數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功的案例（銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功的案例）

大家好！今天讓創(chuàng)意嶺的小編來大家介紹下關(guān)于數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功的案例的問題，以下是小編對此問題的歸納整理，讓我們一起來看看吧。

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本文目錄:

• 1、有什么成功的數(shù)字化轉(zhuǎn)型案例可供參考？

• 2、《企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型》26—案例：安泰保險的自我顛覆（1）

• 3、規(guī)劃有溫度的數(shù)字化轉(zhuǎn)型， 讓企業(yè)華麗轉(zhuǎn)身王者歸來（上篇）

• 4、企業(yè)如何進(jìn)行企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型？建筑產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)路徑是什么？

一、有什么成功的數(shù)字化轉(zhuǎn)型案例可供參考？

目前的話，你可以看看盤古信息，專業(yè)的數(shù)字化管理解決方案供應(yīng)商，幫助制造業(yè)打造了300多家初級智能制造工廠，覆蓋500余個數(shù)字化智能制造化車間，包含9000余條設(shè)備互聯(lián)生產(chǎn)線，很多企業(yè)在他們公司的幫助下實(shí)現(xiàn)了數(shù)字化轉(zhuǎn)型，官網(wǎng)上就有很多成功案例，我們公司近期也準(zhǔn)備轉(zhuǎn)型，就是看到他們官網(wǎng)的一些案例，又了解到他們家口碑比較不錯，所以打算跟他們合作呢。

二、《企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型》26—案例：安泰保險的自我顛覆（1）

案例：安泰保險的自我顛覆（from 哈佛商學(xué)院）

長期來看，企業(yè)要想生存，就必須自我顛覆。但它們應(yīng)何時進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、改變核心產(chǎn)品或商業(yè)模式？這可能是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者最艱難的抉擇。戰(zhàn)略變革阻礙重重：它會讓員工不安全感增強(qiáng)、客戶感到困惑，并帶來投資者反感的不確定性。

5大戰(zhàn)略隱患（fault line）可能動搖企業(yè)的根基，覺察隱患的管理者能及早發(fā)現(xiàn)行業(yè)顛覆征兆、找出對策。它們包括 企業(yè)是否 1）充分滿足客戶需求；2）使用正確的業(yè)績評估指標(biāo)；3）在生態(tài)系統(tǒng)中定位準(zhǔn)確；4）使用適合的商業(yè)模式；5）具備必須的人才和能力。

我們將主要以安泰保險為例說明企業(yè)應(yīng)如何發(fā)現(xiàn)隱患并采取行動。

隱患1、是否充分滿足客戶需求

安泰保險成立近160年來，客戶主要是大企業(yè)、政府部門和大學(xué)等大型組織。這些大客戶往往委托本組織中的一個人或一個部門來選定保險方案，因此安泰保險擅長與代理人溝通，與實(shí)際投保人接觸則不多?？蛻魞?nèi)部的薪酬福利管理者和保險談判代表想證明他們對本組織的價值，就要不斷進(jìn)行所謂“創(chuàng)新”。這必然使得保險方案不夠?qū)嵱?，保費(fèi)卻越來越高；還導(dǎo)致保險方案一刀切，使員工無法選擇最適合自己的賠付范圍。雇主開始將醫(yī)療開支轉(zhuǎn)移給員工自行支配，所提供醫(yī)保方案的免賠額和自付額更高。普通投保人醫(yī)藥費(fèi)負(fù)擔(dān)增加，但也開始能利用谷歌和醫(yī)療服務(wù)網(wǎng)站W(wǎng)ebMD等渠道獲取信息。這一切都使消費(fèi)者開始尋求自主設(shè)計醫(yī)療方案，控制開支。根據(jù)這一戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的要求，一直是嚴(yán)格意義上的B2B企業(yè)的安泰保險必須增加B2C屬性，幫助消費(fèi)者做出更明智的醫(yī)療消費(fèi)決策。

