企業(yè)風(fēng)險管理案例分析（企業(yè)風(fēng)險管理案例分析題）

一、企業(yè)財務(wù)管理案例分析

企業(yè)財務(wù)管理案例分析

隨著經(jīng)濟全球化，越來越多企業(yè)的財務(wù)管理被看重，下面我為您收集整理的企業(yè)財務(wù)管理案例分析，有興趣的朋友們可以參考一下，希望對你有幫助!

中國作為諾基亞全球最大的單一市場，供應(yīng)全球五分之一手機產(chǎn)量，也是諾基亞全球子公司最多、投資最多的地區(qū)，諾基亞的戰(zhàn)略財務(wù)管理體系也隨著其全球運營體系一起延伸到中國。

這些被移植到中國的財務(wù)管理體系包括其會計核算體系，資金管理體系，經(jīng)營管理與控制體系(預(yù)算與業(yè)績評價)，風(fēng)險管理體系。

諾基亞的中國財務(wù)戰(zhàn)略實際上包括三個方面的內(nèi)容：

第一，是其中國區(qū)財務(wù)戰(zhàn)略目標的確立;

第二，是其財務(wù)管理的體系結(jié)構(gòu)與系統(tǒng)戰(zhàn)略;

第三，是其財務(wù)管理體系建立的實施戰(zhàn)略。

第二個戰(zhàn)略部署決定了諾基亞中國將采取與諾基亞全球相同的財務(wù)管理概念和系統(tǒng)，第三個戰(zhàn)略的實施完美實現(xiàn)了這個想法，而這些將幫助它最終達到中國財務(wù)戰(zhàn)略目標。那么，它的中國財務(wù)戰(zhàn)略有什么值得借鑒之處呢?

諾基亞中國戰(zhàn)略的目標是追求這個巨大的市場中的高份額和生產(chǎn)加工環(huán)境下的低成本，它的財務(wù)戰(zhàn)略核心是建立一套與其全球一致的財務(wù)管理體系，它的成功之處在于它的整個實施策略和步驟。

集團財務(wù)戰(zhàn)略延伸到中國區(qū)過程與實施步驟

諾基亞對中國區(qū)財務(wù)管理體系的建立，應(yīng)用了管理技術(shù)轉(zhuǎn)讓的手法，傳授一種先進的財務(wù)管理技術(shù)遠比總部進行統(tǒng)一的財務(wù)管理控制要好聽順耳的多，在一定程度上減少了實施過程中的抵觸障礙。

1995年諾基亞在中國的業(yè)務(wù)開始發(fā)展，成立了三家合資公司，生產(chǎn)手機和網(wǎng)絡(luò)設(shè)備，公司的發(fā)展很迅猛，十年時間銷售額從10億增長到今天的500億，人員由100人增長到5000人，發(fā)展如此之快的企業(yè)，管理方面依然井井有條，那么它是如何在短期內(nèi)建立起良好的財務(wù)管理體系并賴以支撐業(yè)務(wù)的發(fā)展呢?

這經(jīng)歷了一個漸進的過程，在一開始，諾基亞中國企業(yè)的財務(wù)管理并不是世界級的，或者說，完全是本地水平的會計核算而已，唯一不同的是招聘的都是高水平、高素質(zhì)的會計人員，這為以后的發(fā)展和轉(zhuǎn)型奠定了基礎(chǔ)，但是會計報告是由諾基亞派到合資公司的人來做。

在會計核算體系健全穩(wěn)定之后，諾基亞亞太區(qū)負責(zé)會計體系的主管就經(jīng)常來中國，為會計人員講解諾基亞會計核算的理念、對帳的流程、母子公司協(xié)調(diào)一致的方法、作為諾基亞公司的子公司需要遵守的會計準則，并反復(fù)與會計人員確定本地的特殊會計政策，需要遵守的中國會計制度、稅法的細節(jié)、中國的統(tǒng)計報告時間、規(guī)定，以及是否具有可以協(xié)商的靈活性等等;

在培訓(xùn)、指導(dǎo)的同時搜集和確認了本地的相關(guān)信息;會計人員多數(shù)是初次接觸世界大公司的現(xiàn)代會計理念以及國外的會計準則，因此，培訓(xùn)非常成功和有效。沒用多久，諾基亞開始在中國使用與諾基亞相同的財務(wù)軟件，軟件系統(tǒng)是全球聯(lián)網(wǎng)，設(shè)置相同的會計科目，使用相同的供應(yīng)商和客戶數(shù)據(jù)庫，使用與全球一致的會計準則，并針對中國的外匯匯率不同與折舊年限的限制等進行單獨調(diào)整，以便在此基礎(chǔ)上，提供能夠滿足本地法律要求的財務(wù)報表，還有更難的工作，比如：諾基亞的會計體系主管人員與本地的會計人員一起同稅務(wù)機關(guān)和統(tǒng)計機關(guān)商談，最后政府主管部門同意合資公司使用與諾基亞公司相同的結(jié)帳時間，這改變了中國本地按月度為時間單位的結(jié)帳方式，改成與諾基亞全球一致的按周結(jié)帳的方式。無論在系統(tǒng)、技術(shù)、人員還是政策層面，都掃除了障礙，建立了與諾基亞全球一致的會計信息系統(tǒng)。

