餐飲品牌設(shè)計(jì)炸雞（炸雞店牌子設(shè)計(jì)）

大家好！今天讓創(chuàng)意嶺的小編來大家介紹下關(guān)于餐飲品牌設(shè)計(jì)炸雞的問題，以下是小編對(duì)此問題的歸納整理，讓我們一起來看看吧。

創(chuàng)意嶺專注餐飲品牌設(shè)計(jì)、策劃，為各大餐飲品牌提供一站式服務(wù)，服務(wù)客戶遍布全國，咨詢相關(guān)業(yè)務(wù)請(qǐng)撥打電話：175-8598-2043，或添加微信：1454722008

本文目錄:

• 1、泰式炸雞店如何做到吸引消費(fèi)者？

• 2、炸雞漢堡快餐店哪個(gè)品牌比較好？

• 3、誰幫忙分析下肯德基廣告與麥當(dāng)勞廣告的優(yōu)勢和劣勢。需做作業(yè)，重新為其設(shè)計(jì)新的廣告創(chuàng)意（海報(bào)）

• 4、漢堡炸雞有哪些品牌？

一、泰式炸雞店如何做到吸引消費(fèi)者？

做餐飲，尤其是炸雞小吃，最怕的就是沒有人氣，只要人氣上來了，生意自然不會(huì)差?，F(xiàn)在的炸雞小吃店為了提高自己的競爭力，增加人氣，都在使用各式各樣的方法。那么，炸雞小吃店如何拉攏人氣?今天小編就來分享幾招。

1. 創(chuàng)意的裝修和擺設(shè)

現(xiàn)在的消費(fèi)者除了關(guān)注口味外，店面環(huán)境也是影響他們前來光顧的一大因素，因此裝修不能太過程式化和老土，最好裝修能夠有所創(chuàng)意，貼一些跟炸雞小吃相關(guān)的海報(bào)，看上去就有眼前一亮的感覺，這樣即使味道沒什么特別之處，也能吸引顧客前來，就像很多人去網(wǎng)紅店打卡主要為了拍照發(fā)朋友圈一樣。

2. 定期宣傳，搞活動(dòng)

炸雞小吃店為了拉攏人氣，最常用的肯定就是搞一些活動(dòng)，比如說分享集贊領(lǐng)優(yōu)惠，每日特價(jià)，或者有策劃能力甚至可以設(shè)計(jì)主題活動(dòng)，這樣子的影響范圍是很大的，輕松就能吸引追求新鮮的消費(fèi)者。前期為了增加人氣，也可雇人發(fā)傳單，用優(yōu)惠券來讓大家分享朋友圈，提升炸雞小吃店的名氣。

3. 特色的食物

現(xiàn)在很多炸雞小吃店的菜單都是很類似的，顧客都找不到有新意的炸雞小吃，這時(shí)如果你能率先推出一款創(chuàng)意又好吃的產(chǎn)品，就可以此為契機(jī)來吸引大家前來消費(fèi)，人氣自然也就起來了。其實(shí)做特色炸雞小吃沒那么復(fù)雜，可以只是把不同的食材混合一下，作為噱頭來積累人氣。

4. 找拖來排隊(duì)

現(xiàn)在很多顧客都有著從眾心理，看到某一家店的生意很火爆，都會(huì)下意識(shí)地認(rèn)為味道肯定不錯(cuò)，愿意去里面試試。所以不少炸雞小吃店開業(yè)前都會(huì)請(qǐng)朋友或者拖來營造人氣很旺的表像，只要味道和服務(wù)確實(shí)還可以，這種方法還是可以迅速拉攏人氣的。

歸根到底炸雞小吃店還是用實(shí)力說話，千萬不要因小失大，只關(guān)注了人氣卻忽略了產(chǎn)品和服務(wù)，否則只會(huì)起到反作用。

二、炸雞漢堡快餐店哪個(gè)品牌比較好？

　夏天正是炸雞漢堡熱銷的季節(jié)，這時(shí)候開一家炸雞漢堡加盟店一定是非常賺錢的，那加盟哪個(gè)炸雞漢堡小吃品牌性價(jià)比比較高呢?小編推薦華萊士快餐加盟項(xiàng)目。

華萊士是天然純正的炸雞漢堡小吃，給人們帶來美味的同時(shí)，還能夠保證產(chǎn)品的質(zhì)量，在餐飲市場很受歡迎。華萊士主要經(jīng)營新鮮炸雞漢堡小吃，擁有巨大的品牌影響力，是名符其實(shí)的中國同行優(yōu)先漢堡品牌，不僅僅是漢堡店，也是閨蜜場所、約會(huì)吧、商談之地、聚會(huì)地點(diǎn)、放松空間，是無數(shù)消費(fèi)者休閑放松的必選之地。【華萊士合作伙伴申報(bào)表】

華萊士快餐加盟品牌自創(chuàng)立以來，堅(jiān)持做好每一份炸雞漢堡小吃，從原料的選擇到調(diào)制工藝，都有著嚴(yán)格的質(zhì)量把控體系，為顧客們提供了獨(dú)樹一幟的特色炸雞漢堡小吃享受。華萊士主推漢堡和炸雞，漢堡香濃味美，口感豐富，流傳度廣，好評(píng)聲音不絕于耳。炸雞，鮮香而不膩，風(fēng)味濃郁，食客。兩種特色主打，食客慕名前來，為無數(shù)加盟商帶來了豐厚的利潤。