診斷方法

為診斷本公司在滿足客戶需求方面是否存在隱患，管理者可從盈利狀況最佳的客戶、盈利狀況最差的客戶，以及潛在客戶中各選10家進(jìn)行溝通。不要直接要求對方評價你的企業(yè)，而要去了解對方在經(jīng)營、 社會 責(zé)任和心理方面的訴求，以及在追求目標(biāo)過程中遇到哪些困難。以下問題可供參考：

1、每類客戶有哪方面的需求最需要滿足？不同類型客戶的需求有何異同？（以安泰保險為例，它的主要客戶包括企業(yè)薪酬福利管理者、醫(yī)療機(jī)構(gòu)以及實(shí)際投保人。）

2、我們的潛在客戶是否有哪些需求需要滿足？如果是，新競爭者是否能抓住這個機(jī)會？

3、客戶是對我們的產(chǎn)品本身忠誠，還是只因缺少其他選擇？如果有其他選擇，客戶是否會放棄我們？

4、作為B2B公司，我們的直接客戶和終端客戶是否有利益沖突？

5、新技術(shù)是否更容易滿足終端客戶的需求？

隱患2、是否使用正確的業(yè)績評估指標(biāo)

行業(yè)面臨轉(zhuǎn)折之際，傳統(tǒng)業(yè)績指標(biāo)可能有欺騙性，企業(yè)有時會因此吃大虧。有些指標(biāo)過去能有效衡量企業(yè)表現(xiàn)，但如果仍依賴這些指標(biāo)，企業(yè)雖然短期可能表現(xiàn)良好，長期來看卻可能業(yè)績下滑，甚至難以為繼。

長期以來，安泰保險的一個主要評估指標(biāo)是保險方案的多元性。企業(yè)和大型機(jī)構(gòu)的福利管理者希望保險方案在一定費(fèi)率范圍內(nèi)覆蓋盡可能多的醫(yī)師和醫(yī)院，盡量滿足員工需求。在這種條件下，“創(chuàng)新”意味著擴(kuò)大投保人的醫(yī)療服務(wù)選擇范圍，給予雇主更多設(shè)置福利的選項。

安泰保險的主要業(yè)績評估指標(biāo)未能充分反映終端客戶需求。雖然保險方案選擇很多，但非常復(fù)雜、費(fèi)用高，也不人性化。醫(yī)療服務(wù)的實(shí)際質(zhì)量沒有保障，而且很多就診和檢查毫無必要。

診斷方法

為確保本企業(yè)使用正確的業(yè)績評估指標(biāo)，管理者可召集跨部門會議，分析現(xiàn)行指標(biāo)是否與用戶需求保持一致。要勇于挑戰(zhàn)指標(biāo)背后的邏輯。以下問題可供參考：

1、我們知道客戶真正看重什么嗎？我們產(chǎn)品和服務(wù)的表現(xiàn)是否符合客戶對價值的定義？

2、未來客戶對“高質(zhì)量”的定義是否會與今天的客戶不同？

3、我們的客戶滿意度與財務(wù)指標(biāo)關(guān)聯(lián)性有多強(qiáng)？我們的客戶滿意度數(shù)據(jù)是否像財務(wù)數(shù)據(jù)一樣強(qiáng)勁？

4、我們評估的是數(shù)據(jù)還是結(jié)果？如果評估結(jié)果，那是對客戶重要的結(jié)果還是對我們重要的結(jié)果？

5、從客戶需求角度看，我們的產(chǎn)品或服務(wù)是否功能過多、太過復(fù)雜？

6、是否可以根據(jù)未來客戶需求引入新的評估指標(biāo)？

隱患3、在生態(tài)系統(tǒng)中定位準(zhǔn)確

在成熟壯大過程中，企業(yè)一般會涉足更多業(yè)務(wù)領(lǐng)域。如果有其他企業(yè)進(jìn)入你的地盤，而且成本更低，你就面臨第三類隱患：其他競爭者開始提供與你相同的產(chǎn)品或服務(wù)。

診斷方法

為判斷本企業(yè)在行業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中地位穩(wěn)固與否，管理者可以進(jìn)行外圍偵查——搜集初創(chuàng)企業(yè)、相鄰市場企業(yè)、過往合作方和供應(yīng)商的信息，分析它們有無潛力滿足現(xiàn)有客戶和未來客戶需求。一個實(shí)用方法是，列出10家可能的競爭者，并考慮以下問題：