這個系統(tǒng)的建立，為諾基亞管理和監(jiān)控中國區(qū)的業(yè)務(wù)提供了便利的條件，在形式上也完成了集團公司財務(wù)統(tǒng)一管理的架構(gòu)雛形，而這個步驟也進行的非常順利，沒有產(chǎn)生任何負面影響，時間前后經(jīng)歷了約3年的時間，會計核算體系統(tǒng)一之后，諾基亞派來的財務(wù)人員就離開了中國區(qū).這些人員的工資原來都是由諾基亞總部支付，避免了子公司的抵觸，節(jié)省了子公司的費用，諾基亞總部獲得了掌控子公司的權(quán)利和機會，并促使了本地與全球的順利接軌，應(yīng)該是雙贏的局面，這個過程對于諾基亞的財務(wù)戰(zhàn)略的形成至關(guān)重要，因此，費用就顯得不重要了，這也是具體工作環(huán)節(jié)中的技巧之一。每一個點的布置都是為了成就最后的目標盡快實現(xiàn)。它所帶來的收益遠遠大于付出的成本。

在會計體系建立的后期，諾基亞派來中國一些財務(wù)控制人員，稱為財務(wù)總監(jiān)，(business controller)，這些財務(wù)總監(jiān)被派到財務(wù)部、制造部、銷售部等等業(yè)務(wù)部門，人事關(guān)系隸屬于財務(wù)部，工資費用依然是由諾基亞總部負擔(dān)，他們負責(zé)控制業(yè)務(wù)部門的經(jīng)營并輔助業(yè)務(wù)部門經(jīng)理進行管理、商業(yè)交易和預(yù)算，并同時向業(yè)務(wù)部們經(jīng)理和財務(wù)部經(jīng)理匯報工作。

在這些財務(wù)總監(jiān)來到合資公司之前，合資公司的財務(wù)部根本沒有設(shè)置這些職位和職責(zé)，也沒有人做這些事情，財務(wù)部的主要職責(zé)就是記帳和報表，他們與本地財務(wù)人員共同探討問題解決問題，并指導(dǎo)本地財務(wù)人員做管理報告和預(yù)算，參與績效考核與費用控制，并與本地高級財務(wù)人員一起參與諾基亞的財務(wù)總監(jiān)會議，在這些合作與會議中，使得本地財務(wù)人員學(xué)習(xí)如何代表公司和總部的利益，學(xué)習(xí)如何與業(yè)務(wù)人員交涉和解決問題，學(xué)習(xí)如何參與到經(jīng)營決策中，學(xué)習(xí)如何為企業(yè)經(jīng)營管理設(shè)計財務(wù)方案等等。

經(jīng)過兩年多時間的磨合，這些諾基亞派來的財務(wù)總監(jiān)逐步被本地人取代了，在中國區(qū)逐步形成了以預(yù)算和業(yè)績評價為主的財務(wù)管理的經(jīng)營控制體系，這個體系的建立成功來源于兩個方面，一個是人力資源的培養(yǎng)，一個是諾基亞管理控制方法與風(fēng)格的落地.成功的地方在于，最終并不僅僅是建成了一個財務(wù)管理控制體系，而是建成了一個‘諾基亞式’的管理控制體系，這一點是最關(guān)鍵的，這個風(fēng)格與管理理念的形成，奠定了日后的諾基亞全球管理指示的被接受和有效落實的基礎(chǔ)，因為所有財務(wù)總監(jiān)都是接受這種管理風(fēng)格、管理思想與管理方式，認為只有這樣的做法才是正確與有價值的，這使得管理很到位，執(zhí)行力非常強。

接下來引入中國的是資金管理模式。其實，諾基亞的集團資金統(tǒng)一管理做法早就明確的，只是在中國區(qū)很難行的通。一方面是因為中國的外匯管制瓶頸問題，另一方面也是諾基亞自己單方面的充分準備過程;因此也就沒有子公司在意資金管理這件事情，反正公司業(yè)績好，有很多錢，資金管理相對來說輕松多了。

但是，諾基亞要貫徹的資金管理是充分發(fā)揮其資金效率的一條路，因此，諾基亞總部在很早的時候就委派人員到中國區(qū)，負責(zé)建立資金管理體系的工作，這個工作遇到的第一個難題就是子公司沒有人積極響應(yīng)，甚至是極力躲閃和抵觸，每一個子公司都有自己的利益，尤其體現(xiàn)在資金方面，沒有人愿意別人占自己的便宜，更不希望總部的人員來指手劃腳。但是，諾基亞并沒有被這個困難攔住，事實上，它根本就沒有碰到這個困難，為什么呢?

