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業(yè)務流程優(yōu)化建議怎么寫

發(fā)布時間：2023-04-06 10:08:08 稿源：創(chuàng)意嶺閱讀： 58

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本文目錄:

1、業(yè)務流程優(yōu)化的方法
2、如何優(yōu)化企業(yè)流程管理
3、公司管理中的業(yè)務流程優(yōu)化
4、如何進一步優(yōu)化公司內部業(yè)務流程,提高工作效率。

業(yè)務流程優(yōu)化建議怎么寫

一、業(yè)務流程優(yōu)化的方法

首先是現狀調研。業(yè)務流程優(yōu)化小組的主要工作是，深入了解企業(yè)的盈利模式和管理體系、企業(yè)戰(zhàn)略目標、國內外先進企業(yè)的成功經驗、企業(yè)現存問題以及信息技術應用現狀。兩者間的差距就是業(yè)務流程優(yōu)化的對象，這也就是企業(yè)現實的管理再造需求。以上內容形成調研報告。

其次是管理診斷。業(yè)務流程優(yōu)化小組與企業(yè)各級員工對調研報告內容協(xié)商并修正，針對管理再造需求深入分析和研究，并提出對各問題的解決方案。以上內容形成診斷報告。

最后是業(yè)務流程優(yōu)化。業(yè)務流程優(yōu)化小組與企業(yè)對診斷報告內容協(xié)商并修正，并將各解決方案細化。

具體的業(yè)務流程優(yōu)化的思路是：總結企業(yè)的功能體系；對每個功能進行描述，即形成業(yè)務流程現狀圖；指出各業(yè)務流程現狀中存在的問題或結合信息技術應用可以改變的內容；結合各個問題的解決方案即信息技術應用，提出業(yè)務流程優(yōu)化思路；將業(yè)務流程優(yōu)化思路具體化，形成優(yōu)化后的業(yè)務流程圖。

設計流程

分析問題

由于企業(yè)規(guī)模的擴大，組織的機構會逐漸龐大，分工會越來越細，企業(yè)官僚化程度也在隨著增加，這個時候面臨的最大問題是低效，也就是效率的低下，通常這類企業(yè)會表現出以下特點：

組織機構完整，甚至大而全，也有書面的職責說明、制度流程，但是會出現部門間合作不暢，跨部門流程工作效率低下，決策時間長，制度流程雖然有但是沒有達到精細化的程度，流程執(zhí)行不到位等等問題。有相當一部分企業(yè)還通過了ISO9001認證或有完整的制度流程體系。具備這個特點的企業(yè)一般是一些迅速膨脹后頗具規(guī)模的民營企業(yè)和一些國有企業(yè)。其業(yè)務模式相對穩(wěn)定，而且通常企業(yè)發(fā)展比較快。

在這個階段的企業(yè)需要解決的問題如何提高企業(yè)的效率和反應速度。通常采用的方法是先對現有流程的績效進行評估，識別缺失的關鍵環(huán)節(jié)和需要改善的環(huán)節(jié)，針對流程各環(huán)節(jié)從可以以下四個角度進行分析：

*活動：是否過于復雜，存在精簡的可能性

*活動實現形式：是否能用更有效率的工具來實現活動

*活動的邏輯關系：各環(huán)節(jié)的先后關系可否作調整以達到改進目標

*活動的承擔者：是否可以通過改變活動的承擔者來使流程更有效率

然后通過對現有流程的簡化、整合、增加、調整等方式來提升流程效率，還可以通過明確流程所有者（process owner）的形式來監(jiān)督流程的整體表現，從而避免部門間推委的問題。

一般在進行流程優(yōu)化的時候關注的是相對低層次的流程的效率和成本等，可以采用一些方法和工具對現有的流程進行改良，同時強調流程的有效執(zhí)行，一般不會涉及到大的組織變革和流程變革，這個時候解決一個從有到更好的問題。