華萊士快餐加盟條件如下：

1、需要準(zhǔn)備相應(yīng)的加盟費(fèi)用。

2、應(yīng)保證5年左右使用期限，營業(yè)面積15-50平方米左右。

3、營業(yè)執(zhí)照，由加盟方自辦，總部可協(xié)助。

4、門店裝潢由總部統(tǒng)一設(shè)計(jì)和裝潢。

5、為人誠實(shí)和并且具備良好人際關(guān)系能力。

6、要有積極進(jìn)取的精神，有好的發(fā)展建議要及時(shí)的反饋給總部。

目前，華萊士的加盟店已經(jīng)遍布全國，加盟條件也相對(duì)簡單，是廣受創(chuàng)業(yè)者喜愛的好項(xiàng)目，目前已經(jīng)推行外賣服務(wù)，顧客可以在網(wǎng)上訂餐，動(dòng)動(dòng)鼠標(biāo)或者一個(gè)電話，便可送餐上門，便捷用餐服務(wù)，俘獲更多食客。加盟華萊士，特色炸雞漢堡小吃，全國熱賣。華萊士，健康炸雞漢堡小吃的專賣店，你值得擁有

三、誰幫忙分析下肯德基廣告與麥當(dāng)勞廣告的優(yōu)勢和劣勢。需做作業(yè)，重新為其設(shè)計(jì)新的廣告創(chuàng)意（海報(bào)）

并戶。長期以來，它們對(duì)聽好的壘圓筒冰激凌、辣雞翅、雞腿漢堡等同類產(chǎn)品的幫事，也早就為我們所津津樂道。但經(jīng)過多年的比拼，如今這兩大世界快餐業(yè)世頭之間的戰(zhàn)略差異越來越明顯，看來它們開始找到各自的發(fā)展道路了。

一、肯德基

肯德基公司所屬世界上最大的餐廳集團(tuán)——百勝全球餐飲集團(tuán)，集團(tuán)內(nèi)有包括分布在超過100個(gè)國家和地區(qū)的近 30,000 家連鎖的世界著名的肯德基餐廳、必勝客餐廳、Taco Bell 餐廳。

肯德基是世界最大的炸雞快餐連鎖企業(yè)，在世界各地?fù)碛谐^11，000多家的餐廳。這些餐廳遍及80多個(gè)國家，從中國的長城，直至巴黎繁華的鬧市區(qū)、風(fēng)景如畫的索非亞市中心以及陽光明媚的波多黎各，都可見到以肯德基為標(biāo)志的快餐廳。

肯德基正是為了滿足中國餐飲業(yè)發(fā)展的需求，于1987年進(jìn)入具有悠久飲食文化的古都北京，從而開始了她在這個(gè)擁有世界最多人口的國家的發(fā)展史。

1987年11月12日肯德基在北京前門繁華地帶設(shè)立了在中國的第一家餐廳， 而北京肯德基有限公司也是當(dāng)時(shí)北京第一家經(jīng)營快餐的中外合資企業(yè)。以北京作為一個(gè)發(fā)展的起點(diǎn)，肯德基在全國的發(fā)展就如同燎原之火。1992年時(shí)餐廳總數(shù)為11家，是當(dāng)時(shí)在中國經(jīng)營快餐連鎖餐廳中數(shù)量最多的公司，到1995年，已發(fā)展到50家。

1996年6月25日，肯德基中國第一百家店在北京成立，這是一個(gè)里程碑，標(biāo)志著肯德基在中國的發(fā)展進(jìn)入又一個(gè)新的階段。同年6月1日肯德基上海人民公園餐廳以近40萬元的日營業(yè)額，刷新了肯德基全球單店單日營業(yè)額的歷史記錄。在中國，肯德基現(xiàn)在每天為近100萬的消費(fèi)者提供服務(wù)。

自1987年開業(yè)以來，肯德基在中國已售出24萬噸雞類產(chǎn)品，這些雞原料都產(chǎn)自中國本地，粗略估計(jì)，肯德基在全國售出的雞肉總量合，六億二千四百萬只雞，如果將每只雞首尾相連排列起來，相當(dāng)于往返中國最北端的漠河到最南端的曾母暗沙36次的距離。

今天，肯德基的業(yè)務(wù)發(fā)展得到了中國消費(fèi)者廣泛地認(rèn)可，有了很大的飛躍：

1999年根據(jù)專業(yè)的調(diào)研公司在中國30個(gè)城市16,677份問卷調(diào)查顯示，最早進(jìn)入中國市場的西式快餐——肯德基， 因其獨(dú)有的美食和品質(zhì)，被中國消費(fèi)者廣泛熟知和喜愛，被公認(rèn)為“顧客最?；蓊櫟摹泵?，名列前十名國際知名品牌的榜首。