因為它根本就沒有在中國區(qū)實行資金集中管理的政策，而是利用了兩年時間在做協(xié)助各個子公司管理資金的助手，他們利用自己的專業(yè)知識和諾基亞的信用，與合作的大銀行談優(yōu)惠條件的貸款，他們與各個子公司談互抵的結(jié)帳方式并起草相關(guān)文件，同時提供結(jié)帳信用擔(dān)保，他們根據(jù)諾基亞國際市場資金情況和企業(yè)的'采購周期與銀行談外匯風(fēng)險的屏蔽，并協(xié)助起草相關(guān)文件，所有這些工作都非常專業(yè)和有價值。比如：每個子公司單獨都不能拿到他們談的優(yōu)惠貸款。

這樣，子公司就直接使用了他們提供的資金管理方面的服務(wù)，最后，子公司完全依賴諾基亞方面提供的資金和金融方面的技術(shù)支持與觀念;并且，每一個子公司發(fā)現(xiàn)自己實際上都參與到了諾基亞的資金管理統(tǒng)一集中的游戲規(guī)則中，這個游戲給每一個企業(yè)都帶來了益處，更給諾基亞集團帶來最大效益，提高了整個集團的資金使用效率和競爭能力。

上面介紹了幾個財務(wù)管理的關(guān)鍵技術(shù)在中國區(qū)的落地過程，風(fēng)險管理的體系建立也是使用了同樣的技術(shù)轉(zhuǎn)讓的手法來實現(xiàn)，這些財務(wù)管理體系的建立過程實際上就是諾基亞中國財務(wù)戰(zhàn)略的第一個部分，我們可以稱之為財務(wù)管理體系建立戰(zhàn)略。

四條線的完善財務(wù)管理體系架構(gòu)

第一條線是會計信息系統(tǒng)，這個信息系統(tǒng)是由ERP擔(dān)當，可以使全球信息實時集中，便于決策信息的搜集和整理，便于掌握各項業(yè)務(wù)和產(chǎn)品的狀況，便于監(jiān)控各個公司的運營情況，這是個提供信息的服務(wù)平臺，系統(tǒng)與數(shù)據(jù)庫是非常主要的，穩(wěn)定的會計政策和執(zhí)行的準則是基礎(chǔ)，標準化的編碼可以使其自動化程度更高，因此，為企業(yè)降低成本帶來的途徑，在這種安排下的會計處理人員將不需要復(fù)雜的判斷和知識，只要按照指導(dǎo)手冊和業(yè)務(wù)人員的信息就可以早就一個好的帳，在此情況下，會計人員完全可以共享和外包服務(wù)。

實際上，財務(wù)管理的最基礎(chǔ)工作和賴以發(fā)揮的前提是有一個好的信息系統(tǒng)支撐，包括軟件系統(tǒng)與網(wǎng)絡(luò)、人力配置(會計人員和ERP維護人員等)、會計規(guī)范、會計要素編碼與流程?？此品浅；A(chǔ)的一個事情，真正能做好的企業(yè)很少，由于信息不及時準確而帶來的決策失誤、管理不善、競爭力下降的例子比比皆是，這也是為什么諾基亞財務(wù)健康的根本理由，也體現(xiàn)在了它財務(wù)管理延伸和搭建的第一個環(huán)節(jié)，而不是側(cè)重于先管控預(yù)算與業(yè)務(wù)的慣用手法，這個做法實際上是表明了企業(yè)的一種長期態(tài)勢和長遠利益為上的管理思維。

第二條線是財務(wù)控制系統(tǒng)，這個系統(tǒng)是主要由人構(gòu)成的，由大大小小的很多層次的財務(wù)總監(jiān)構(gòu)成，諾基亞公司的財務(wù)總監(jiān)數(shù)量恐怕也是全球大企業(yè)中比例最高的了，這體現(xiàn)了諾基亞的資源投向哲學(xué)，在公司管理最重要的地方投入大量的人力，諾基亞財務(wù)管理的健康也有賴于其對財務(wù)管理的重視，僅僅財務(wù)總監(jiān)數(shù)量這一條就是最好的體現(xiàn)，諾基亞從上到下的整個管理政令的貫徹和企業(yè)經(jīng)營的掌控都是靠這個龐大的財務(wù)總監(jiān)網(wǎng)絡(luò)來實現(xiàn)的。在諾基亞，財務(wù)總監(jiān)體系的關(guān)鍵作用不是監(jiān)控與創(chuàng)造企業(yè)價值，而是確保整個集團所有公司與總部的戰(zhàn)略一致，一個龐大的公司因?qū)Ω偁巺s如此靈活，就是因為其整體感，所有公司的目標與策略是與總部完全一致和統(tǒng)一的。同時，諾基亞也賦予了財務(wù)總監(jiān)在同樣業(yè)務(wù)級別上的最高監(jiān)管權(quán)利，也就是業(yè)務(wù)經(jīng)理的行動方案必須征得財務(wù)總監(jiān)的同意方可實施，同時，財務(wù)總監(jiān)也全力輔助業(yè)務(wù)經(jīng)理做出最好的決策。

