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景觀設(shè)計公司總監(jiān)薪酬結(jié)構(gòu)（景觀設(shè)計公司總監(jiān)薪酬結(jié)構(gòu)分析）

發(fā)布時間：2023-03-24 08:07:51 稿源：創(chuàng)意嶺閱讀： 111 問大家

大家好！今天讓創(chuàng)意嶺的小編來大家介紹下關(guān)于景觀設(shè)計公司總監(jiān)薪酬結(jié)構(gòu)的問題，以下是小編對此問題的歸納整理，讓我們一起來看看吧。

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本文目錄:

1、設(shè)計薪酬體系的步驟和要點有哪些
2、全面的薪酬體系設(shè)計案例
3、什么是薪酬結(jié)構(gòu)？在設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)時，應(yīng)當考慮哪些主要因素？
4、建筑行業(yè)有哪些職位，每個職位的工資是多少

景觀設(shè)計公司總監(jiān)薪酬結(jié)構(gòu)（景觀設(shè)計公司總監(jiān)薪酬結(jié)構(gòu)分析）

一、設(shè)計薪酬體系的步驟和要點有哪些

設(shè)計薪酬體系的步驟和要點有哪些

薪酬體系設(shè)計的要點，在于對內(nèi)具有公平性、對外具有競爭力及對個人貢獻的公正評價。

第一步：調(diào)查公司現(xiàn)狀，明確公司薪酬原則與策略

1、收集公司現(xiàn)階段狀況的資料，包括組織結(jié)構(gòu)，各職能部門設(shè)置的出發(fā)點及其功能、向誰負責，各職能部門如何定位、其現(xiàn)有人員的考核標準和獎懲制度關(guān)聯(lián)度。

2、掌握并分析公司現(xiàn)行薪酬體系的結(jié)構(gòu)框架，包括工資總額構(gòu)算(年度薪酬總額與銷售收入的關(guān)系或所在比例)及在各職能部門間的分配比例，透視各類部門工資最高、平均、最低水平，工資構(gòu)成(不同職能是否有不同的構(gòu)成成份、這些構(gòu)成成份有哪些、比重如何，福利現(xiàn)狀等)，以及員工入職時間、學歷等因素與工資的關(guān)系等。

3、了解公司現(xiàn)階段在市場上的定位和希望達到的目標，以及其發(fā)展階段特征和其自身戰(zhàn)略需求。了解并明確目前公司工資政策線。

第二步：進行工作分析

做工作分析，是為了形成職位說明書，這樣可以為包括薪酬管理在內(nèi)的整個人力資源管理提供有價值的基礎(chǔ)信息，所以它是一項至關(guān)重要并非?；A(chǔ)的工作。

如果公司有現(xiàn)成的職位說明書，可以將原有的拿出來做歸類，并根據(jù)公司的戰(zhàn)略導(dǎo)向及新政策要求再做分析。職位說明體系，必須充分體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略導(dǎo)向，使員工對職位的責任、貢獻及所需努力大小等重要內(nèi)容有統(tǒng)一理解。這有利于建立公平合理的、體現(xiàn)內(nèi)部一致性的薪酬制度。

工作分析最好是能由高層牽頭，在組織內(nèi)部找出各職能部門的專業(yè)人員代表以職位為對象，通過多渠道收集并分析與職位有關(guān)的資料，如職位和任職者概況、工作概述、工作職責、內(nèi)外部關(guān)系、工作條件、必要的資格條件等信息，最后形成簡明而有系統(tǒng)的職位說明書。

為了既保證薪酬體系的靈活性，又保持薪酬管理的相對穩(wěn)定性，避免由于個別崗位的薪酬水平變化而引起其他崗位員工的不平衡心理，引起不必要的沖突和風波，引入職位簇群的方法，即職位體系評估和分類。也就是利用原來的職務(wù)分析，明確組織有哪幾種類型的職務(wù)以及任職所需要的資格要求，按照職務(wù)性質(zhì)的相似性劃分職位簇群;并在每個職位簇群內(nèi)利用因素計點法對職務(wù)進行評分，最后按分數(shù)的高低劃分出若干層級，由此建立好職位族平臺(如圖)。職位簇群的設(shè)置是相對穩(wěn)定的，一般不隨組織結(jié)構(gòu)、職位的變動而發(fā)生變化。職位簇群及其層級具有一定的概括性和包容性，一個職位簇群的層級往往可以對應(yīng)十幾甚至幾十個職務(wù)。職位簇群對職務(wù)進行分群管理，這樣便于每個職位簇群的工資區(qū)段直接與外部人力資源市場比較，可以分職位簇群確定不同職位簇群的薪酬定們和相關(guān)政策，而不必因某些專業(yè)領(lǐng)域的市場價格發(fā)生較大波動而調(diào)整公司整體的薪酬水平，不僅增強了薪酬體系的靈活性、外部市場競爭力和內(nèi)部的穩(wěn)定性和公平性，也有效地幫助公司減少了工作量，節(jié)省了時間和管理成本。

