夠真正解放全體員工，其關鍵在于企業(yè)成員是否真正解放思想，能否實現(xiàn)從“聽上級指揮、讓權力說話、按領導說的辦”到“用流程思考、讓流程說話、按流程辦事”的根本轉(zhuǎn)變。

三、對于一個集團型企業(yè)而言，推動集團管控--管控流程優(yōu)化與組織架構設計的意義在于？

佐佳咨詢認為：對于一個集團型企業(yè)而言，推動管控流程優(yōu)化與組織架構設計的意義在于：

 “管控流程與組織”是集團管控模式落地的載體

集團管控模式設計出來后還不能直接、有效地指導集團公司管控的實際操作，尤其是細節(jié)運行。因為管控模式是對集團管控基本準則與運行機理的原則性界定，無論是治理模式、母子管控界面與準則、組織定位等任一要素僅僅是大原則的規(guī)定，它們基本不涉及詳盡的管控操作細節(jié)。因此為了確保管控模式能夠真正落地，我們還必須在基本準則與管控實際運行之間構建起一座橋梁，這個橋梁就是管控的流程與集團組織架構。我們只有按照管控模式的要求設計管控流程與組織才能確保管控基本原則的最終落地，才能確保集團管控模式的設計報告不被遺忘在集團總裁的文件柜里。

 通過管控流程優(yōu)化與組織再設計，引導樹立大集團的全局觀念

集團如果缺乏統(tǒng)一管控流程，就會導致集團各層級的管理者按照自己的管控偏好來進行自發(fā)式管控，而這種管控方式實際是將集團管理與控制置于一種無序狀態(tài)下，所帶來危害是顯而易見的；同時在傳統(tǒng)的勞動分工理論使得我們的集團與分子公司的各級管理干部“只見樹木不見森林”，他們往往片面地夸大自身職能的重要性并經(jīng)常嘗試將其凌駕于集團整體運作之上，使得集團內(nèi)部發(fā)生管控沖突與混亂。

而如果將管控流程與集團組織再造作為管控變革的重心，可以預先設定、建立管控流程規(guī)則并讓集團與子公司依照規(guī)則實施管控運作，避免其自發(fā)與無序；同時集團管控流程與組織架構變革還打破了傳統(tǒng)的部門壁壘，引導集團組織各層面的管理者用嶄新、全面的視角看待大集團的整體運作。所以管控流程與組織是集團實現(xiàn)有規(guī)則管理與控制的重要手段，它能夠?qū)⒓瘓F管控的各項職能實現(xiàn)有效的鏈接與互通。

 構建集團與子公司順暢溝通的平臺

在集團管控咨詢項目中，我們經(jīng)?？吹郊瘓F與子公司日常工作流程銜接中，往往會產(chǎn)生讓人遺憾的“扯皮”、“推卸責任”現(xiàn)象；子公司往往斷章取義地將《公司法》中“獨立法人自主經(jīng)營權”作為與集團總部博弈的砝碼……

佐佳咨詢集團認為法人治理等管控流程制度缺失、集團組織功能定位不清晰，是造成集團整體的溝通環(huán)境不佳的“罪魁禍首”。因此我們對集團管控流程與組織架構的再設計本身就是對集團溝通環(huán)境的再設計，它可以有效幫助我們在集團與分子公司之間構建起一個有效的互動與溝通平臺。

四、流程管理對于企業(yè)的意義

流程管理對于企業(yè)的意義

流程管理對于企業(yè)的意義，現(xiàn)在越來越多的企業(yè)了，而且有些企業(yè)是越做越大的，企業(yè)管理已經(jīng)逐步從職能管理轉(zhuǎn)向流程管理。很多企業(yè)都從流程管理中受益，并最終發(fā)展壯大、下面了解流程管理對于企業(yè)的意義。