2000年11月28日，肯德基在中國的連鎖餐飲企業(yè)中領(lǐng)先同業(yè)，第一個(gè)突破400家，創(chuàng)國際快餐連鎖業(yè)在中國開店數(shù)的之最。到2003年1月，肯德基在兩年多的時(shí)間里，又在中國突破800家連鎖餐廳。 至今肯德基在全中國設(shè)有32家肯德基有限公司，管理并經(jīng)營著全國近200多個(gè)城市里850多家連鎖餐廳，這樣的發(fā)展速度和規(guī)模，使肯德基成為一家在中國發(fā)展最迅速的快餐連鎖企業(yè)。

二、麥當(dāng)勞

“麥當(dāng)勞不僅僅是一家餐廳”這句話精確地涵概了麥當(dāng)勞集團(tuán)的經(jīng)營理念。在全球麥當(dāng)勞的整體制度體系中，麥當(dāng)勞餐廳的營運(yùn)是很重要的一環(huán)，因?yàn)辂湲?dāng)勞的經(jīng)營理念和歡樂、美味是通過餐廳的人員傳遞給顧客的。然而餐廳并不是麥當(dāng)勞這一世界品牌的全部，它只是冰山的一角，因?yàn)樵谒暮竺嬗腥娴?、完善的、?qiáng)大的支援系統(tǒng)全面配合，已達(dá)到質(zhì)與量的有效保證，而這強(qiáng)大系統(tǒng)的支援當(dāng)中包括：擁有先進(jìn)技術(shù)和管理的食品加工制造供應(yīng)商、包裝供應(yīng)商及分銷 商等采購網(wǎng)路、完善健全的人力資源管理和培訓(xùn)系統(tǒng)、世界各地的管理層、運(yùn)銷系統(tǒng)、 開發(fā)建筑、市場推廣、準(zhǔn)確快速的財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)及分析……等等。每一個(gè)部門各盡職能，精益求精，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)合作，致力於達(dá)到麥當(dāng)勞”百分百顧客滿意”的目標(biāo)。

麥當(dāng)勞公司以經(jīng)營快餐聞名遐爾。1955年，克洛克在美國創(chuàng)辦第一家麥當(dāng)勞餐廳的時(shí)候，其菜單上的品種不多，但食品質(zhì)量高、價(jià)格廉、供應(yīng)迅速、環(huán)境優(yōu)美，連鎖店迅速發(fā)展到每個(gè)州；至1983年，國內(nèi)分店已超過6000家。1967年，麥當(dāng)勞在加拿大開辦了首家國外分店，以后國外業(yè)務(wù)發(fā)展很快。到1985年，國外銷售額約占它的銷售總額的1/5。在40多個(gè)國家里，每天都有1800多萬人光顧麥當(dāng)勞。

1990年，麥當(dāng)勞在深圳開設(shè)了中國的第一家麥當(dāng)勞餐廳，開業(yè)當(dāng)天無數(shù)市民舉家前往，共享喜悅；隨后1992年4月在北京的王府井開設(shè)了當(dāng)時(shí)世界上面積最大的麥當(dāng)勞餐廳，當(dāng)日的交易人次超過萬人。從1992年以來，麥當(dāng)勞在中國迅速發(fā)展。1993年2月廣州的第一家麥當(dāng)勞餐廳在廣東國際大廈開業(yè)，開業(yè)當(dāng)日的交易人次打破當(dāng)時(shí)的麥當(dāng)勞全球記錄；1994年6月，天津麥當(dāng)勞第一家餐廳在濱江道開業(yè)；1994年7月，上海第一家麥當(dāng)勞餐廳在淮海路開業(yè)；1995年江蘇第一家麥當(dāng)勞餐廳在南京夫子廟開業(yè)，開業(yè)當(dāng)天創(chuàng)下了全國麥當(dāng)勞平均消費(fèi)額的新紀(jì)錄；同年7月武漢麥當(dāng)勞第一家餐廳也在江漢路隆重開業(yè)；1999年12月和2000年8月，中國西部城市成都、重慶麥當(dāng)勞餐廳分別開幕，開業(yè)當(dāng)天，盛況空前，特別是重慶麥當(dāng)勞開業(yè)當(dāng)天的營業(yè)額打破了中國日銷售歷史記錄；2001年8月，西安第一家麥當(dāng)勞餐廳開業(yè)……。

相繼數(shù)年間在各級(jí)政府的有關(guān)部門和中方合作伙伴的協(xié)助下，麥當(dāng)勞已在北京、天津、上海、重慶等四個(gè)直轄市以及廣東、廣西、福建、江蘇、浙江、湖北、湖南、河南、河北、山東、山西、安徽、遼寧、吉林、黑龍江、四川和陜西等17個(gè)省的74個(gè)大、中城市開設(shè)了460多家餐廳，在中國的餐飲業(yè)市場占有重要地位。

麥當(dāng)勞秉承“品質(zhì)、服務(wù)、清潔和物有所值”的經(jīng)營原則，并堅(jiān)持在中國建立完善的食品供應(yīng)網(wǎng)路系統(tǒng)和人力資源管理及培訓(xùn)系統(tǒng)的理念，應(yīng)與本地共同發(fā)展、共同進(jìn)步和繁榮。

*注:餐廳的總數(shù)為截至于2002年第一季度的統(tǒng)計(jì)