職位簇群編碼　分類標準

行政管理Ⅰ擔任主管及以上職位，指揮領(lǐng)導(dǎo)部署，并根據(jù)經(jīng)營方針、戰(zhàn)略目標進行組織、協(xié)調(diào)、領(lǐng)導(dǎo)等管理工作

技術(shù)研發(fā)Ⅱ以自然科學知識為基礎(chǔ)，在一定的規(guī)則與方式下，從事技術(shù)、產(chǎn)品及設(shè)備的研究開發(fā)、改良、設(shè)計等工作

生產(chǎn)制造技術(shù)?、笠赃\用技術(shù)性專業(yè)知識和技能，從事生產(chǎn)計劃、工藝設(shè)計、品質(zhì)管理、設(shè)備管理、生產(chǎn)支持等方面為生產(chǎn)流程的正常動作提供保障和支持的工作

市場營銷 Ⅳ從事市場開發(fā)、推廣、銷售、客戶服務(wù)等工作

事務(wù) Ⅴ按照既定的規(guī)則、方法和程序，推動全公司事務(wù)性及輔助性的工作

第三步：職位評價

職位評價重在解決薪酬的對內(nèi)公平性問題。

根據(jù)若干報酬因素(通常包括：受教育程度、工作知識、工作經(jīng)歷、工作責任、工作努力程度、工作難度、工作條件等)：

① 建立起一個涵蓋組織中所有崗位的等級序列。(來對公司中若干標桿職位的價值進行評估，然后再將組織中其他職位與這些標桿職位相對照。

② 為進行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評估標準，消除不同公司間由于職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實際工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎(chǔ)。它是職位分析的自然結(jié)果，同時又以職位說明書為依據(jù)。

職位評價的方法有許多種：工作排序法、職務(wù)分類法、因素比較法、因素計點法、海氏三要素評估法等。而這些方法都是基于報酬因素來量化排列的。根據(jù)公司情況，來選擇其一進行。

常用的報酬要素

要素種類　因素

與技能有關(guān)的因素　¡　智力、智力運用、創(chuàng)新能力、分析能力、判斷力、心理要求、多才多藝¡　身體或機械技能、做詳細工作的能力、做常規(guī)工作的能力、辦公室工作技能、身體靈活性¡　教育、技術(shù)要求、工作準備、必要的教育和知識、基本知識和經(jīng)驗、培訓(xùn)經(jīng)歷、過去的經(jīng)驗¡　自我表現(xiàn)能力、人際關(guān)系能力、社會技能¡　管理技巧、決策能力

與職責有關(guān)的因素　¡　行政職責、人事職責、監(jiān)督職責、財務(wù)職責、市場責任¡　責任的復(fù)雜性、錯誤的影響、對公司決策的影響、對其他工作的影響¡　準確性的要求、與他人接觸的要求、與公眾和客戶的接觸、對合作的要求¡　材料、設(shè)備、方法

與努力有關(guān)的因素　¡　工作困難、工作壓力、身體或精神疲勞、工作量、注意力集中程度、精神努力、身體努力、肌肉或神經(jīng)緊張、眼睛緊張造成的勞累

與工作條件有關(guān)的因素　¡　工作條件、勞動條件、自然環(huán)境、心理環(huán)境、個人危險、單調(diào)性、長期出差、職業(yè)病、機器或設(shè)備危險、工傷事故危險、抬舉重物的危險

工作分析的目的是明確每個工作崗位的職責，職位評估要評價出公司內(nèi)部工作與工作之間的相對價值，二者都是使公司內(nèi)部工作職位明晰化。進行工作分析和崗位評估的結(jié)果為公司薪酬的內(nèi)部均衡提供了調(diào)節(jié)的依據(jù)。