業(yè)務流程優(yōu)化建議怎么寫

二、如何優(yōu)化企業(yè)流程管理

摘要：第一步，通過對現狀問題調研總結，建立流程優(yōu)化框架，包括支撐流程運作的業(yè)務組織職責分工、流程優(yōu)化的目標、流程運作的整體框架、流程中相關術語和分類定義的統(tǒng)一等，明確優(yōu)化的整體方向。第一步優(yōu)化討論必須在主管該流程領域的高層和相關業(yè)務部門負責人間形成共識；第二步，進入具體流程的優(yōu)化，基于可運作的現實以及可改進的方向，考慮和現有業(yè)務的承接和延續(xù)性，因此第二步的優(yōu)化必須在流程相關運作部門間形成共識；第三步，流程表單模板的優(yōu)化，大量的實際操作是通過表單模板來落實的，因此需通過表單模板優(yōu)化建立流程易于落實的工具。在具體項目推進上，可以此三步分別設置關鍵里程碑，以有效的控制流程優(yōu)化項目的風險。一個企業(yè)開展全面的流程管理一般經歷流程體系建設、流程實施推廣、流程持續(xù)評估改進三個階段，其中第一階段的流程體系建設是策劃和設計階段，是流程能否落地的基礎，在為很多企業(yè)開展流程體系建設項目時往往會面臨以下問題和尷尬。 1、如何形成流程的整體架構，在整個企業(yè)范圍內建立清晰的流程脈絡，而不是各部門獨立編寫很多零散的相互交叉各自為政的流程。2、流程和以往的一些文件體系如何融合，很多流程項目最終結果是在iso體系、企業(yè)現有的規(guī)章制度之外又多了一套新的文件，但是具體業(yè)務執(zhí)行的人還是不知道具體工作該參考哪個文件。 3、流程優(yōu)化項目結束了，文件柜里產生了一堆流程文件，但在業(yè)務部門眼里是流程管理部門的流程，和自己沒關系，業(yè)務還是按原來的慣性開展… 如何使流程體系建設能夠真正落地，為企業(yè)帶來切實的價值，結合經驗，對項目開展過程中建立流程框架、流程梳理、流程優(yōu)化三個核心環(huán)節(jié)的關鍵成功要素進行分析總結。

1、建立流程框架構建流程框架本身是一個理清企業(yè)管理結構的過程。通過從企業(yè)一級流程框架逐漸往下分類分級細化，形成二級、三級直到完整的企業(yè)流程清單。其關鍵是既能體現流程體系的完整性和邏輯關聯性，又清晰的界定流程間的邊界。企業(yè)的一級流程框架反映企業(yè)的整體業(yè)務模式，體現的是從企業(yè)最高管理層視角對企業(yè)的整體認識。企業(yè)的最高管理層的主要職責是制訂并傳達企業(yè)的戰(zhàn)略，同時使企業(yè)里的各條流程能緊密銜接，通過建立企業(yè)各項活動的有機組合，形成整體系統(tǒng)，從而確保戰(zhàn)略的實現和整體效益提升。流程的分類分級首先是從管理要求的角度出發(fā)對業(yè)務的分類，不同分類的業(yè)務其管理要求不同，使相應的流程需設置不同的控制點和對應不同的知識經驗積累點。在流程清單設計時需考慮不同產品的分類而設置不同的流程，即首先是區(qū)分管理的差異化，再實現標準化，切忌統(tǒng)一的流程應對所有類型業(yè)務。其次流程的分類分級細化需考慮不同細化顆粒度對應的應用對象，使分解的不同層級流程能對應到某一組織或崗位層級。流程清單的表現形式一般類似樹狀逐級分解，然而現實業(yè)務流程整體描繪出來應該是網狀結構，即各類不同的業(yè)務都有交叉影響作用，從而形成企業(yè)的整體系統(tǒng)。因此在流程清單分解時要識別各流程間的相關聯系，這些聯系包括直接觸發(fā)關聯，即一個流程結束啟動下一個流程，或者流程間存在信息交互和時鐘協(xié)同等。