1、法規(guī)和技術(shù)等外部環(huán)境變化是否降低了我們行業(yè)的進(jìn)入壁壘，或改變了客戶消費(fèi)我們產(chǎn)品的方式？

2、是否有外部力量削弱了我們在行業(yè)中存在的價值？

3、是否正出現(xiàn)可能顯著改變行業(yè)生產(chǎn)成本的顛覆性技術(shù)？

4、客戶是否開始將我們的服務(wù)外包給第三方或自行解決問題？

5、我們的行業(yè)是否在擴(kuò)張、引入新競爭者？行業(yè)中重要競爭者是否在合并（這預(yù)示著以傳統(tǒng)方式賺錢將不再容易）？

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三、規(guī)劃有溫度的數(shù)字化轉(zhuǎn)型， 讓企業(yè)華麗轉(zhuǎn)身王者歸來（上篇）

    數(shù)字化轉(zhuǎn)型是當(dāng)前企業(yè)面對的重大挑戰(zhàn)，但我們?？吹酱蠖鄶?shù)企業(yè)對數(shù)字化轉(zhuǎn)型敬而遠(yuǎn)之，或被裹挾著倒逼著數(shù)字化轉(zhuǎn)型，也總感覺力不從心，成功遙遙無期。

究其原因、我們認(rèn)為有數(shù)字化轉(zhuǎn)型難度大，任重道遠(yuǎn)的關(guān)系； 更大的原因是企業(yè)缺少有溫度的、清晰的、系統(tǒng)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型規(guī)劃，其中缺少溫度是最重要的根源。

一、數(shù)字化轉(zhuǎn)型并不是冰冷的減員增效

在傳統(tǒng)企業(yè)提起數(shù)字化轉(zhuǎn)型，大伙直觀印象就是無人工廠，再就是巨大的數(shù)字大屏。好像數(shù)字化最終場面，就是沒有員工，沒有管理層，也沒有熱火朝天的工作現(xiàn)場；只有少數(shù)決策者、AI程序和機(jī)器人在運(yùn)轉(zhuǎn)著企業(yè)。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型并不是冰冷的減員增效，它是個更主動、更積極的為更多客戶創(chuàng)造新價值、新體驗(yàn)的過程。他是一個充滿激情、不斷探索、重啟高速增長過程； 它會產(chǎn)生諸如：用戶體驗(yàn)專員、業(yè)務(wù)流程專員、機(jī)器人流程自動化（RPA）主管、解決方案交付師、智能工廠設(shè)計師、研發(fā)工程師、數(shù)字營銷經(jīng)理、社交媒體經(jīng)理、首席數(shù)字官等等眾多新工作和新崗位。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型初期階段追求降本增效，本身無可厚非；通過自動化設(shè)備機(jī)器人，減少一線工人、倉管物流；通過APP小程序，增加線上銷售；通過呼叫中心AI語音，減少客服售后；通過RPA，替換文員、統(tǒng)計工作；通過移動OA與管理數(shù)字化，減少組織管理層級等等；

這些僅是充分利用數(shù)字化工具和技術(shù)，減少簡單、重復(fù)性、枯燥性的工作。只僅僅是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的開始，但僅在這里不停發(fā)力，給了員工對數(shù)字化轉(zhuǎn)型不好的觀感、冰冷的調(diào)性。 同時，某些軟件公司或服務(wù)機(jī)構(gòu)把數(shù)字化轉(zhuǎn)型定義為降本增效，這將數(shù)字化轉(zhuǎn)型解讀為技術(shù)裝備的升級競賽，進(jìn)一步誤導(dǎo)了企業(yè)決策者和員工，拼裝備拼成本并不會最終成功，這將與對手同時落入無限投入的死循環(huán)。