第四步：薪酬調(diào)查

薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對外競爭力問題。

公司在確定工資水平時，需要參考勞動力市場的工資水平。公司在自身條件允許的情況下，可以委托比較專業(yè)的咨詢公司進行這方面的調(diào)查。外企在選擇薪酬調(diào)查咨詢公司時，往往集中在美國商會、William Mercer(偉世顧問)、Watson Wyatt(華信惠悅)、Hewitt(翰威特)、德勤事務(wù)所等幾家身上。一套完整的薪酬福利的統(tǒng)計數(shù)據(jù)和薪酬實務(wù)調(diào)查報告。完整的薪酬調(diào)查報告，包括以下三部分主要內(nèi)容：

⑴ 基本情況概述，包括所調(diào)查公司的常規(guī)數(shù)據(jù)、調(diào)查方式和過程、所調(diào)查的每個職位的簡要職位說明、報告概覽等。

⑵ 薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)，要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對比、職位薪酬水平(包括所調(diào)查職位的按職級、職能和地區(qū)分別歸類的薪酬范圍，即薪酬最高和最低值、以平均數(shù)或百分位數(shù)來分類的薪金數(shù)額，以及競爭性薪酬組合，即固定薪酬和浮動薪酬的比重關(guān)系)、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。

⑶ 福利與人力資源實務(wù)，包括薪酬管理、績效管理、招聘和留任、員工培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展、人工成本管理和稅收影響、福利管理等。

薪酬調(diào)查的結(jié)果，是根據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)繪制的“薪資線”。在職位等級—工資等級坐標圖上，薪資線是利用所收集到的各公司的關(guān)于各標準價值的職位的薪資，通過回歸分析及“最小平方法”所得到的.一條集中趨勢線。從這條線，某家公司可以直觀地找出其薪酬水平與同行業(yè)相比處于什么位置。

另外，還應(yīng)在適當?shù)臅r期，針對不同層次的員工和不同職群的員工進行內(nèi)部調(diào)查，掌握其滿意度及需求動向。

第五步：薪酬定位

在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后，需要做的是根據(jù)公司狀況選用不同的薪酬水平。

看公司發(fā)展階段決策的薪酬分配總額情況，各個職群可能分配比例可能會有不同，如主流、關(guān)鍵職群可能會給予具競爭力的一定百分比的上調(diào)，一些則保持不變。但可在薪酬結(jié)構(gòu)上做改變，使其組成成份有機，理順工資結(jié)構(gòu)方便日后員工發(fā)展晉升，各職群的結(jié)構(gòu)及組成又是不一樣的。如營銷：基本工資+提成，行政管理：基本工資+浮動工資，生產(chǎn)技術(shù)：計量制，都含有不同的績效考核成份。

影響公司薪酬水平的因素：

①從公司外部看，國家的宏觀經(jīng)濟、通貨膨脹、行業(yè)特點和行業(yè)競爭、人才供應(yīng)狀況甚至外幣匯率的變化，都對薪酬定位和工資增長水平有不同程度的影響。

②在公司內(nèi)部，盈利能力和支付能力、人員的素質(zhì)要求是決定薪酬水平的關(guān)鍵因素。公司發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場品牌和綜合實力，也是重要影響因素。

在薪酬設(shè)計中25P、50P、75P專用術(shù)語，指的是假如有100家公司(或職位)參與薪酬調(diào)查的話，薪酬水平按照由低到高排名，它們分別代表著第25位排名(低位值)、第50位排名(中位值)、第75位排名(高位值)。一個采用75P策略的公司，需要雄厚的財力、完善的管理、過硬的產(chǎn)品相支撐。因為薪酬是剛性的，降薪幾乎不可能，一旦公司的市場前景不妙，將會使公司的留人措施變得困難。

第六步：薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計

報酬觀反映了公司的分配哲學，不同的公司有不同的報酬觀。公司應(yīng)特別注重其分配方式要與自身的行業(yè)特點、公司文化相一致。

確定人員工資時，要綜合考慮三個方面的因素：①職位等級，②個人的技能和資歷，③個人績效。在工資結(jié)構(gòu)上與其相對應(yīng)的，分別是①職位工資、②技能工資、③績效工資。一般將前兩者合并考慮，作為確定一個人基本工資的基礎(chǔ)。

確定職位工資，需要對職位做評估;確定技能工資，需要對人員資歷做評估;確定績效工資，需要對工作表現(xiàn)做評估;確定公司的整體薪酬水平，需要對公司盈利能力、支付能力做評估。

一般最合理也最復(fù)雜的工資結(jié)構(gòu)制度是采用職能工資制(職能資格等級工資)，根據(jù)員工的職務(wù)執(zhí)行能力，按資格等級確定工資，它綜合了職位工資與年資工資，前面所做的職務(wù)評價為其提供依據(jù)。