對財務(wù)總監(jiān)的培養(yǎng)和不斷培訓(xùn)是確保財務(wù)總監(jiān)體系有效發(fā)揮作用的基礎(chǔ)工作，因此，財務(wù)總監(jiān)的選拔和指導(dǎo)、在不同業(yè)務(wù)崗位的輪崗以使其體驗不同的業(yè)務(wù)特點與理解問題所在，在各個國家的輪崗以接受不同文化和培養(yǎng)交流與合作能力，都是其財務(wù)戰(zhàn)略實施過程中非常重要的措施。

第三條線是資金管理系統(tǒng)，這個系統(tǒng)是由一系列資金管理政策構(gòu)成的，諾基亞有非常明確的資金管理思路和具體執(zhí)行的標準和方法，這些包括※外匯交易風(fēng)險控制：每個公司每周通過外匯風(fēng)險揭示的工具，預(yù)測自己公司的未來外匯風(fēng)險和已經(jīng)采取的套期保值等風(fēng)險屏蔽措施，財務(wù)中心將監(jiān)督子公司的外匯風(fēng)險規(guī)避工作并將仍然還暴露在外的部分在總部統(tǒng)一采取風(fēng)險規(guī)避措施來協(xié)助子公司降低外匯風(fēng)險。

※融資與資金流動性管理：諾基亞的每一個子公司都要以周為單位預(yù)測未來1個月和12個月的資金流情況，每周預(yù)測，滾動更新。諾基亞財務(wù)中心為子公司提供低成本的融資，同時，也為有富余資金的子公司委托貸款給其他公司，并擔(dān)保風(fēng)險。

※結(jié)算管理：諾基亞全球使用諾基亞銀行清算系統(tǒng)BankLink(NBL)和本地集中清帳系統(tǒng)Netting(CDN)，在象中國大陸這樣外匯管制的地區(qū)，本地企業(yè)之間要先清算，以減少外匯收付的繁瑣程序，然后參與全球BankLink清算。

※銀行關(guān)系：結(jié)算中心負責(zé)與銀行談判，以最低的成本獲得最好的結(jié)算服務(wù)和融資服務(wù)，甚至是為企業(yè)兩身定做的服務(wù)。

※客戶信用管理：制定信用政策和提供技術(shù)支持，確保子公司在經(jīng)營中理解每一樁業(yè)務(wù)的客戶和利益，在此基礎(chǔ)上才能做交易以及按照政策和經(jīng)驗進行賒銷;而且要避免違法行為比如不知覺參與洗錢活動等。

※應(yīng)收帳款貼現(xiàn)：負責(zé)協(xié)助子公司對應(yīng)收帳款進行轉(zhuǎn)賣，在可以接受成本的情況下，將應(yīng)收帳款出售，諾基亞要以最低成本來規(guī)避風(fēng)險。

上面這一系列的政策將被用來作為各個公司財務(wù)工作的指南，并遵守相關(guān)的流程和標準，定期匯報執(zhí)行情況，這使得諾基亞的資金流轉(zhuǎn)非常高效，風(fēng)險低，完全體現(xiàn)了以股東價值為目標的思想。

第四條線是風(fēng)險控制體系，這個體系主要是針對商務(wù)、法律、財務(wù)和財產(chǎn)風(fēng)險而制定，也是財務(wù)監(jiān)控的范圍，由于諾基亞公司控制企業(yè)經(jīng)營的風(fēng)險出發(fā)點非常明確——為股東創(chuàng)造最大價值，因此，根據(jù)股東價值模型：股東價值=公司利潤/公司風(fēng)險：即利潤越高股東價值越大，風(fēng)險越大股東價值越小。如果企業(yè)管理者進行了很好的風(fēng)險管理和控制，風(fēng)險可以轉(zhuǎn)化為成本，那么，在這種情況下，股東價值=公司利潤。

基于此，諾基亞的風(fēng)險管理目標就是：通過減少純粹風(fēng)險的成本而使股東的商業(yè)價值最大化;通過風(fēng)險管理，確保企業(yè)在任何情況下都能將經(jīng)營繼續(xù)下去。為實現(xiàn)這個目標，諾基亞確立了清晰的風(fēng)險管理理念：“公司有責(zé)任采取有效的風(fēng)險管理措施(作為核心管理能力之一)支持公司完成其價值目標。”