2、流程梳理流程框架搭建好后，進入具體流程梳理環(huán)節(jié)，這部分工作有兩個關鍵要素，第一個是建立流程文件描述標準模板；第二個是讓流程責任人成為責任中心，保證后續(xù)流程梳理優(yōu)化工作按時按質完成。流程文件描述標準模板的建立，首先要考慮企業(yè)已有的文件管理習慣，如兼容已有的iso文件體系格式，和以往的規(guī)章制度的統(tǒng)一，還包括考慮用戶的流程圖描述軟件使用習慣等；其次，要區(qū)分不同的業(yè)務流程特性，使流程描述格式簡單。如項目型運作的業(yè)務以wbs格式梳理，強調運作節(jié)拍的流程要加上時間軸等，使復雜流程描述更直觀易懂。流程梳理工作啟動之初，就必須讓流程責任人成為責任中心，而不能流程管理部門或者咨詢公司越俎代庖。首先，流程是管理和業(yè)務的載體，流程梳理優(yōu)化本身是一個思考、體會和模擬運作的過程，是分析、優(yōu)化、搭建管理體系的過程，流程體現什么樣的管理思想和要求，需要流程責任人進行構建；流程是否體現了其管理思想和要求，需要向什么方向優(yōu)化，也需要流程責任人進行評估判斷；其次，流程責任人是流程運作績效的負責人：通過建立基于流程的可衡量的績效指標并設置改進目標，推動業(yè)務持續(xù)優(yōu)化，如何設定指標、如何反映工作目標，需要流程責任人進行思考；設定的指標是否實現，也是對流程責任人進行考核。3、流程優(yōu)化流程優(yōu)化過程的重點是目標問題導向和共識的形成。一方面，要明確目前現狀存在的問題和流程優(yōu)化的目標，切忌漫無目的的優(yōu)化；另一方面，流程各方參與者對問題和優(yōu)化方案共識的形成是后續(xù)流程推行落地的基礎。因此，必須通過有效的項目過程組織，主導和推進流程優(yōu)化，具體包括設置分步控制點，有效的組織溝通會議推動共識的達成等，以避免流程優(yōu)化討論的多輪反復和陷入泥潭。首先，將流程優(yōu)化過程分為三步走，每一步都在上一步共識形成的基礎上再進一步細化：第一步，通過對現狀問題調研總結，建立流程優(yōu)化框架，包括支撐流程運作的業(yè)務組織職責分工、流程優(yōu)化的目標、流程運作的整體框架、流程中相關術語和分類定義的統(tǒng)一等，明確優(yōu)化的整體方向。第一步優(yōu)化討論必須在主管該流程領域的高層和相關業(yè)務部門負責人間形成共識；第二步，進入具體流程的優(yōu)化，基于可運作的現實以及可改進的方向，考慮和現有業(yè)務的承接和延續(xù)性，因此第二步的優(yōu)化必須在流程相關運作部門間形成共識；第三步，流程表單模板的優(yōu)化，大量的實際操作是通過表單模板來落實的，因此需通過表單模板優(yōu)化建立流程易于落實的工具。在具體項目推進上，可以此三步分別設置關鍵里程碑，以有效的控制流程優(yōu)化項目的風險。在流程優(yōu)化的整個過程，需組織大量的研討溝通會議，要讓每次會議都有共識的形成和有效輸出，必須進行有效的會議策劃和管理。首先，明確需討論共識的問題，如哪些部門/崗位間職責不清晰，哪些流程環(huán)節(jié)不順暢等等，并盡可能準備多個備選方案和優(yōu)劣分析；其次，確定每次參會的人員，針對要形成共識的問題，需讓流程相關方都參與會議，以避免多方的意見不一致，同時在多方爭持不下的時候能有決策者以確定最終方案；流程梳理優(yōu)化項目目標不是形成厚厚的流程文件，而是在整個流程梳理優(yōu)化的過程中，讓企業(yè)各方人員逐漸形成面向流程思考、按照流程運作的習慣。作為整個項目推動的流程管理部門和咨詢公司在整個項目中一定要切實發(fā)揮項目管理者、推動者和引導者的角色，有效的組織和管理，為后續(xù)的流程實施推廣落地奠定基礎。

三、公司管理中的業(yè)務流程優(yōu)化

隨著公司業(yè)務急速的發(fā)展會帶來信息量的膨脹，傳統(tǒng)手工管理已經無法及時處理和交流了。公司為了提高管理的效率，往往會選擇信息化，但是管理效率的提升是與業(yè)務流程的優(yōu)化息息相關的，如果流程繁瑣周折且不規(guī)范，機構層次重疊，崗位職責不清，即使用了一些信息技術依然不會有滿意的結果。

什么是優(yōu)化流程？

用最通俗的話來講就是：做正確的事，正確的做事。

所謂做正確的事，概括說就是：目標明確，數據準確，崗位確當，考核確切。

所謂正確的做事，就是沒有任何不增值的作業(yè)。

如何優(yōu)化流程呢？

優(yōu)化業(yè)務流程的前提是流程必須可視化，實現可視化流程必須實現信息集成。但是，如果沒有規(guī)范化的業(yè)務流程和數據模型，也無法實現信息集成。

只有當流程是“可視化”的，才有可能對流程進行分析，判斷流程是否合理，找出改進流程的切入點。

而信息集成就是：任何一項數據或信息，有一個部門的`專職員工負責，在規(guī)定的時間，錄入到系統(tǒng)里去，存儲在指定的數據庫中，然后根據業(yè)務流程的要求，按照規(guī)定的運算方法進行加工處理。信息集成的原則就是“信息來源唯一”，而不是多頭。

有些公司沒有規(guī)范的流程看上去似乎很“靈活”，可以隨心所欲，但惡劣后果是很明顯的。從不規(guī)范到規(guī)范化管理實質上是一場深刻的管理革命。

四、如何進一步優(yōu)化公司內部業(yè)務流程,提高工作效率。

先要能繪制出企業(yè)業(yè)務流程圖，之后找出不增值部分，對不增值不能起輔助的作用的流程刪減或削弱，繪制出企業(yè)價值流程圖之后，對流程節(jié)點，作相應分析，提高節(jié)點流動速度，比如采購，如何快速采購滿足企業(yè)需要的產品（價格、質量、交貨期），比較分析后，需要建立供應商信用檔案，對他們的產品的價格、質量、交貨期進行綜合分析，方便采購。

采用這樣的方法對各個節(jié)點優(yōu)化，頭腦風暴相處解決問題方法，工作效率自然就提高了。

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