薪酬的構(gòu)成除了合理的基本工資外，還應(yīng)注重其他有機的組成成份及其比重，這與各職群的職能不同有，如營銷：基本工資+提成;行政管理：基本工資+浮動工資;生產(chǎn)技術(shù)：計量制，都含有不同的績效考核成份。理順工資結(jié)構(gòu)方便日后員工發(fā)展晉升及調(diào)薪。為保證薪酬制度的適用性，規(guī)范化的公司要對薪酬的定期調(diào)整做規(guī)定。

在績效考核方面，也與職位評價相掛鉤，主要是引導(dǎo)各職能部門對其內(nèi)部實施考核，人力資源部門配合，不同職能不同的績效考核指標，績效考核指標(KPI)的制定一般是自上而下，與公司戰(zhàn)略目標相配套的?？冃Э己耸窍喈攺?fù)雜及重要的一環(huán)，對員工的工作熱情有直接作用。這要在對公司運營狀況做全面深刻了解后為之。

第七步：薪酬體系的實施和修正

在確定薪酬調(diào)整比例時，要對總體薪酬水平做出準確的預(yù)算。此測算最好同時由財務(wù)部與人力資源部來做。因為財務(wù)部門并不清楚具體工資數(shù)據(jù)和人員變動情況。人力資源部需要建好工資臺賬，并設(shè)計一套比較好的測算方法。

在制定和實施薪酬體系過程中，及時的溝通、必要的宣傳或培訓(xùn)是保證薪酬改革成功的因素之一。從本質(zhì)意義上講，勞動報酬是對人力資源成本與員工需求之間進行權(quán)衡的結(jié)果。

在適當?shù)臅r期，或者定期公司有必要對員工薪酬需求及滿意度情況進行調(diào)查，借以了解員工對目前公司薪酬管理調(diào)整的真實觀點及對未來薪酬管理調(diào)整的想法。因此，公司需要設(shè)計相應(yīng)的調(diào)查問卷，該問卷通常由被調(diào)查者基本信息、對薪酬的評價、薪酬改進建議等三部分組成。這項調(diào)查結(jié)果可用來確定公司薪酬體系的基本組成。

理順財務(wù)性報酬的同時，要對員工實施國家固定福利。之后再來著福利規(guī)劃，對不同層級的員工制定不同的辦法，適當進行員工調(diào)查，了解員工需求。根據(jù)公司的實際情況，引入新的薪酬福利概念，如寬帶薪酬，自助福利計劃等。

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二、全面的薪酬體系設(shè)計案例

精益生產(chǎn)管理

我一直認為在企業(yè)從事管理變革，無論方法或形式再怎么多種多樣，最終無非從兩種角度入手：一種是基于企業(yè)效率視角進行的各項組織變革；另一種是基于利益分配角度來進行的管理改革。除這兩種沒有其它能夠作為企業(yè)管理變革的強烈動力。我相信這句總結(jié)對于有一定工作經(jīng)驗的HR或管理才能體會到。

企業(yè)的薪酬體系是最直觀的利益分配體現(xiàn)，所以在企業(yè)里涉及到薪酬體系的改變，都是高度敏感而又十分重要的變革。那么薪酬體系該如何設(shè)計呢？接下來，我用簡單易懂的方法結(jié)合實際案例來說明。

（備注：過往的文章，我一直用A公司進行舉例說明，但這次我改用曾經(jīng)一家美業(yè)連鎖企業(yè)東家進行舉例說明，按慣例為保護公司隱私，我用B公司代稱。我舉例中有提到時間結(jié)點，均是我當時在職的時間結(jié)點。）

一、確定薪酬設(shè)計的總目標

對企業(yè)來講，薪酬體系絕對不是無端端要改變它的，我以前說過任何管理措施都是要為企業(yè)實現(xiàn)某種目標而服務(wù)的，薪酬體系也一樣。不同的企業(yè)、在不同的發(fā)展階段，以及它面臨到的處境不同。那么它的薪酬設(shè)計目標就不同，所以薪酬體系絕對不是一種固化不變的東西，而是要根據(jù)企業(yè)發(fā)展情況有效地進行調(diào)整，以達成企業(yè)最終目標。

有些企業(yè)要進行薪酬設(shè)計是因為企業(yè)過往薪酬體系設(shè)計得不科學，造成現(xiàn)有的人員感到不公平，員工覺得自己付出與得到的不對等，那么薪酬體系設(shè)計的目標是為平衡員工利益分配，達到穩(wěn)定團隊人心。而有的企業(yè)則是因為經(jīng)營績效不好，員工缺乏動力，旱澇保收、一潭死水，那么這時制定薪酬體系的目標就是：通過薪酬這個杠桿來撬動員工積極性，產(chǎn)生多勞多得的價值驅(qū)動力。