“水漲船高”式營銷VS“量體裁衣”式營銷

一、肯德基的“水漲船高”式營銷

1、終端人員本地化、職業(yè)化；注重培訓(xùn)，志存高遠(yuǎn)

肯德基的飛速發(fā)展為中國提供了大量的就業(yè)機(jī)會(huì)。目前，肯德基在全國共有員工50，000多名，餐廳及公司各職能管理人員5,500多名，從在中國的第一家餐廳起到現(xiàn)在的850多家餐廳，肯德基一直做到了員工100%的本地化。在近16年的發(fā)展里程中，肯德基不斷投入資金人力進(jìn)行多方面各層次的培訓(xùn)。從餐廳服務(wù)員, 餐廳經(jīng)理到公司職能部門的管理人員,公司都按照其工作的性質(zhì)要求安排科學(xué)嚴(yán)格的培訓(xùn)計(jì)劃。這些培訓(xùn)不僅幫助員工提高工作技能，同時(shí)還豐富和完善員工自身的知識(shí)結(jié)構(gòu)和個(gè)性發(fā)展。許多有志青年在肯德基成長, 成為企業(yè)出色的管理人才。

為使肯德基的管理層員工達(dá)到專業(yè)的快餐經(jīng)營管理水準(zhǔn)，肯德基還特別建有適用于餐廳管理的專業(yè)訓(xùn)練基地——教育發(fā)展中心。自中心建立以來，每年為來自全國各地的2000多名餐廳管理人員提供上千次的培訓(xùn)課程。

2、本土化管理，知己知彼

一家國際訊息公司近日在中國大陸所做的調(diào)查顯示，中國人最喜愛的十大外國名牌中，肯德基家鄉(xiāng)雞高居榜首，而可口可樂和麥當(dāng)勞僅屈居第四、五位。調(diào)查顯示，愈是接近中國文化的外國品牌，如果在市場策略方面適當(dāng)?shù)赝菩斜镜鼗?，則愈有可能在大陸消費(fèi)市場扎根。

《聯(lián)合早報(bào)》報(bào)道，AC尼爾森公司最近公布，根據(jù)他們?cè)?0個(gè)中國城市發(fā)出共1萬6677份問卷調(diào)查所得，肯德基是中國人最喜愛的外國商品牌子，最大原因是中國人本身就喜歡吃雞，而肯德基的主打產(chǎn)品就是炸雞。相比麥當(dāng)勞的漢堡包，雞肉自然較易為中國人接受。

去年，肯德基耗資760萬元人民幣（約152萬新元），把位于北京前門的全球最大的分店重新裝修，將北京四合院、長城作為壁畫的主要基調(diào)，再將泥人張、風(fēng)箏、皮影等傳統(tǒng)民間技藝來點(diǎn)綴各餐區(qū)。

此外，肯德基位于不同城市的分店都會(huì)因應(yīng)各地社區(qū)的需要，舉辦不同類型的公益活動(dòng)。例如，開辦免費(fèi)英文教學(xué)班及設(shè)有大學(xué)獎(jiǎng)學(xué)金；舉辦殘障兒童獎(jiǎng)學(xué)金等，大大提高了企業(yè)的形象。

報(bào)道指出，肯德基對(duì)中國的本土文化如此了解，是因?yàn)檎麄€(gè)中國業(yè)務(wù)部清一色都是華人，當(dāng)中決策部門更大部分是留學(xué)海外的中、港、臺(tái)學(xué)生

3、渠道通路管理：“從零開始特許加盟”到“非零開始特許加盟”

如世界上其他著名品牌的連鎖業(yè)一樣，肯德基以“ 特許經(jīng)營 ”作為一種有效的方式在全世界拓展業(yè)務(wù)，至今已超過了20年。在中國，肯德基于1993年在西安授權(quán)了第一家特許經(jīng)營的公司，2000年8月，中國地區(qū)第一家“不用從零開始經(jīng)營”的肯德基特許經(jīng)營加盟店正式在常州溧陽市授權(quán)轉(zhuǎn)交，至今，已有11家“不從零開始經(jīng)營”的肯德基餐廳被授權(quán)加盟。目前肯德基在中國95% 的餐廳都是餐廳直營的，只有5%的加盟餐廳。必勝客在中國也設(shè)有100多家餐廳，其中有三分之一的餐廳是由特許加盟者來管理的。加盟商在加盟肯德基的同時(shí)，他們也同時(shí)開始了與肯德基平等互利、同舟共濟(jì)的合作。為了促進(jìn)肯德基在中國穩(wěn)步發(fā)展，讓更多城市的消費(fèi)者在家門口就能夠品嘗到與世界任何一家肯德基餐廳一樣的肯德基美食，肯德基于1993年就在中國開始了加盟業(yè)務(wù)，1998年年底肯德基再次在中國市場尋找加盟伙伴，并公開宣布了特許經(jīng)營的加盟申請(qǐng)條件。