團(tuán)隊結(jié)合行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和場景應(yīng)用新技術(shù)，找到新業(yè)務(wù)新盈利點(diǎn)，才是數(shù)字化轉(zhuǎn)型真正的成功。 真正的數(shù)字化轉(zhuǎn)型是指傳統(tǒng)企業(yè)通過引入數(shù)字技術(shù)和互聯(lián)通信手段，來改變企業(yè)為客戶創(chuàng)造價值的方式，達(dá)到現(xiàn)代科技企業(yè)形態(tài)的過程。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型其實(shí)是個群策群力、充滿激情、火熱創(chuàng)新的變革過程。 借助新技術(shù)，極大激發(fā)員工的創(chuàng)造力，為用戶提供獨(dú)特體驗(yàn)和新價值，從而幫助企業(yè)獲得差異化、定價權(quán)和持續(xù)增長；

從傳統(tǒng)企業(yè)升級到科技企業(yè)，會帶來員工結(jié)構(gòu)和組織核心能力的轉(zhuǎn)變；但并不是全面的新老替換，少數(shù)技術(shù)精英的勝利，而更多要考慮現(xiàn)有員工成長發(fā)展，實(shí)現(xiàn)新技術(shù)與場景融合創(chuàng)新。面對新時代新挑戰(zhàn)，視老員工為成本，不愿帶著團(tuán)隊前行，會讓企業(yè)多年建設(shè)的文化信念和價值觀崩塌，從而導(dǎo)致數(shù)字化轉(zhuǎn)型難成正果。

二、對員工有溫度的數(shù)字化變革

多年實(shí)踐，鴻飛老師認(rèn)為順應(yīng)人性的企業(yè)才能持續(xù)成功。數(shù)字化轉(zhuǎn)型本質(zhì)上是業(yè)務(wù)、管理和文化的大變革； 我們看到像百麗、蘇寧等很多數(shù)字化轉(zhuǎn)型失敗的案例，企業(yè)有客戶有政策、有錢有技術(shù)，時機(jī)也對，那為什么會失敗呢？

據(jù)報道，目前數(shù)字化轉(zhuǎn)型失敗率已經(jīng)超過了80%，我們認(rèn)為，個別原因可能有很多， 但根本的原因在于——沒有多少參與者（甚至包括IT人員）渴望數(shù)字化成功，最終才導(dǎo)致失敗的結(jié)局。

與以往的流程優(yōu)化、績效管理、ERP實(shí)施、渠道變革、品牌建設(shè)等企業(yè)變革不同，數(shù)字化轉(zhuǎn)型是新舊技能的大轉(zhuǎn)換，它并不是傳統(tǒng)意義上的”不換腦子就換人”，通過轉(zhuǎn)變?nèi)说挠^念和行為就可以達(dá)到變革的目的。 它必須由掌握新技術(shù)，包括數(shù)字化互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和應(yīng)用能力的人才來推動，現(xiàn)有員工存在較大的技能鴻溝。

而這類人才在市面上非常稀缺，價格昂貴，良莠不齊。企業(yè)引入少量這種高價人才，想要喚起全面的轉(zhuǎn)型，而未來革命對象卻是現(xiàn)有的人員，先天存在利益對立，需要變革中有效轉(zhuǎn)化；

空降數(shù)字專才規(guī)劃的多是數(shù)字化轉(zhuǎn)型技術(shù)方案，對原有秩序下各種利益相關(guān)者的損失和情感，沒有設(shè)身處地的考慮，并不理解業(yè)務(wù)與需求，必然得不到真正的支持。 時間一長，項目組投入產(chǎn)出不成正比，最后項目很難擺脫“空轉(zhuǎn)”或“被拖垮”的命運(yùn)。

舉個例子，李老師作為華潤產(chǎn)業(yè)導(dǎo)師，參與過華潤集團(tuán)內(nèi)部很多創(chuàng)新項目的評議。記得幾年前，華潤水泥提起了一個數(shù)字化項目，通過傳感器、攝像頭與研發(fā)AI軟件，對水泥生產(chǎn)線進(jìn)行智能化改造，實(shí)現(xiàn)節(jié)能降耗，可以大幅減少巡檢的班組。預(yù)計一個廠減少幾百人，每年可以節(jié)約幾千萬，未來還可以對外承接類似業(yè)務(wù)。