案例說明1：

B公司是一家以經(jīng)營高品質(zhì)美發(fā)沙龍連鎖、美發(fā)技術(shù)培訓(xùn)教育、品牌特許加盟主營業(yè)務(wù)的一家企業(yè)。有直營連鎖店十幾家、培訓(xùn)公司一個、特許加盟店幾十家、托管店近十家。公司的人力資源分兩大主體結(jié)構(gòu)，直營門店是以美發(fā)技術(shù)人員以及銷售人員為主，他們的工資結(jié)構(gòu)基本上是底薪加提成，簡單直觀。公司辦公室人員就比較雜，有銷售人員、客服人員、招商人員、教育培訓(xùn)講師、產(chǎn)品人員、后勤職能部門人員等崗位，薪資結(jié)構(gòu)有固定工資的、有基本工資加績效的，也有基本工資加提成的。

近幾年公司遇到的問題是，直營店招聘技師助理很困難，辦公室招聘銷售人員很困難。公司HR經(jīng)過調(diào)查了解到，主要原因是這些年勞動力越來越缺乏，再加之90后越來越多不愿意干辛苦活，門店的技師助理基本工資太低了。但其實總體來講，一個優(yōu)秀的技師月薪過萬的不少，2500元基本工資只占總體收入的少部份?？墒沁@種工資結(jié)構(gòu)放在幾年前還是行的，今時今日許多人像90后就是看基本工資，不太看提成。

而公司總部辦公室的各事業(yè)部門銷售人員之前靠拿提成，但由于現(xiàn)在新客戶開拓慢慢萎縮，客服人員通過售后服務(wù)反倒帶動了很多客戶轉(zhuǎn)介紹。銷售人員在前面再拼命開拓竟然還不如客服人員的客戶介紹。所以銷售人員賣不了課程，沒什么提成，紛紛要求轉(zhuǎn)客服工作。

經(jīng)過全面深入地分析，鎖定了當前主要問題：薪酬體系要重新進行設(shè)計。目標就是做一個與時俱進的薪酬體系，能夠解決當前員工利益分配問題，提升員工積極性、激勵員工創(chuàng)造價值、降低員工招聘的難度等目標。

二、崗位分析與薪酬調(diào)研

崗位分析不僅用作于招聘、績效，也還可以用于薪酬體系設(shè)計。在薪酬體系設(shè)計過程中，崗位分析是為薪酬調(diào)研服務(wù)的。著重在于崗位的工作量、工作價值、市場稀缺程度等方面進行分析評估。關(guān)于崗位分析我在之前發(fā)表的文章里有寫過，在這里就不詳細展開如何做崗位分析了。

薪酬調(diào)研要從企業(yè)內(nèi)部與外部兩方面展開。內(nèi)部則是對現(xiàn)有員工的薪酬狀況進行調(diào)研，了解員工薪酬的結(jié)構(gòu)、標準是否具有激勵性，還要結(jié)合公司人力成本費用與盈利狀況進行綜合評估；外部調(diào)研則是了解同行同類型各崗位的薪酬標準、薪酬結(jié)構(gòu)。具體方法：內(nèi)部調(diào)研可以用員工問卷，再結(jié)合財務(wù)相關(guān)數(shù)據(jù)進行；外部調(diào)查可以利用招聘網(wǎng)站相關(guān)數(shù)據(jù)，以及同行打聽等方式進行。

案例說明2：

B公司做薪酬調(diào)研，我一方面聽取部份心態(tài)較好的員工反饋，做了一些員工問卷進行了解；另一方面從財務(wù)數(shù)據(jù)上了解。首先對比同類崗位員工工資的差異，發(fā)現(xiàn)除銷售崗位外，其它文職崗位同類崗位工資很接近，差異性很小。好處是相對公平，但壞處是一潭死水，沒什么活力。運營部專員與人事部專員工作工資差不多，產(chǎn)品部助理與人事專員也差不多，各自工作雖然不同領(lǐng)域，沒有可比性，但都是技術(shù)含量低，可替代性較高。