在最近的兩年中，肯德基計(jì)劃對(duì)加盟申請(qǐng)者開放中國境內(nèi)非農(nóng)業(yè)人口大于15萬小于40萬，年人均消費(fèi)高于人民幣6000千元的城市（有肯德基合資企業(yè)的城市除外）， 即經(jīng)過肯德基公司對(duì)加盟申請(qǐng)者從融資實(shí)力，到經(jīng)營管理等各方面非常嚴(yán)格的審核，加盟者可以買下肯德基一家或幾家包括餐廳經(jīng)營場所、所有配套的設(shè)備、設(shè)施和經(jīng)驗(yàn)豐富的餐廳管理人員在內(nèi)、正在營運(yùn)并贏利的肯德基餐廳，一家不用“從零開始”經(jīng)營肯德基餐廳。

肯德基在中國的發(fā)展?jié)摿κ蔷薮蠛碗y以估量的，中國將會(huì)成為世界上最大的快餐業(yè)市場。沒有哪一個(gè)企業(yè)能夠完全占有中國市場，依靠熱愛肯德基品牌的加盟者來共同發(fā)展中國的肯德基，從而達(dá)到最有效的發(fā)展?jié)撃堋Ｒ虼?，特許經(jīng)營的在中國前景是十分可觀的。

4、利基市場定位準(zhǔn)確，公益促銷目的明確

作為社會(huì)大家庭的一分子，肯德基以“回報(bào)社會(huì)”的企業(yè)宗旨來積極關(guān)心需要幫助的人們，尤其是近年來當(dāng)肯德基自身不斷快速發(fā)展的同時(shí)，對(duì)中國的公益事業(yè)，尤其是中國兒童的教育事業(yè)的投入已成為肯德基“回報(bào)社會(huì)”的一個(gè)核心內(nèi)容。

為了能使少年兒童在健康的環(huán)境中成長，肯德基每年均以各種不同的形式支持中國各城市地區(qū)的教育事業(yè)，從捐款“希望工程”等教育項(xiàng)目到資助特困學(xué)生、免費(fèi)邀請(qǐng)福利院兒童和殘疾兒童就餐；從舉辦形式活潑的體育文化比賽，到捐贈(zèng)書籍畫冊(cè)。 近年來，肯德基還開展了生動(dòng)活潑，寓教于樂的肯德基健康流動(dòng)課堂；與電視臺(tái)一起舉辦的“小鬼當(dāng)家”冬令營和夏令營活動(dòng)，受到孩子和家長們的喜歡。這些都體現(xiàn)了肯德基“回報(bào)社會(huì)，關(guān)心兒童”的企業(yè)文化。2002年9月，3800萬元的“中國肯德基曙光工程”啟動(dòng)，它將作為肯德基全體員工的一份心意長期資助給有志成材、家境貧困但品學(xué)兼優(yōu)的在校大學(xué)生，為他們送去幫助，為他們學(xué)習(xí)、事業(yè)、人生道路的起步階段鋪滿曙光。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，十多年來肯德基直接和間接用在青少年教育方面及社會(huì)公益方面的款項(xiàng)已達(dá)6000多萬元人民幣，這些款項(xiàng)均用于幫助聾啞弱智兒童，貧困地區(qū)的失學(xué)兒童以及需要幫助的大學(xué)生和教育工作者。

二、麥當(dāng)勞的“量體裁衣”式營銷

建立核心競爭優(yōu)勢

1、重文化、重品質(zhì)、重服務(wù)，加強(qiáng)品牌核心競爭力

麥當(dāng)勞金色的拱門允諾：每個(gè)餐廳的菜單基本相同，而且“質(zhì)量超群，服務(wù)優(yōu)良，清潔衛(wèi)生，貨真價(jià)實(shí)”。它的產(chǎn)品、加工和烹制程序乃至廚房布置，都是標(biāo)準(zhǔn)化的，嚴(yán)格控制。

品質(zhì)

麥當(dāng)勞重視品質(zhì)的精神，在每一家餐廳開業(yè)之前便可一見。首先是在當(dāng)?shù)亟⑸a(chǎn)、供應(yīng)、運(yùn)輸?shù)纫幌盗械木W(wǎng)路系統(tǒng)，以確保餐廳得到高品質(zhì)的原料供應(yīng)。同時(shí)麥當(dāng)勞食品必須經(jīng)過一系列嚴(yán)格的質(zhì)量檢查，僅牛肉餅，就有40多項(xiàng)質(zhì)量控制的檢查?；蛟S很多的顧客并不知道麥當(dāng)勞的食品控制程序如何復(fù)雜，但是他們都深深的體驗(yàn)過成果，這就是麥當(dāng)勞高品質(zhì)、美味和營養(yǎng)均衡的食品。

服務(wù)

快捷、友善、可靠的服務(wù)是麥當(dāng)勞的標(biāo)志。麥當(dāng)勞從經(jīng)驗(yàn)中懂得向顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的重要性，因此每一位員工都會(huì)以顧客為先的原則，為顧客帶來歡笑。

清潔

餐廳的每一個(gè)用具、位置和角落都體現(xiàn)出麥當(dāng)勞對(duì)衛(wèi)生清潔的注重。麥當(dāng)勞為顧客提供了一個(gè)干凈、舒適、愉快的用餐環(huán)境。

物有所值

麥當(dāng)勞在給顧客提供了高品質(zhì)的、營養(yǎng)均衡的美味食品的同時(shí)，并為顧客帶來了更多的選擇和更多的歡笑，顧客在麥當(dāng)勞大家庭充分體驗(yàn)到“物有所值”的承諾。