流程管理對于企業(yè)的意義1

企業(yè)流程管理主要是針對企業(yè)內(nèi)部改革，比如預測、補貨、計劃、簽約、庫存控制、信息溝通等。供應鏈的績效很大程度上受采購方的流程制約。例如預測流程中，如何確定最低庫存、最高庫存，按照什么頻率更新、傳遞給供應商，直接影響供應鏈的產(chǎn)能規(guī)劃和按時交貨能力。再如補貨，不同種類的產(chǎn)品，按照什么頻率補貨，補貨點是多少，采購前置期是多少，不但影響到公司的庫存管理，也影響到供應商的生產(chǎn)規(guī)劃。

流程決定績效。管理層可以通過動員、強調(diào)達到一時效果，但不改變流程及其背后的規(guī)則，這種效果是暫時的。流程管理和改進的關鍵是確定目標和戰(zhàn)略，實施流程，確定責任人并定期評估。在此基礎上，開發(fā)一系列的指標，確保流程按既定方式運作，并與前面講的按時交貨率、質(zhì)量合格率等掛鉤。

這樣，從流程到績效，再由績效反饋到流程，形成一個封閉的管理圈。值得注意的是，流程改進更多的是漸進而非革命，因為每個公司總有現(xiàn)行的流程，不大可能推倒重來，要通過不斷微調(diào)來優(yōu)化。

流程管理的核心是流程，流程是任何企業(yè)運作的基礎，企業(yè)所有的業(yè)務都是需要流程來驅(qū)動，就像人體的血脈。流程把相關的信息數(shù)據(jù)根據(jù)一定的條件從一個人（部門）輸送到其他人員（部門）得到相應的結果以后再返回到相關的人（或部門）。

一個企業(yè)從不同的部門，不同的客戶，不同的人員和不同的供應商之間都是靠流程來進行協(xié)同運作，流程在流轉(zhuǎn)過程可能會帶著相應的數(shù)據(jù)：文檔/產(chǎn)品/財務數(shù)據(jù)/項目/任務/人員/客戶等信息進行流轉(zhuǎn)，如果流轉(zhuǎn)不暢一定會導致這個企業(yè)運作不暢。

流程管理的原則

1、樹立以客戶為中心的理念

2、明確流程的客戶是誰、流程的目的是什么

3、在突發(fā)和例外的情況下，從客戶的角度明確判斷事情的原則

4、關注結果，基于流程的產(chǎn)出制定績效指標

5、使流程中的每個人具有共同目標，對客戶和結果達成共識

流程管理要遵循的宗旨

1、通過精細化管理提高受控程度；

2、通過流程的優(yōu)化提高工作效率；

3、通過制度或規(guī)范使隱性知識顯性化；

4、通過流程化管理提高資源合理配置程度；

5、快速實現(xiàn)管理復制。

流程管理的基本特征

1、業(yè)務流程是指以面向顧客直接產(chǎn)生價值增值的流程；

2、管理流程是指為了控制風險、降低成本、提高服務質(zhì)量、提高工作效率、提高對市場的反應速度，最終提高顧客滿意度和企業(yè)市場競爭能力并達到利潤最大化和提高經(jīng)營效益的目的的流程。

企業(yè)內(nèi)的一切流程都應以企業(yè)目標為根本依據(jù)，尤其是管理流程：對外，面向客戶，提高業(yè)務流程的效率；對內(nèi)，面向企業(yè)目標，提高管理流程的效率，平衡企業(yè)各方資源（生產(chǎn)線平衡），控制總體效率的平衡，實現(xiàn)企業(yè)總體績效。

流程管理的優(yōu)勢

在流程管理中，流程中各個節(jié)點上的工作由團隊成員負責，流程負責人對整條流程的成效負責，因此流程管理在分工意義上依舊屬于管理活動簇，只不過相對于職能管理而言，前者著眼于提高組織橫向的滿足客戶的工作效率，后者著眼于保證最高管理者對組織的縱向控制和獲取專業(yè)化的分工優(yōu)勢，二者在各自的管理活動構成上也存在著明顯的差異，這說明流程管理對于傳統(tǒng)的管理模式既具有傳承性，又具有創(chuàng)新性。

流程管理的局限性

流程管理模式所適用的管理機制僅是一種，不能單獨去有效應對所有的管理問題，管理問題的解決其實有三種途徑，即能動致變的演化機制途徑、設計優(yōu)化的控制機制途徑以及兩種機制的藕合互動途徑。假設一個組織的所有工作都采用流程管理模式，因為不可能用一條流程去囊括組織的全部工作并加以管理