由于風(fēng)險管理并不是一個獨立的程序或者行動，而是融于日常的商業(yè)交易和管理活動實踐中的，因此，諾基亞公司在其《風(fēng)險管理政策》中清楚地描述了風(fēng)險與風(fēng)險管理措施應(yīng)用于實際工作的指導(dǎo)方針，具體原則如下：

1.通過采用最基本的、系統(tǒng)的方法管理來自商業(yè)交易活動、支持平臺和運作流程中的各種風(fēng)險;

2.風(fēng)險管理是諾基亞公司的管理層和所有員工的基本責(zé)任，包括：對自己職責(zé)和經(jīng)營范圍內(nèi)可預(yù)見的風(fēng)險有責(zé)任(并且是作為風(fēng)險管理的第一責(zé)任人)提醒他人和管理層注意;

3.積極的預(yù)見和管理風(fēng)險，在機會中獲取直接的利益并管理潛在的危險;

明確的中國地區(qū)財務(wù)管理戰(zhàn)略目標

諾基亞的中國財務(wù)管理目標應(yīng)該由下面一些要點組成：能夠完全領(lǐng)悟諾基亞全球財務(wù)管理政策，并將總部的指示貫徹到底，配合總部財務(wù)管理，協(xié)調(diào)一致發(fā)展，發(fā)揮集團財務(wù)資源的最大效率，充分發(fā)揮財務(wù)管理職能，保證本地業(yè)務(wù)的健康發(fā)展，妥善安排本地經(jīng)營目標策略，合理避稅，避免風(fēng)險，制定合理的轉(zhuǎn)讓價格。

這些目標的制定，關(guān)注于兩個方面，一個是集團利益，長遠利益;一個是本地利益，分配利益;因此，諾基亞可以耐心而細致的進行整體布局，深入擴展或者叫克隆成熟的財務(wù)管理模式到中國，形成全球一體化的財務(wù)管理模式和統(tǒng)一的戰(zhàn)略。

從上面介紹的目標的設(shè)定、體系架構(gòu)的搭建和實施的步驟上看，它所采用的財務(wù)戰(zhàn)略全球擴張方式完全是仿照技術(shù)轉(zhuǎn)讓的模式來進行的;一個成熟的大型跨國公司在在制定中國財務(wù)戰(zhàn)略時時煞費苦心，也是值得借鑒的。

二、求核心風(fēng)險管理案例

雖然回答不上來，但網(wǎng)上找到個華彩咨詢的案例，關(guān)于核心風(fēng)險管理的。

某集團公司核心風(fēng)險管理平臺建設(shè)

【項目背景】

經(jīng)過50多年的發(fā)展，某集團目前業(yè)務(wù)領(lǐng)域包括電力工程勘測、設(shè)計、咨詢、監(jiān)理、總承包等，是中國勘察設(shè)計綜合實力百強。該集團希望建立風(fēng)險管理體系，并對業(yè)務(wù)經(jīng)營相關(guān)的核心領(lǐng)域的核心風(fēng)險進行重點管控，以更好對與戰(zhàn)略目標與經(jīng)營相關(guān)的核心風(fēng)險進行管控。

【解決方案】

華彩咨詢通過對該集團各業(yè)務(wù)的詳細調(diào)研，確定該集團的核心風(fēng)險，并對各核心風(fēng)險構(gòu)建對應(yīng)風(fēng)險模型，制定應(yīng)對措施；以及各核心風(fēng)險指標監(jiān)控與管理植入風(fēng)險管理信息系統(tǒng)，個性化開辟與其他風(fēng)險相互關(guān)聯(lián)的核心風(fēng)險管理平臺。

1、設(shè)計核心風(fēng)險管理組織體系，明確核心風(fēng)險監(jiān)控指標、考核內(nèi)容和激勵機制，構(gòu)成核心風(fēng)險管理有效運行的保障架構(gòu)。

2、并將核心風(fēng)險指標按照流程的關(guān)鍵風(fēng)險控制點分解到各層級各職能部門，并建立管理對口部門或崗位，形成風(fēng)險管控貫徹與日益完善的風(fēng)險管控機制。

3、基于集團內(nèi)外環(huán)境，找出對應(yīng)流程中的核心風(fēng)險控制點，梳理并細化具體控制內(nèi)容，修改制度，強化業(yè)務(wù)和管理流程中的內(nèi)部風(fēng)險控制。

4、構(gòu)建核心風(fēng)險管理平臺信息化實施方案，并進行情景分析，建立風(fēng)險預(yù)案體系。

【客戶評價】

集團領(lǐng)導(dǎo)班子集體審議了核心風(fēng)險管理平臺，認為核心風(fēng)險管理平臺的設(shè)計方案針對性強。認為“核心風(fēng)險管理模塊的開辟為我們應(yīng)對各種核心風(fēng)險提供管理平臺，其風(fēng)險預(yù)案體系將能提升了我們企業(yè)的管理水平與企業(yè)形象，提升我們集團整合競爭力?！?