麥當(dāng)勞向來被認(rèn)為是改變了世界餐飲文化的快餐品牌,其成功的要決就在于不斷變化的品牌主張和持之以恒的品牌核心。比如在美國，麥當(dāng)勞在上世紀(jì)70年代，它的口號(hào)是“You deserve a break today”（今天你該休息了），表達(dá)了美國深層的信仰：職業(yè)道德應(yīng)該得到回報(bào)?！敖裉炷阍撔菹⒘恕边@一主張適應(yīng)了當(dāng)時(shí)社會(huì)強(qiáng)調(diào)勞動(dòng)回報(bào)的思潮。在80年代早期，麥當(dāng)勞的廣告主題“麥當(dāng)勞和你”反映了一個(gè)從職業(yè)道德到自我導(dǎo)向的變化，意即要避免為工作失去自我從而為今天生活的渴望。80年代中期普遍出現(xiàn)了一種向“我們”方向的轉(zhuǎn)移，反映了傳統(tǒng)的對(duì)于家庭價(jià)值的關(guān)注，麥當(dāng)勞的廣告也相應(yīng)發(fā)生了變化：其主題從個(gè)人消費(fèi)者轉(zhuǎn)向了家庭導(dǎo)向。它的口號(hào)是“It’s a Good Time for the Great Taste McDonald’s”（是去嘗嘗麥當(dāng)勞美味的好時(shí)候了）。有效地將美食和家庭價(jià)值聯(lián)系了起來。羅納德·麥當(dāng)勞形象的設(shè)立和在許多麥當(dāng)勞友好而且關(guān)注對(duì)小孩的養(yǎng)育，這證實(shí)了它經(jīng)營策略的成功。相反，它最初的競爭對(duì)手Burger King被認(rèn)為是具侵略性的、男性化的和不友好的。當(dāng)90年代早期發(fā)生的深度蕭條產(chǎn)生了另一個(gè)文化變化，這使麥當(dāng)勞的經(jīng)營策略也相應(yīng)的作了修改。很多消費(fèi)者對(duì)未來不再那么樂觀，對(duì)于傳統(tǒng)的美國夢(mèng)感到渺茫，同時(shí)對(duì)價(jià)格也更為敏感——我們隨后要在“最新現(xiàn)實(shí)狀況”這一部分討論這種趨勢。于是，在1991年，麥當(dāng)勞開始實(shí)行一系列的價(jià)格削減，推行了大量的特價(jià)銷售，并且“物有所值”開始成為其廣告主題。當(dāng)經(jīng)濟(jì)情況步出蕭條，但經(jīng)濟(jì)不安全感仍然存在的時(shí)候，麥當(dāng)勞采用了一個(gè)更具親和力的主題：“Have You Had Your Break Today？”（你今天休息了嗎？）這一標(biāo)題，通過暗示休息的權(quán)利反映了文化價(jià)值觀向著更加注重享樂的方向轉(zhuǎn)變。文化價(jià)值觀是持久的，麥當(dāng)勞總是嘗試迎合文化潮流適時(shí)調(diào)整品牌主張，而這中間麥當(dāng)勞的“品質(zhì)、服務(wù)、衛(wèi)生、清潔”核心理念卻一直沒變。

在與文化潮流相適應(yīng)的過程中，麥當(dāng)勞始終堅(jiān)持把注意力放在吸引孩子上。作為時(shí)代的反映，麥當(dāng)勞正極力吸引少年兒童到因特網(wǎng)上。1996年麥當(dāng)勞公司向孩子們提供在電腦屏幕上設(shè)計(jì)個(gè)性化的報(bào)紙標(biāo)題的機(jī)會(huì)，讓他們能發(fā)揮豐富的想象力，如與邁克爾·喬丹一起作戰(zhàn)，打敗邪惡的外星人。麥當(dāng)勞公司知道這種虛構(gòu)與幻想的創(chuàng)造幫助孩子們建立了一個(gè)基本的文化價(jià)值觀——向個(gè)人主義發(fā)展的驅(qū)動(dòng)力。而職業(yè)道德作為另外一種文化價(jià)值觀隨后而來。

麥當(dāng)勞不僅在國內(nèi)反映著美國文化，它還將其輸送到海外。金黃色的拱形已被認(rèn)作美國服務(wù)的標(biāo)志，而將美食作為快餐的熱潮已遍布全球。

2、渠道管理：特許經(jīng)營，行遍全球

麥當(dāng)勞作為世界上最成功的特許經(jīng)營者之一，讓其引以自豪的是它的特許經(jīng)營方式、成功地異域高層拓展和國際化經(jīng)營。在其特許經(jīng)營的發(fā)展歷程中，積累了許多許多非常寶貴的經(jīng)驗(yàn)。

（1）明確的經(jīng)營理念與規(guī)范化管理。這主要是指最能體現(xiàn)麥當(dāng)勞特點(diǎn)的顧客至上、顧客永遠(yuǎn)第一的重要原則。