換言之，至少存在兩種以上的流程，如物流和資金流，而對兩條以上流程的管理卻屬于職能管理的范疇，所以流程管理不能有效處理的問題還得留給職能管理去解決或與職能管理相配合而得到解決。另外，由于市場需求的持續(xù)變化以及生產(chǎn)技術的不斷發(fā)展，組織管理經(jīng)常會面臨新的矛盾和問題

如出現(xiàn)的物流管理和信息化建設等等。在這種情況下，組織一般會先成立一個職能部門去解決特定的矛盾和問題，而不可能一開始就考慮設計一個流程去處理這些特定的矛盾和問題，因此至少從這兩點來講，職能管理是會永遠存在的，并且與流程管理的互補關系大于二者之間的替代關系。

因此，在流程梳理中將流程環(huán)節(jié)對應到部門、崗位職責時，要注意流程梳理無法涵蓋所有的職能，這就需要將職能梳理作為輔助手段，才能保證部門與崗位職能的全面性。

總而言之，企業(yè)流程管理主要是企業(yè)管理者對企業(yè)內(nèi)部改革，改變企業(yè)職能管理機構重疊、中間層次多、流程不閉環(huán)等，使每個流程可從頭至尾由一個職能機構管理，做到機構不重疊、業(yè)務不重復，達到縮短流程周期、節(jié)約運作資本的作用。它是一種以規(guī)范化的構造端到端的卓越業(yè)務流程為中心，以持續(xù)的提高組織業(yè)務績效為目的的系統(tǒng)化方法。它的推出是工作流技術和企業(yè)管理理念的一次劃時代飛躍。

流程管理，是保證工作效率提高的關鍵;企業(yè)管理者只有將流程中的各個節(jié)點把握好，才可以讓工作人員的效率迅速提高。企業(yè)運行必須讓流程說話，企業(yè)管理者思考問題時要用流程思考，而流程最好讓那些具有豐富企業(yè)管理經(jīng)驗和系統(tǒng)管理思維的人來設計，他們會把流程科學、管理新方法和企業(yè)固有的文化融為一體，讓企業(yè)文化形成獨特優(yōu)勢，流程思想就是企業(yè)的核心競爭力，對于企業(yè)的長遠發(fā)展有著非常重要的意義。

流程管理對于企業(yè)的意義2

流程管理的四大價值意義

一、建立關系，呈現(xiàn)邏輯

流程可以把個人的優(yōu)秀變成多人的優(yōu)秀，再向組織能力的轉(zhuǎn)變。也就是實現(xiàn)個人能力向組織能力的轉(zhuǎn)變，即個人工作習慣服從組織管理流程。如果企業(yè)每一業(yè)務都在尋找個人英雄，一旦所謂的“能人”走了或者企業(yè)做大了，相應的工作就會受到影響。優(yōu)秀的企業(yè)靠流程，只要流程在，核心競爭力就不會消失。

一般來講，企業(yè)的流程主要涉及三個方面：

差旅流程

出差一般就是衣、食、住、行、保健、工作等內(nèi)容，準備工作就要從這幾個方面考慮，比如車票、身份證、錢、以及工作需要的筆記本、U盤、照相機等。經(jīng)常出差的人，如果能事先準備一套“差旅流程”，出差前都按照這套流程進行準備，就不會遺忘重要物品。

會議流程

會議是企業(yè)經(jīng)營管理離不開的活動，年終表彰大會、業(yè)務洽談會、工作匯報會等。制作一套完整的“會議流程”，即使是新上任的主管，憑借這套流程，也能做好會議籌備、組織、召開工作。

流程的魅力就在于把1個人的'優(yōu)秀變成100個，乃至10000個人的優(yōu)秀，最終形成的結果是：一個人的經(jīng)驗，大眾受用，一時制定，永久得益。

標準化作業(yè)流程

在實際工作中，同樣可以用到標準化作業(yè)流程，使得企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營都能夠如期進行。