銷售性崗位的工資像招商人員、教育部課程銷售、還有直營門店的發(fā)型師、技師等崗位，則工資千差萬別，從薪酬結(jié)構(gòu)、底薪標準各不相同，提成標準也因不同店各自不同。好處是靈活，但壞處是不公平，且嚴重不科學。很多人要求調(diào)店，去提成高的店。所以店里的人才動蕩不安，越差的店越差?？偛哭k公室也一樣，招商發(fā)展不順利，許多招商專員要求轉(zhuǎn)去賣課程等現(xiàn)象。前面說的客服人員坐在辦公室比外面跑的銷售人員要收入高，實際績效也更好。

經(jīng)過同行了解其它同類型企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)與標準后，各式各樣。我覺得其中一家X公司的薪酬體系很合理，而且該公司的發(fā)展階段比我們現(xiàn)在B公司的發(fā)展階段要前些，基本上實現(xiàn)了直營店股權(quán)完全下放，員工持股總額高過公司，但公司的控制力還是很強。總部方面也實行了類似阿米巴模式，事業(yè)中心趨向獨立核算、自負盈虧了。但我評估當前階段，B公司還達不到實施這樣水準的條件，所以一步步來，首先要從公司目標與員工年薪掛鉤開始。

三、根據(jù)公司目標設(shè)置崗位全年收入總額基數(shù)

企業(yè)的效益跟員工收入掛鉤，不是一句空話。我一直以來就是真正奉行這條基本信念的。人力資源規(guī)劃的時候就要充分考慮到企業(yè)全年目標與人力資源成本因素。制訂年度人員需求計劃時，必須結(jié)合全年目標與人力成本的投入產(chǎn)出價值評估來進行科學設(shè)計?？傮w來講，公司按年度進行目標計劃，那么主要崗位也要按年收入來規(guī)劃薪酬體系。

案例說明3：

B公司XX年全年總銷售目標為1.XX億，其中直營店9XXX萬、加盟連鎖事業(yè)5XXX萬、托管事業(yè)XXX萬、教育培訓(xùn)事業(yè)XXX萬、美發(fā)護發(fā)產(chǎn)品事業(yè)（直接銷售，不算通過其它方式銷售）XXX萬，全年利潤目標為XXX萬，人力總成本控制在XXX萬。

直營店管理人員年薪規(guī)劃：直營店按各店業(yè)績，提成總額的X%為本店店長還有各主要管理人員的全年收入，其中店長全年收入XX萬、各主要管理人員全年收入XX萬，當然總收入會跟店業(yè)績直接掛鉤。計算下來，直營店如果完成了全年總目標的話，那么店長收入大約25至50萬之間，主要管理人員全年收入15萬至30萬之間。

公司各事業(yè)部門主要負責人年薪規(guī)劃：各事業(yè)部主要負責人的收入跟該事業(yè)部全年目標掛鉤，不同部門的目標不同，但全年收入總額直營事業(yè)運營總監(jiān)監(jiān)督外，其它人都為35萬元，超出目標后有獎?？赡苡腥擞X得奇怪，這里為何設(shè)置成固定數(shù)額，而不按各事業(yè)部銷售額計算呢？因為公司除直營店事業(yè)與加盟事業(yè)稍成熟些外，其它的事業(yè)都在發(fā)展初期，還在虧損狀態(tài)，無法按業(yè)績計算，公司必須要用成熟業(yè)務(wù)養(yǎng)活新業(yè)務(wù)領(lǐng)域，但是35萬總額基數(shù)是跟目標掛鉤的，如果沒有完成目標，會拿不到35萬，只能根據(jù)實際完成率來計算。

通過系列評估與計算，對各事業(yè)部負責人、以及主要管理人員，還有各直營門店負責人、主要管理人員的全年收入總額進行了確定，并制作成軍令狀，白紙黑字簽押，一方面是增強員工信心，守護承諾。另一方面也是人力資源部作為今后薪資糾紛調(diào)解的依據(jù)。

四、設(shè)置合理的薪酬結(jié)構(gòu)

薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計，不是簡單地對工資進行拆分，而是要合理地導(dǎo)向公司的目標或價值觀，薪酬結(jié)構(gòu)可大致分為三個大類別：

1. 基礎(chǔ)工資類

如基本工資、職務(wù)工資。銷售人員的所謂保底工資等都是屬于這類。特點是這類工資是保障員工最基本的生活需求，但這個需求不是根據(jù)員工自己個人的情況，而是考慮社會成本與公司實際狀況設(shè)定的，它不能低于當?shù)刈畹凸べY保障。從公司的角度來講，基礎(chǔ)工資相對容易預(yù)算，也是相對可控。它的不足之處就是相對僵化，不能體現(xiàn)價值分配的原則，基礎(chǔ)工資比例設(shè)置過高會造成團隊沒有上進心，沒有戰(zhàn)斗力。但基礎(chǔ)工資設(shè)置比例過低就會造成招聘難、留人難。