這是個好項目，但也有不足之處：一是：近500名員工處理給一把手提出了難題，央企員工安置不當(dāng)會引起矛盾；二是水泥產(chǎn)能嚴(yán)重過剩，更重要的是提高型號，產(chǎn)品創(chuàng)新，現(xiàn)有產(chǎn)線如不滿足新工藝，短期改造投入很難回收；三是水泥數(shù)字化轉(zhuǎn)型要實(shí)現(xiàn)云智能化，以銷定產(chǎn)，要考慮后續(xù)開展。

為此，我們建議：華潤水泥與軟件公司共同成立一個獨(dú)立公司，在改造過程中培養(yǎng)一線工人技能，項目成功后，再從中選出部分人員，負(fù)責(zé)新公司數(shù)字化系統(tǒng)設(shè)備安裝、生產(chǎn)、調(diào)試及維護(hù)。這樣即可以解決一定比例下崗人員的新出路，減少怨氣。未來也有助于快速開展業(yè)務(wù)，能通過后續(xù)維護(hù)及云服務(wù)，讓新公司具有多點(diǎn)盈利的模式，將來估值會更高。

或許有人會說，這樣是否求全責(zé)備，變革創(chuàng)新不就是要破舊立新，需要顧慮這么多嗎？其實(shí)，我們幫助企業(yè)制定戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型規(guī)劃并常年跟蹤，了解在實(shí)際過程中的運(yùn)行規(guī)則規(guī)律，要想中長期戰(zhàn)略堅持下來并獲得成功。立不敗求勝，多做些工作是非常必要的。

認(rèn)為轉(zhuǎn)型變革就應(yīng)該是大干快上、狂飆突進(jìn)的領(lǐng)導(dǎo)者，個人英雄主義較嚴(yán)重。無論轉(zhuǎn)型變革有多么神圣和重要的意義， 我們認(rèn)為，變革一定要有明確的受益人群，而且變革派至少要爭取占到1/4比例以上，才有勝算。變革最重要不是解決觀念、認(rèn)知沖突，而是利益沖突；

數(shù)字化轉(zhuǎn)型并不是選擇某幾個SaaS產(chǎn)品或技術(shù)應(yīng)用，推行一二個項目就可以萬事大吉了，更大可能是十多個項目持續(xù)分批推進(jìn)，是在營銷、研發(fā)、生產(chǎn)、管理各個價值創(chuàng)造的環(huán)節(jié)，不斷完成引進(jìn)、消化吸收、整合創(chuàng)新， 最終由企業(yè)內(nèi)部完成業(yè)務(wù)與技術(shù)融合，形成大數(shù)據(jù)平臺支撐新業(yè)務(wù)模式高效運(yùn)轉(zhuǎn)。規(guī)模以上企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，應(yīng)該以3-5年為周期進(jìn)行完整的戰(zhàn)略規(guī)劃。

參見前文 《企業(yè)數(shù)字化及可用數(shù)字化技術(shù)簡析》

數(shù)學(xué)化轉(zhuǎn)型不僅是變革，更要完成業(yè)務(wù)創(chuàng)新。是企業(yè)的轉(zhuǎn)型，也是每個成員的個人技能轉(zhuǎn)型。得道多助，失道寡助。數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略規(guī)劃如沒有組織能力和員工發(fā)展計劃，是殘缺的跛腳的，很容易跘倒。 沒有相應(yīng)數(shù)字化領(lǐng)導(dǎo)力、數(shù)字技術(shù)、技能培訓(xùn)計劃；不對員工發(fā)展和新能力進(jìn)行規(guī)劃培養(yǎng)是缺少組織關(guān)懷的；缺少溫度的變革，員工必然會敏銳查覺到，如何談到全力以赴和激發(fā)創(chuàng)造力。