【案例】

某建材集團董事長，聘請了一位特別有經(jīng)驗的廠長。廠長患有糖尿病、高血壓和冠心病，經(jīng)常因病請假。董事長給廠長配了一位秘書。秘書忠誠度和文化水平都比較高，也有一定管理經(jīng)驗。秘書負責把廠長說過的話和做過的事情都記錄下來，之后再整理出來，一年后整理成一套流程。后來，廠長生病不能工作，但是建材集團始終按照該廠長的那套流程在順利地運行。

案例中所體現(xiàn)的就是SOP（Standard Operating Procedure），即標準作業(yè)流程，廠長一個人的優(yōu)秀，變成了建材集團永遠的財富。

二、細分工作，明確職責

也就是分工合作，明確權責，解放管理者。

明確權責

權責是指權力和責任，不同部門的管理者要明確自己的權責，要有強烈的責任心。

曾經(jīng)，某地區(qū)一條街道需要由原來的20米寬擴建成60米寬。擴建以后，交警按照交通規(guī)則在路上畫好了車道和箭頭，原來路邊的電線桿就在路中間。一天傍晚，一個人開著嶄新的寶馬車撞到了電線桿上，結果車毀、人重傷。事故以后，副市長、副縣長帶著城建、公安、電力、電信等有關部門到現(xiàn)場，把老百姓反映的不合理的電線桿移走了。

從案例中可見，城建部門覺得只要修好路，就沒有必要提醒電力、電信和公安部門；公安部門認為只要修好路、畫好車道就可以；電力部門覺得沒有接到移走電線桿的通知，就不需要做什么；電信部門覺得沒有接到任何通知，也不需要做什么。所有問題都在出了事故以后才得到解決，實際上就是由于各部門的權責不夠明確，使政府流程出現(xiàn)問題，最終造成了不可預想的后果。

解放管理者

實現(xiàn)流程化管理，企業(yè)可以把常規(guī)的、重復的、固定的職能固化，這樣管理者將會有更多時間做其它事情。

很多企業(yè)，在員工較少的時候，工作進行得比較順利，當員工和部門增多以后，要協(xié)調(diào)完成一件事情，就會變得非常困難。在這種情況下，一些領導把20%的精力用在經(jīng)營發(fā)展上，把80%的精力用在處理協(xié)調(diào)、請示、上報等日常事務上，最終導致企業(yè)效率低下。

有一個老板，出差一個星期回到公司后，桌子放了一沓需要簽字的文件，他看都不看，練書法一樣完成了簽字。有人問為什么可以直接簽字，老板說只要看到財務總監(jiān)簽字，他就簽字；財務總監(jiān)說只要看財務科長簽了字，她就簽字；科長說只要看見出納審了單子并簽了字，他就簽字。這樣，一份文件上簽了六、七個名字，而這個老板，用了兩個小時簽完所有的字。

三、精簡工作，提高效率

精簡工作中的繁瑣環(huán)節(jié)，加快工作、業(yè)務流轉(zhuǎn)速度，提高工作、業(yè)務效率，比如：

消除扯皮現(xiàn)象

在經(jīng)營管理過程中，因缺乏流程，導致扯皮的現(xiàn)象時有發(fā)生。

比如小王報銷差旅費時，找經(jīng)理簽字，經(jīng)理說需要財務先審核票據(jù)，小王去找財務，財務說需要經(jīng)理先確認是否該報銷。在編制投標文件時，市場說需要采購報價，采購說需要工程報價，工程說凡是錢的事都是財務說了算。

消除重復勞動

在經(jīng)營管理中，經(jīng)常因流程不清晰，導致工作重復進行。

比如，每次出差都想著帶的東西，每次開會都需構思會議方案。在道路兩邊，剛埋好供電電纜，又需拋開鋪設通訊光纜；剛埋好通訊光纜，又需拋開鋪設自來水管道；如此三番五次、五次三番，道路一直處于建設狀態(tài)。

四、規(guī)范管理，精益生產(chǎn)

在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，員工常常會發(fā)生丟三落四的現(xiàn)象，如果有了工作流程，就可以幫助、提醒員工，及時完成流程中的所有環(huán)節(jié)。