2. 績效類工資

如績效獎金、銷售提成、年終獎、公司分紅以及其它。它的特點是該員工為企業(yè)貢獻了相對應(yīng)的價值后，按承諾要給的回報。它無定態(tài)，唯一的評判標準就是完成預(yù)定目標情況?？冃ь惞べY的特點是非常不穩(wěn)定性，對于企業(yè)來講它的支出可以不作為成本來看，因為它的付出與企業(yè)的利潤成正比；對員工來講，體現(xiàn)多勞多得的價值分配原則。科學合理的績效體系，能夠促進企業(yè)價值的追求。它的不足之處就是管理體系、績效管理體系的設(shè)置如果不科學，反作用會更大，不僅不能提升績效，反過來會更加傷害企業(yè)發(fā)展。

3. 福利類工資

這里福利類又分為法定強制福利，如社保五險一金、高溫補助以及其它必要補助，也包含企業(yè)自愿給予員工的非法定福利，如商業(yè)保險、通訊補助、交通補助、節(jié)假日津貼，以及其它等等。福利類工資是公司人力成本之一，但又不能直接納入到員工基本工資中去，或者從基本工資中拆出來。那是不合理的！福利類工資代表著企業(yè)對員工的投入與付出，一般來講，福利類工資越多的企業(yè)，人才吸引力就越高。你看公務(wù)員就是個明顯安例吧。福利類工資的特點是更加穩(wěn)定可控，基至是唯一主動權(quán)在企業(yè)方手中，除法定強制福利外，其它可給可不給，給多給少都掌握在企業(yè)方。福利類工資更多是體現(xiàn)為企業(yè)文化的表現(xiàn)，所以從財務(wù)角度是純成本投入。它的不足之處就是成本管控，而且很難量化觀測付出成本后能夠得到什么樣的回報。

薪酬結(jié)構(gòu)的策略非常重要，以上三種薪酬結(jié)構(gòu)如何運用呢，總結(jié)有以下6種方式：

① 低底薪高績效好處是銷售結(jié)果導(dǎo)向性企業(yè) 銷售周期短見利快

② 高底薪低績效強調(diào)人才保留強調(diào)團隊組建等穩(wěn)定性的企業(yè)

③ 高底薪高績效外資企業(yè) 高盈利企業(yè)

④ 高底薪低績效高福利國營企業(yè) 事業(yè)單位

⑤ 低底薪低績效高福利公務(wù)員體制內(nèi)

案例說明4：

在B公司，我制定的薪酬體系制度中，全面統(tǒng)一規(guī)范了薪酬結(jié)構(gòu)，對每個薪酬結(jié)構(gòu)組成部份進行了定義以及確定它的適用崗位，從高管到最基層的員工都有相對規(guī)范，還詳細列明各個不同崗位的薪酬結(jié)構(gòu)是如何組成的。同時，取消了一切由領(lǐng)導(dǎo)拍腦袋想出的五花八門的薪酬結(jié)構(gòu)方式，還有取消了一切特殊補助。

之前B公司有一些莫名其妙的補助，比如有個員工需要每天早上提早半小時過來開門，給她每月300元的開門補助。公司教育培訓(xùn)中心核心室因為涉及到機密，不準清潔工打掃，由個別員工下班后進行打掃，所以也給打掃的員工每月360元補助。還有采購人員自帶車上班，要每個月給予1500元加油補助。更離奇的是，找不到合適的補助名稱，就統(tǒng)一叫特別補助。

我弄清楚以上這些情況后，考慮到員工實際的情況，也不可能取消。如果公司再另外請人更浪費成本，于是折中一下，都統(tǒng)一納為“額外工作補助”。對這項補助的定義為因超出該員工職責，并且需額外工作時間或付出員工自己金錢的公司事務(wù)，公司對其進行適當?shù)难a助。該“額外工作補助”需要申請，其標準與金額由用人部門提出建議，人力資源部審批并交財務(wù)部備案。并且明確“額外工作補助”必須是員工在執(zhí)行這些額外工作的期間享有，停止額外工作同時停止享有補助。

五、確定各種薪資標準

規(guī)范了薪酬結(jié)構(gòu)后，剩下的事情就是要確定各種結(jié)構(gòu)薪資的標準。比如基本工資該怎么定？績效薪資標準怎么定？福利類工資的標準怎么定？