（2）嚴(yán)格的檢查監(jiān)督制度。麥當(dāng)勞體系有三種檢查制度；一是常規(guī)性月度考評(píng)；二是公司總部檢查；三是抽查。這也是保證麥當(dāng)勞加盟店符合部門標(biāo)準(zhǔn)，保持品牌形象的保障。

（3）完善的培訓(xùn)體系。這為受許人成功經(jīng)營麥當(dāng)勞餐廳、塑造“麥當(dāng)勞”品牌統(tǒng)一形象提供了可靠保障。

（4）聯(lián)合廣告基金制度。讓加盟店聯(lián)合起來，可以籌集到較豐厚的廣告基金，從而加大廣告宣傳力度。

（5）相互制約、共榮共存的合作關(guān)系。這種做法為加盟者各顯神通創(chuàng)造了條件，使各加盟者營銷良策層出不窮，這又為麥當(dāng)勞品牌價(jià)值的提升立下了汗馬功勞。正是通過在特許營銷中實(shí)施上述策略，麥當(dāng)勞獲取得了巨大的成功，開創(chuàng)了特許營銷的輝煌頁章。

危機(jī)四伏

3、盲目的“本土化”經(jīng)營喪失市場控制能力

2003年前后，一向只賣漢堡包、炸雞和薯?xiàng)l的麥當(dāng)勞，開始在臺(tái)灣的350個(gè)營業(yè)點(diǎn)“賣飯”。從來不可能出現(xiàn)米飯的麥當(dāng)勞，革命性地朝“本土化”經(jīng)營。麥當(dāng)勞在臺(tái)灣賣飯并非首創(chuàng)，2002年3月麥當(dāng)勞在新加坡早餐時(shí)段賣粥，7月在香港晚餐賣飯，臺(tái)灣的午晚餐都賣飯，則是麥當(dāng)勞的第三波動(dòng)作。

這些盲目地“本土化經(jīng)營”，由于價(jià)格的虛高而失去了很多顧客。據(jù)悉，麥當(dāng)勞賣的飯，初階段提供咖哩豬排、蘑菇雞腿、和風(fēng)燒肉和泰式辣雞等四款米飯?zhí)撞停瑑r(jià)位鎖定129元臺(tái)幣，比超級(jí)市場供應(yīng)的快餐盒飯貴2.5倍。這對(duì)經(jīng)濟(jì)本就不景氣的臺(tái)灣來說，這樣的價(jià)格無疑使它失去了不少“領(lǐng)地”。

與此次價(jià)格虛高相反的是降低價(jià)格，即使如此，也沒為企業(yè)萎縮的經(jīng)營帶來希望。1998年，麥當(dāng)勞業(yè)績連連下滑，引起了高層管理者的恐慌，他們病急亂投醫(yī)，舉起了全面降價(jià)這一法寶，大打價(jià)格戰(zhàn)。麥當(dāng)勞大降價(jià)使老顧客得到實(shí)惠，但并未吸引更多的潛在顧客，甚至讓一般大眾產(chǎn)生了降價(jià)與劣質(zhì)滯銷貨的聯(lián)想。因此，麥當(dāng)勞的降價(jià)措施反而引起業(yè)績的更大滑坡。

在提升價(jià)格和降低價(jià)格都不能提高經(jīng)營業(yè)績的情況下，百年老店麥當(dāng)勞就像一個(gè)老態(tài)龍鐘的遲暮之人，喪失了把握市場的能力。

4、盲目擴(kuò)張市場、喪失核心品牌

由于麥當(dāng)勞對(duì)外投資速度過快，導(dǎo)致顧客滿意度大幅度下降，市場占有率有降無升。在2002年麥當(dāng)勞縮減擴(kuò)張計(jì)劃之前，麥當(dāng)勞在世界新建分店的速度最快時(shí)一度達(dá)到每3小時(shí)一家。然而，從1987年到1997年間，雖然麥當(dāng)勞的分店增加了50％，但銷售總額卻下降了2％，單個(gè)分店的利潤也急速下降。麥當(dāng)勞盲目開設(shè)分店也引起眾多特許經(jīng)營商的不滿，認(rèn)為麥當(dāng)勞在不合適的地方開設(shè)了一大堆不恰當(dāng)?shù)姆值辍Ｒ晃蹲非髷?shù)量，使得顧客對(duì)其滿意度大打折扣。

自格林伯格1998年上臺(tái)以來，特許經(jīng)營店擁有了比以前更多的自主權(quán)，可自由作出從市場營銷到具體菜單項(xiàng)目的一系列決策，這大大弱化了麥當(dāng)勞一直引以為豪的傳家寶—— “麥當(dāng)勞化”。麥當(dāng)勞的核心競爭力和品牌因此而大大地喪失掉了。

煥發(fā)青春

索瑞斯管理咨詢（國際）有限公司首席顧問李海龍對(duì)于麥當(dāng)勞的危境，通過分析對(duì)癥下藥，從解決以下三點(diǎn)來入手：

第一，快刀斬亂麻，迅速關(guān)閉嚴(yán)重虧損店，將未中止的物業(yè)轉(zhuǎn)為可口可樂的其它經(jīng)營業(yè)態(tài)。主力依然以盈利店和大中城市為陣地。