舉例說明：對數(shù)字化最接近的是IT人員，但“信息化”是從業(yè)務(wù)到數(shù)據(jù)，“數(shù)字化”是從數(shù)據(jù)到業(yè)務(wù)，這是個究極難度的飛躍，是一個從“記錄公司做了什么”到“告訴公司該如何做”的過程，而當(dāng)中最核心的部分就是——創(chuàng)新業(yè)務(wù)邏輯的數(shù)字化。這不是掌握新技術(shù)就可以完成的過程，需要不斷試錯，需要各部門持續(xù)包容與支持，也需要IT人員潛心學(xué)習(xí)，承擔(dān)委屈與壓力。

何況了很多IT人員掌握的技術(shù)與當(dāng)前的數(shù)字化技術(shù)已存在代差，需要重新學(xué)習(xí)的新知識和新技能；而從管控角色轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)角色，對技術(shù)人員尤為困難，更重要是創(chuàng)造力創(chuàng)新力訓(xùn)練，不是短期能成功。

要是數(shù)字化轉(zhuǎn)型負(fù)責(zé)人不了解、不解決這些難點(diǎn)，很多人會對數(shù)字化沒信心，但表面很努力，就像《三體》里紅岸基地里的技術(shù)人才一樣，兢兢業(yè)業(yè)的把事情搞砸。

中高層管理者在數(shù)字化過程中也面臨挑戰(zhàn)，信息不對稱的優(yōu)勢不復(fù)存在，依賴組織、流程、經(jīng)驗(yàn)、命令的傳統(tǒng)管理套路將會失效。我們也不要盲目相信管理者的覺悟，號召大伙“不惜一切代價推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型”，就要弄清楚誰是那個“一切代價”，如果你就是那個“一切代價”，你會無條件支持嗎？如果業(yè)務(wù)數(shù)字化推進(jìn)良好，你的部門會被削減合并，你會同意嗎？如果管理數(shù)字化減少組織層級，上升無望，還要和下屬一同坐大廳，你會開心嗎？利益受損的管理者多半會挖坑或軟抵抗，轉(zhuǎn)型變革就要有預(yù)案和解決內(nèi)耗的辦法。

如空降數(shù)字化負(fù)責(zé)人，剛開始心氣滿滿，但遇到一堆爛事，有力使不出，有冤無處訴，沒有成果而面臨質(zhì)疑。對自己最有利的選擇是什么呢——把項目放大，架構(gòu)系統(tǒng)拉大到做不完。永遠(yuǎn)在路上，誰都沒有辦法評估了。最終，數(shù)字化和實(shí)際兩張皮，企業(yè)來交學(xué)費(fèi)。我們看到，有些數(shù)字化轉(zhuǎn)型明顯走錯方向了，除了領(lǐng)導(dǎo)好大喜功，也有這種內(nèi)在原因。

老人面對著技能鴻溝，新人面對著業(yè)務(wù)鴻溝。這是數(shù)字化轉(zhuǎn)型愿景與現(xiàn)實(shí)之間巨大差距，這不是危機(jī)動員，個人溝通能解決，而是企業(yè)愿不愿意給些時間和培養(yǎng)成本，讓各級員工看到希望 ；伴隨著企業(yè)轉(zhuǎn)型過程，積極完成個人轉(zhuǎn)型，勝任新崗位，適應(yīng)數(shù)字化管理，成為推動業(yè)務(wù)與技術(shù)融合的小發(fā)動機(jī)。

也許有企業(yè)老板說，老地基上起新樓太麻煩，我干脆另起爐灶，成立個新公司，吸入新鮮血液和新思維，專做新業(yè)務(wù)，與老公司做地理和文化隔離，這樣不就少了很多沖突和轉(zhuǎn)型成本嗎？這種戰(zhàn)略選擇就不是數(shù)字化轉(zhuǎn)型了，而是數(shù)字商業(yè)模式創(chuàng)新，難度相對輕一些。