三、企業(yè)管理案例分析題

案例一、如何有效進行批評?

【案情】

工程部的14位職員由李、王兩位性格不相同的正副經(jīng)理帶領(lǐng)，但近一個月內(nèi)發(fā)生了一連串的事情，造成李、王經(jīng)理的看法不同。其中一件事情是這樣的：張飛是新來的大學(xué)生，9月底報到上班，但一個月之內(nèi)有二次上班遲到，還有一次，由于粗心大意將一個重要的報告提供的數(shù)據(jù)寫錯，但被及時發(fā)現(xiàn)沒有造成重大影響。王副經(jīng)理每次發(fā)現(xiàn)張飛的問題后，就當場立即對張飛遲到及工作不細致進行了批評。

其余的幾件事也大都與此類似，或是因為違反工作紀律，或是因為工作不負責(zé)任，或是因為背后說同事壞話，另外三位職員同樣被王副經(jīng)理發(fā)現(xiàn)犯了錯誤，就受到了批評。

李經(jīng)理認為王副經(jīng)理的處理手法過于粗暴、簡單，不應(yīng)該批評職員。而應(yīng)該講求一定的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)性，待事情稍過在恰當?shù)臅r間采用暗示引導(dǎo)、自身示范等手法對職員進行引導(dǎo)和啟發(fā)。

您對李、王經(jīng)理的看法是怎樣的?你認為進行批評的時候有哪些注意事項?

【案例分析】：

一、看法是

1、批評是必需的

一般人多不愿正面批評別人以免造成摩擦，但發(fā)生錯誤后如果沒有當場糾正，慢慢累積到非常嚴重才開口，往往容易變成破壞性的批評，批評者語帶威脅或言語刻薄，被批評者因而心生反感，批評者又覺得受辱而積怒，造成惡性循環(huán)。因此，及時而公正的批評是必需的。

2、多進行建設(shè)性批評

建設(shè)性批評強調(diào)對方的功勞及可改善之處，而不是借問題進行人身攻擊、批評對方個性上的缺陷，以防止對方采取防衛(wèi)性姿態(tài)，聽不進忠告。

二、進行批評時應(yīng)注意什么?

1、具體 批評時應(yīng)具體說明問題之所在。同樣的，稱贊對方時也要具體說明，否則對方也不容易從中學(xué)習(xí)。

2、提出解決方案批評時應(yīng)針對問題，提出對方未曾想到的方向、癥結(jié)所在，或相應(yīng)的措施。讓被批評者去思考自己的問題。

3、當面晤談批評要注意場合，盡量采用與當事人私下面談的方式。在公開場合批評，較容易令對方不自在或有受辱的感覺。私下晤談的效果較佳，一方面使對方了解所犯的錯誤，另外也提供對方說明或澄清的機會。

4、體諒別人批評時應(yīng)有同情心，考慮別人聽到批評后的感覺。如果以打壓或貶損等方式來批評別人，不但不容易被接受，反而引起怨恨、自我防衛(wèi)與反彈現(xiàn)象。

案例二、 溝通的重要性

【案情】

某企業(yè)在一次培訓(xùn)中讓學(xué)員做了一個游戲，三名工人一起被蒙住雙眼，帶到一個陌生的地方，另有兩名同學(xué)扮演經(jīng)理，一名同學(xué)扮演總裁。工人可以講話，但什么也看不見;經(jīng)理可以看，可以行動，但不能講話;總裁能看，能講話，也能指揮行動，但卻被許多無關(guān)緊要的瑣事纏住，無法脫身(他要在規(guī)定時間內(nèi)做許多與目標不相關(guān)的事)，所有的角色需要共同努力，才能完成游戲的最終目標——把工人轉(zhuǎn)移到安全的小島上去。這個游戲真實地模擬了公司中的場景。請你理解一下這個游戲在管理上的意義

【分析答案】：游戲的'意義——企業(yè)上下級的溝通是多么重要啊!游戲完全根據(jù)企業(yè)現(xiàn)實狀況而設(shè)計，總裁并不能指揮一切，他只能通過經(jīng)理來實現(xiàn)企業(yè)正常運轉(zhuǎn);經(jīng)理的作用更是重要，他要上傳下達;而工人最需要的是理解和溝通。

案例三、管理員工首先需要了解員工

【案情】

有一次美國大思想家愛默生與獨生子欲將牛牽回牛棚，兩人一前一后使盡所有力氣，怎么樣牛也不進去。家中女傭見兩個大男人滿頭大汗，徒勞無功，于是便上前幫忙，她僅拿了一些草讓牛悠閑的嚼食，并一路喂它，很順利就將牛引進了欄里，剩下兩個大男人在那里目瞪口呆。請你用管理學(xué)原理來分析其中的道理。

【分析答案】：

當我們在管理員工時，要知道員工需要的是什么，然后針對其需要，說些他們想聽的建議和利益，而不是強制員工去做。釣魚時用的魚餌，不是您所喜歡吃的東西，而是魚最喜歡吃的食物。您與員工交談溝通時，勿忘“投其所好”。真正了解員工最關(guān)心的是什么?您將如何滿足他的需要?