鑒于目前農(nóng)村人口城市化的趨勢越來越明顯，大量的城市人口來自農(nóng)村的數(shù)量越來越多，麥當(dāng)勞可集中力量在大中城市外圍的中小城市有選擇的開辟分店，以對(duì)肯德基形成合圍之勢，同時(shí)達(dá)到培育潛在消費(fèi)群體的目的，這些人群將會(huì)成為大中城市麥當(dāng)勞的常客。

第二，在保持既有的“標(biāo)準(zhǔn)、快速、干凈、服務(wù)”核心要點(diǎn)的前提下，積極的加深對(duì)中國飲食文化的了解，尋找切入點(diǎn)，比如說在口味方面的適當(dāng)改進(jìn)和提升。甚至可以提煉出“對(duì)胃口的麥當(dāng)勞”、“口味好，胃口就好，歡樂麥當(dāng)勞”一類的策略，以彌補(bǔ)缺失。

第三，低價(jià)格策略應(yīng)當(dāng)繼續(xù)保持，在像中國這樣一個(gè)人均收入尚未達(dá)到富裕標(biāo)準(zhǔn)的國家來說，便宜的價(jià)格總是顯得非常具有競爭力，“沒有兩分錢打不掉的忠誠”目前來說“放之四海而皆準(zhǔn)”。對(duì)于競爭對(duì)手肯德基來說，也是一件有力的武器。

正是有了李海龍的這一劑良藥，拱門又煥發(fā)出了金色。

前景堪憂

盡管麥當(dāng)勞仍然擁有全球快餐業(yè)“巨無霸”的響亮品牌，但不可否認(rèn)的是，這個(gè)品牌已經(jīng)不再像過去那么有廣泛的影響力了，眾多快餐業(yè)新秀正在崛起，挑戰(zhàn)麥當(dāng)勞的“霸權(quán)”。麥當(dāng)勞日趨衰退，競爭對(duì)手獲得了難得的發(fā)展機(jī)會(huì)和市場空間，紛紛從麥當(dāng)勞手中奪取巨大的市場利潤，導(dǎo)致麥當(dāng)勞在美國本土市場上的份額不斷下降。目前，麥當(dāng)勞在美國的市場占有率已經(jīng)下降到43％。

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四、漢堡炸雞有哪些品牌？

一、炸雞漢堡十大排名有哪些

1、派樂炸雞漢堡

18年品牌沉淀，32個(gè)省自治區(qū)開設(shè)超過3000家分店!派樂漢堡PALA是中國歷史悠久的西式快餐品牌之一，始創(chuàng)于1999年，我們用18年的時(shí)間在全國32個(gè)省自治區(qū)擁有超過了3000家分店，目前已成為中國快餐業(yè)的一個(gè)領(lǐng)先者。

2、最高雞密

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3、壹點(diǎn)壹炸雞漢堡茶飲店

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4、漢堡炸雞加盟詳情

漢堡炸雞創(chuàng)建于2001年，企業(yè)圍繞電子商務(wù)、餐飲連鎖經(jīng)營、直營渠道建設(shè)三大核心業(yè)務(wù)不斷擴(kuò)大投資規(guī)模，深入推進(jìn)、自主創(chuàng)新、發(fā)展壯大。是一家集企業(yè)管理咨詢、餐飲連鎖經(jīng)營、網(wǎng)絡(luò)科技創(chuàng)新、機(jī)械設(shè)備制造為一體的綜合型企業(yè)。

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樂堡士餐飲管理有限公司是一家經(jīng)國家商務(wù)部許可備案的集餐飲管理、連鎖加盟、策劃顧問為一體的綜合型餐飲發(fā)展企業(yè)。

6、庫橋炸雞

庫橋炸雞 國人自己的炸雞品牌，炸雞+臉盆拌飯+炸雞排+牛排杯，8大系列美食 復(fù)合式潮店，小本投資 1-2人玩賺潮店 多檔潮鋪 好經(jīng)營，堂吃+外賣 整店輸出 工業(yè)店風(fēng) 上市企業(yè)扶持。

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8、凡仔漢堡

上海凡仔餐飲管理有限公司秉持“企業(yè)、個(gè)人、社會(huì)共同發(fā)展”的宗旨，立志探索西餐標(biāo)準(zhǔn)化、工業(yè)化之路，實(shí)現(xiàn)將凡仔漢堡建成中國乃至世界成功的西餐連鎖企業(yè)，至今已形成的企業(yè)發(fā)展公司。

9、炸雞漢堡

我公司位于中國北京市豐臺(tái)區(qū)，是正宗炸雞漢堡，美式炸雞漢堡技術(shù)北京總代理，自成立以來 本公司始終堅(jiān)持以人為本，以創(chuàng)新發(fā)展動(dòng)力，秉承“信譽(yù)為一,質(zhì)量至上”的經(jīng)營理念,爭創(chuàng)市場優(yōu)質(zhì)品牌。

10、于老呔炸雞

系統(tǒng)化的管理體系，給加盟商提供了信息化的管理方式，讓每一個(gè)創(chuàng)業(yè)者都能夠從選址到開店，全面地獲得公司總部一對(duì)一的扶持政策幫助，給投資創(chuàng)業(yè)的根本保障。

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