這種戰(zhàn)略選擇除了上面的好處，也有一定的弊端，一是要重新經(jīng)歷從0到1的過程，可能錯過窗口期；二是凝聚力較弱，企業(yè)沒有培養(yǎng)員工的恩義，就很難有忠誠和風(fēng)雨同舟。我們觀察，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司遭遇挫折，往往潰散很快，和這種急功近利、短期利用的文化很有關(guān)系。三是外部創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新也需要從內(nèi)部選拔領(lǐng)軍人才驅(qū)動，就如亞馬遜開發(fā)kindle閱讀器一樣，還是需要派出深諳業(yè)務(wù)的創(chuàng)新團(tuán)隊操盤才能保證成功，如果企業(yè)能多培養(yǎng)幾個史蒂夫·凱塞爾，多幾個Lab126 實(shí)驗(yàn)室，不是很有機(jī)會反超巨頭嘛。

選擇帶領(lǐng)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，還是另起爐灶模式創(chuàng)新；這需要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行客觀評估判斷，可掃碼利用數(shù)字化云診斷獲得測試評估報告。但我們認(rèn)為， 充分信任現(xiàn)有員工，共同面對時代挑戰(zhàn)，會爆發(fā)巨大的心流力量，幫助企業(yè)華麗轉(zhuǎn)身、王者歸來。

未完待續(xù)。。。。。

四、企業(yè)如何進(jìn)行企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型？建筑產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)路徑是什么？

國內(nèi)大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)，包括建筑業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型意識才剛覺醒，如何通過數(shù)字化戰(zhàn)略的實(shí)施來驅(qū)動生產(chǎn)、服務(wù)與業(yè)務(wù)增長…這些難題都亟需領(lǐng)頭羊企業(yè)的成功案例來提供行動路徑參考。

一、海爾的成就與戰(zhàn)略

海爾作為數(shù)字化轉(zhuǎn)型最成功的代表企業(yè)之一，本文將通過梳理海爾在轉(zhuǎn)型過程中的重點(diǎn)、難點(diǎn)，為更多包括建筑企業(yè)在內(nèi)的傳統(tǒng)企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型之戰(zhàn)中早日突圍帶去啟發(fā)。

海爾如今在全球有十大研發(fā)中心、108個制造工廠、66個營銷中心，已然成為全球領(lǐng)先的家電品牌，躋身世界500強(qiáng)、連續(xù)九年蟬聯(lián)“全球大型家用電器第一品牌”、連續(xù)十次獲“全球大型家電品牌零售量第一”，這些都是海爾率先實(shí)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成果。

從1984年創(chuàng)業(yè)以來，經(jīng)歷了五個戰(zhàn)略階段：名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略、全球化品牌戰(zhàn)略、網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略。

二、海爾的數(shù)字化發(fā)展進(jìn)程

海爾的數(shù)字化進(jìn)程，從1995年服務(wù)運(yùn)營的線上化探索起，到2007年的信息化，2012年搭建互聯(lián)工廠，2017卡奧斯平臺的上線，始終富有前瞻性。其以智能家庭轉(zhuǎn)型實(shí)踐為核心，從產(chǎn)品設(shè)計、智能制造、銷售及售后服務(wù)、物流服務(wù)等全過程進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

階段一、1995-2006年

海爾早在1995年就開始了線上化運(yùn)營的初步探索，這一年其正式提供跨國服務(wù)，并創(chuàng)建售后服務(wù)信息化系統(tǒng)，開創(chuàng)了行業(yè)先河。

另一方面，引進(jìn)了基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)、電算化和智能化辦公技術(shù)，隨后在1998年加速了企業(yè)供應(yīng)鏈、現(xiàn)金管理、物流服務(wù)以及客戶服務(wù)一系列系統(tǒng)的完善和升級，極大提升了公司運(yùn)營、管理效率，為企業(yè)后期信息化建設(shè)到全面數(shù)字化轉(zhuǎn)型打下了堅實(shí)基礎(chǔ)。

階段二、2007-2016年

2007年，海爾開始致力于通過全面信息化完成制造業(yè)向服務(wù)業(yè)的跨越；

2008年，海爾上線HGVS系統(tǒng)，完成了ERP系統(tǒng)的搭建，對關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了整理、對重要的信息系統(tǒng)進(jìn)行改革，高度整合了企業(yè)各項資源，將繁瑣的業(yè)務(wù)項目與流程簡單化。