案例四 管理者如何激勵員工?

【案情】

放暑假了，大學(xué)生丹妮到一家高檔法國餐廳當服務(wù)員，她非常幸運能找到這樣的工作。在這里，每小時工資為2.35美元，還有小費。每天兩頓正餐中，她的客人所點的酒菜平均約90美元，如果表現(xiàn)出色，會拿到15%--20%比率的小費，那么一天中她可以得到一筆相當可觀的收入。

飯店老板葛多特在雇傭丹妮時，強調(diào)他希望員工表現(xiàn)出色，并談到公司的將來和大家齊心協(xié)力象團隊一樣工作的重要性。丹妮受到鼓勵，下決心要竭盡全力做好工作。

老板葛多特工作非常投入和勤奮，但脾氣暴容易大發(fā)雷霆。當餐廳變得擁擠起來，客人等著上菜的時候，他會沖著廚房，用法語對廚師大吼：“快點，慢吞吞的象蝸牛一樣，連我的老祖母也比你們快得多!”

前幾周，葛多特從來沒有注意到丹妮的存在。聽到他對廚師那樣訓(xùn)話，丹妮倒慶幸沒有被老板注意到。不過她有點納悶，為什么幾個周過去了，他還沒有跟她說過一句話。丹妮干的很出色，小費不斷增加，平均20%。客人們稱贊她服務(wù)快速和高效。因為她已經(jīng)學(xué)會一手端幾個盤子的本領(lǐng)，這樣一來可以減少她在廚房內(nèi)來回跑動的次數(shù)，確保服務(wù)質(zhì)量。她非常明白，提供真正的優(yōu)質(zhì)服務(wù)意味要比別人付出更多的努力。丹妮的熱情服務(wù)，為餐廳從顧客那里多賺到了不少的錢。通過學(xué)習(xí)，籪妮掌握了向顧客推薦佐餐酒的技巧。她總是不停地穿梭于餐桌之間，看客人是否需要添加各種飲料。她還能繪聲繪色地向客人描繪各種高檔點心，邀請客人購買。偶爾有法國人或法裔加拿大人光顧該店的時候，她能用嫻熟的法語與他們交談，她的記憶力非常好，總是能記住誰點了什么菜，并且能及時送到。客人走的時候，她總是不忘記與他們道別，并歡迎他們再來。

盡管如此，老板還是沒有注意到她，每天她向他打招呼時，他只是喃喃地敷衍了事。然而，有一天晚上，他總算和她說話了。更確切地講，當她把一碗濃味燉魚掉在地毯上時，他開始向她咆哮如雷，盡管丹妮感到抱歉，并立刻拿來海綿擦拭，但老板還是怒吼，并告訴她，要從她的工資里扣掉8.95美元，包括魚和清洗地毯的錢5美元。那天晚上，在回家的路上，丹妮感到憤怒和不解，也許她不該試著一次端4個盤子，但也不過是一個臨時工的偶然失誤

而已。她為客人的熱情服務(wù)，老板為何就不能注意到呢?老板的表揚為何就那么難?

第二天，她十分小心，一次不超過2個盤子。速度放慢了，小費減少了。由于客人很多，大家?guī)缀跏且宦沸∨艿胤?wù)，但老板仍舊不聽地嘟嘟：“快，快，難道你們的鞋里有鉛嗎?”丹妮的小費減少了，意味下學(xué)期她只好用米飯和面條來充饑了。她不得不繼續(xù)加快速度，但心理祈求，千萬不要再打破碗了。她盼著9月來臨，等待老板從只知道工作和冷酷無情中擺脫出來。

問題：

(1) 葛多特采取的管理方式有什么特點?你認為他是否有效?為什么?

(2) 如果你是葛多特你將如何管理餐廳?

(3) 如果你是丹妮你將如何面對葛多特這樣的老板?

(4) 試討論管理者應(yīng)如何有效的激勵來爭取員工們的最佳努力?

案例五 如何應(yīng)用雙因素理論?