一些企業(yè)文件，最終都要交給CEO甚至董事長來審批。事實上，并不是所有的文件都需要CEO、董事長審批。如果能簡化這些繁雜、瑣碎的工作，就能提高企業(yè)的工作效率。

所以，建立流程管理體系，工作清晰，職責明確，為順利開展工作奠定了基礎。

【總結】

在實際工作中，有了流程只是保證工作順利開展的第一步，同時，還需要相應的管理制度、靈活的治理措施、科學的激勵方案、良好的文化氛圍、流程要與時俱進。只有這樣，流程管理才能真正落地，才能起到效果。

流程管理對于企業(yè)的意義3

企業(yè)流程管理的意義

通過 BPM(業(yè)務流程管理)對企業(yè)內(nèi)部流程進行整合與優(yōu)化，提高工作效率，降低成本，提升客戶滿意度，成為企業(yè)提高市場競爭力的必然趨勢。但現(xiàn)在的企業(yè)管理中還存在很多的問題。

企業(yè)管理工作中存在的問題：

1、內(nèi)部溝通不暢，資源閑置、重復勞動;

2、內(nèi)部分工過細，流程執(zhí)行復雜化;

3、過細的專業(yè)分工，員工技能“偏于一隅";

4、部門“本位主義”，執(zhí)行效率低下;

5、組織機構臃腫，層層審批。

企業(yè)管理工作中存在的諸多問題也讓企業(yè)工作中流程管理的開展越來越有必要。

企業(yè)開展流程管理的必要性(意義)：

1 、打破傳統(tǒng)管理習慣性業(yè)務的弊端

通過流程管理形成知識管理，有一張固化的、優(yōu)化的、得到多方認可的流程圖和晰的的上下游關系和關鍵節(jié)點，形成共享的知識平臺，從而從根本上減少和消除傳統(tǒng)管理習慣性業(yè)務的弊端。

2、防治部門之間相互扯皮

通過流程管理，對企業(yè)所有的規(guī)章制度進行一個全新的再認識再提煉，打破過去職能部門相互扯皮和爭搶的一些職責糾紛，從一項業(yè)務的開始到結束，大家完全清楚一項工作中需要自己做的節(jié)點的，和在節(jié)點的位置上所對應的相關制度和標準，責權明晰，事半功倍。

3 、規(guī)范化管理流程

高級領導為相同的事務付出太多的精力，日常事務不能按規(guī)定程序辦。而同一件事張三與李四處理，程序也會不一樣。歸根結底，管理流程不清晰，人為因數(shù)太多。規(guī)范化的流程管理可以有效解決這些問題。

4 、扁平化管理的要求

現(xiàn)代管理要求精簡，要求快速。實施扁平化管理，減少了管理層次，橫向聯(lián)系密切，同一層次的管理組織之間相互平等，柔性管理結構和管理方法，組織能隨時主動適應型外部環(huán)境，企業(yè)管理將重點在說服而不是強迫職工參與職能工作，審視流程，再造流程，提高管理效率。

5 、內(nèi)部控制的要求

吸取國際上好的管理理念，設計改造流程，搞好內(nèi)控工作，做到各司其職。

6、增強企業(yè)競爭力的需要

根據(jù)環(huán)境的變化設計流程，對流程的每一環(huán)節(jié)進行改進，對不提供價值的`環(huán)節(jié)徹底摒棄，力爭改進流程中每一環(huán)節(jié)的工作績效，通過戰(zhàn)略設計和組織管理模式上的變革，將企業(yè)運行中被割裂的過程重新聯(lián)結起來，使其成為一個連續(xù)的流程，使流程更加通暢，能實現(xiàn)成本和效率的整體優(yōu)化，增強企業(yè)的競爭能力。

隨著信息化的推進，企業(yè)間的競爭開始轉(zhuǎn)移到內(nèi)部管理方面，即通過調(diào)動人的因素，提高執(zhí)行效率，加快客戶響應速度，在第一時間滿足客戶的需求，同時降低管理成本，日益成為企業(yè)未來PK的重點，企業(yè)開展流程管理也愈來愈重要。

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