階段三、2017年至今

2017年，海爾正式推出卡奧斯平臺，它是一種更契合數(shù)字化時代的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺。在這基礎(chǔ)上海爾對智能工廠進(jìn)行改進(jìn)升級，將人工智能與五代移動通信技術(shù)緊密結(jié)合，2019年全球范圍內(nèi)第一個“智能+5G”海爾互聯(lián)工廠成功問世。

在數(shù)字化生產(chǎn)方面，海爾大力搭建智能化制造體系，智能工廠運(yùn)行的生產(chǎn)信息化管理系統(tǒng)，同時包含了工業(yè)化控制、物流、CAD和CAPP等系統(tǒng)，搭配大量智能傳感器，實(shí)行生產(chǎn)線柔化，構(gòu)建了智慧生產(chǎn)模式，使得人、設(shè)備、產(chǎn)品和訂單高效交互聯(lián)結(jié)。對信息化、自動化技術(shù)的全面應(yīng)用，也使海爾大大縮短了產(chǎn)品生產(chǎn)過程、豐富了產(chǎn)品工藝、降低了生產(chǎn)成本。

在互聯(lián)工廠的基礎(chǔ)上，海爾率先完成了企業(yè)全業(yè)務(wù)流程的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

數(shù)字化時代，服務(wù)轉(zhuǎn)型是大勢所趨。海爾以服務(wù)起家，最早的信息化建設(shè)也是從服務(wù)系統(tǒng)開始，始終圍繞著用戶體驗(yàn)開展數(shù)字化服務(wù)，2015年便打造了U+智聯(lián)平臺，對內(nèi)從對售后問題自動分析，再到搶單、用戶溝通、費(fèi)用結(jié)算、用戶評價反饋，實(shí)現(xiàn)了服務(wù)全流程透明化管理，消除了客戶售后問題上報難、收費(fèi)有誤差、缺乏回訪機(jī)制等弊端；對外上架U+智慧生活A(yù)PP，變被動維修為主動服務(wù)，為客戶創(chuàng)造了極致服務(wù)和無憂體驗(yàn)。

這些舉措，幫助海爾以不斷迭代的客戶需求，從產(chǎn)品、服務(wù)各個關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)不斷地改善，構(gòu)建了生生不息的生態(tài)服務(wù)系統(tǒng)，攸關(guān)廠商、客戶、員工各方共贏，進(jìn)一步奠定了海爾家電行業(yè)領(lǐng)頭羊的穩(wěn)固局面。

三、海爾數(shù)字化轉(zhuǎn)型難點(diǎn)與思考

傳統(tǒng)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型最大的難點(diǎn)在哪里？

海爾數(shù)字技術(shù)服務(wù)副總熊媛媛認(rèn)為：“最大的難點(diǎn)是企業(yè)戰(zhàn)略和全員的觀念問題，是構(gòu)建數(shù)字化全體系過程中的執(zhí)行力度問題，而不是技術(shù)?！?/p>

制造業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的核心，不是從單一產(chǎn)品變成解決方案，也不是從大規(guī)模制造變成大規(guī)模定制，而是從產(chǎn)品端更深入地連接到用戶。從保證用戶體驗(yàn)角度，數(shù)字化轉(zhuǎn)型最重要的是要構(gòu)建互聯(lián)互通和共享協(xié)同的能力。

海爾是制造業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成功代表，但不是唯一一家。數(shù)字經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展背景下，企業(yè)緊跟時代步伐打破以往固化的業(yè)務(wù)流程等封閉系統(tǒng)，促進(jìn)自身數(shù)字化、智能化發(fā)展，凝聚新技術(shù)的力量，在產(chǎn)品、服務(wù)、組織管理等全領(lǐng)域進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型將成主流。這些數(shù)字化覺醒者，也將前景可期！

以上就是關(guān)于數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功的案例相關(guān)問題的回答。希望能幫到你，如有更多相關(guān)問題，您也可以聯(lián)系我們的客服進(jìn)行咨詢，客服也會為您講解更多精彩的知識和內(nèi)容。

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