【案情】

史迪夫所在公司的獎勵制度是通過建立獎勵基金的形式來發(fā)揮吉利作用，公司根據(jù)年度工資總額的一定百分比來確定基金的數(shù)額，例如5%。主要用來為下年度的晉升和績效獎勵來增加薪金。理論上可以對優(yōu)秀多獎勵，但實際上，每年對每個人都要給予一定的獎勵，而不論是否優(yōu)秀、平平、較差。否則，管理者會有麻煩。為了減少抱怨，幾乎是平均分配，沒有起到激勵作用。由于數(shù)量較少，對激勵來講實際上是無用的。史迪夫一直為此很苦惱，直到他參加了一個管理培訓(xùn)班。在班上，著名管理專家對他們過分重視金錢和加薪的問題予以評價，指出錢并不能激勵人!然后他列出了一些能夠激勵人的因素：大致如下：

1、富有挑戰(zhàn)性的工作。

2、富有趣味的工作。

3、富有變化的工作。

4、行動自由。

5、責(zé)任。

6、成就感。

7、個人的成長與發(fā)展。

8、榮譽。

9、良好的合作者。

10、優(yōu)越的工作條件。

11、薪金。 工資排在最后，真令人吃驚。此后，史迪夫不再關(guān)心考核提薪的限額了。在研討班結(jié)束的那一周，他對一個表現(xiàn)突出的員工進行考評，當天該員工正好工作滿一周年。史迪夫先強調(diào)了其貢獻，特別表揚了其一年來的工作成就。然后討論了以后如何充實其工作，使工作變得更有趣味和挑戰(zhàn)性。以后還為以后幾個月的工作制定了目標與達到目標的途徑，及相應(yīng)的評價標準。當最后談到加薪的數(shù)額時，員工極為不滿和惱怒：“什么?只有5%!你還是把剛才那些漂亮字眼留給其他人吧-----表揚是不能當飯吃的!”

問題：

(1) 談?wù)勀銓﹄p因素理論的認識?它在什么情況對什么樣的人有效?什么時候無效?你是否能對其進行一定的修正?

(2) 你覺得史迪夫做錯了嗎?是否是其管理藝術(shù)上有問題?還是理論是不對的?

(3) 如果換做你是史迪夫，將怎么對該職工進行考評?以使該職工以后繼續(xù)努力工作。

某企業(yè)管理案例分析

星際公司的經(jīng)營戰(zhàn)略

星際公司是一家生產(chǎn)銷售電子產(chǎn)品的小型民營企業(yè)，1996年創(chuàng)建于北京中關(guān)村，創(chuàng)業(yè)時僅有3名員工，不足2萬元的資產(chǎn)。

經(jīng)過6年的苦心經(jīng)營，到今天已發(fā)展成為一家擁有16家子公司、員工達300人、資產(chǎn)近2個億的集團公司。

公司的業(yè)務(wù)范圍涉及通信、安防、網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用等十幾個領(lǐng)域，經(jīng)營的產(chǎn)品多達500余種。

公司的高速發(fā)展靠的是務(wù)實高效的戰(zhàn)略選擇，靠得是企業(yè)戰(zhàn)略的運籌與把握能力。

在長期的市場實踐中，星際公司找到了一條適合自身發(fā)展的捷徑，就是尋求穩(wěn)定的大企業(yè)作為自己比較固定的合作伙伴。

他們認為，小企業(yè)除了生產(chǎn)別人不能與你競爭的專用產(chǎn)品外，還應(yīng)找到一個或幾個大企業(yè)作為自己比較固定的合作伙伴，向他們長期供應(yīng)自己的產(chǎn)品。

這樣，自己的產(chǎn)品就會有穩(wěn)定的銷路，生產(chǎn)也能保持相對的穩(wěn)定性。

公司在成立4年后的2000年找到一個國外的大買主，該公司每年將從星際購買大約800萬美元的系列配套產(chǎn)品，這使得公司的產(chǎn)品有了比較固定的出口路線，同時企業(yè)的知名度也得到空前提高。

分析：

1.星際公司采用了什么經(jīng)營戰(zhàn)略？簡要介紹該戰(zhàn)略。

答：星際公司采用了依附型經(jīng)營戰(zhàn)略。

所謂“依附”，就是把本企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營與發(fā)展相對固定地納入或嫁接在某個大企業(yè)或企業(yè)集團上，成為該企業(yè)系列化生產(chǎn)中的一個組成部分。

對于小企業(yè)來說，“依附”是在專業(yè)化基礎(chǔ)上實現(xiàn)企業(yè)群體化的有效途徑。

如星際公司找到的國外大買主，每年大約800萬美元的系列配套產(chǎn)品，使其產(chǎn)品有了固定的銷路，從而降低了經(jīng)營風(fēng)險。

2.你認為星際公司作為小企業(yè)還可以采用哪些經(jīng)營戰(zhàn)略？

答：作為小企業(yè)，星際公司還可以采用地區(qū)導(dǎo)向型經(jīng)營戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)導(dǎo)向型經(jīng)營戰(zhàn)略、“夾縫”發(fā)展型經(jīng)營戰(zhàn)略和聯(lián)合競爭型經(jīng)營戰(zhàn)略。

四、急求 企業(yè)風(fēng)險管理的案例分析！！

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