1. 基礎(chǔ)類薪資標準的確定。首先要依據(jù)年薪總額基數(shù)，再以年薪基數(shù)的一定量百分比平均分配到12個月。這就得出一個數(shù)據(jù)作為中位值，結(jié)合等級薪資，再設(shè)計一系列上下標準。

2. 績效類工資標準的確定。有兩種方式，銷售直接按業(yè)績提成即可，而管理崗位則根據(jù)年薪總額相對應(yīng)比例作為標準數(shù)量，再根據(jù)該人員完成目標的考核結(jié)果而計算實際績效類工資。

3. 福利類工資標準的確定。沒有一定固定標準，主要根據(jù)企業(yè)的承受能力，依據(jù)財務(wù)預(yù)算進行設(shè)置即可。

案例說明5：

B公司主要管理崗位都是按年薪總額基數(shù)來確定基礎(chǔ)類工資、績效類工資標準的。比如上文講到薪資結(jié)構(gòu)，某事業(yè)部負責人年薪基數(shù)35萬元（其實這個35萬是指他完成了該事業(yè)部全年目標后的總額，簡稱“年薪基數(shù)”）。那么他的基礎(chǔ)類工資工資標準、績效類工資標準都該如何設(shè)計呢？

1. 該員工基礎(chǔ)類工資、績效類工資根據(jù)年薪基數(shù)相關(guān)比例來確定。

我們經(jīng)過評估，并與他溝通協(xié)商好了，他的年薪總額基數(shù)其中50%作為基本工資發(fā)放，這部份是實際的，剩余50%作為績效類工資發(fā)放（其中年中各季占20%，年底占30%），但要與目標掛鉤。

2. 該員工基本工資標準是多少？基本工資等級又如何設(shè)計呢？

年薪基數(shù)35萬乘50%，得17.5萬，再除12個月，大約14500元/月。

可能有同學要問了，以上基本工資14500元/月就從此固定了嗎？那新入職的總監(jiān)也是這個工資了嗎？不是的！基本工資也要設(shè)立成等級，這里有職等與職級兩種東西。總監(jiān)崗位在B公司是屬于B等崗位，但B等崗位也要分5級，這里假設(shè)以14500元為中位值，上下浮動幾個值，B等1級12000元，B等2級13000元，B等3級14500元級（也就是中位值），B等4級16000元，B等5級為18000元。級差并不是非常固定的，而是有階梯式上升。等級薪資不影響工資總額，但會根據(jù)年底績效表現(xiàn)來調(diào)整等級基本工資，并且也會跟明年目標的設(shè)定有更大關(guān)系，等級越高目標也會越大。

3. 該員工基本工資今后如何評定？

基本工資的評定，在剛?cè)肼殨r依據(jù)崗位勝任力測評結(jié)果來進行。工具就是《崗位勝任力評估表》，該評估表依據(jù)崗位勝任力模型相關(guān)標準，對該員工進行崗位評估而得出等級。該評估由員工上級、人力資源部來共同進行，高管崗位需要總經(jīng)理參與評估。員工轉(zhuǎn)正后基本工資等級的評定就要依據(jù)績效考核的結(jié)果了。在B公司連續(xù)兩個季度為不合格要降一級，連續(xù)三個季度或者一年度有三個季度績效都達到優(yōu)，可升一級。全年完成目標直接升一級；全年完成目標不足80%，降一級；全年完成目標不足60%，可能考慮解除勞動合同或調(diào)崗處理等。

4. 該員工績效工資標準如何設(shè)計？

季度績效獎金基數(shù)：年薪基數(shù)35萬乘以20%除以3個季度（最后一個季度與年底一同發(fā)放），每個季度績效獎金2.3萬元左右作為季度績效獎金基數(shù)。年終績效獎基數(shù)：35萬乘以30%，得10.5萬作為年終績效獎金基數(shù)。獎金基數(shù)并不等于實際拿到的獎金，而是作為獎金計算的基數(shù)。實際獎金＝獎金基數(shù)乘以實際完成率，超出目標也同樣按基數(shù)計算得出獎金；低于60%則沒有獎金。

六、編制薪資體系相關(guān)文件

上面就薪資體系設(shè)計的各大事項都完成后，就要起草編制完整的薪資體系制度與操作流程了。將薪酬設(shè)計系列標準流程進行規(guī)范下來，內(nèi)容很多.

至少要包含以下內(nèi)容：

1. 薪資體系的目標與原則。

2. 薪資體系的適用范圍。

3. 薪酬結(jié)構(gòu)的組成與定義。

4. 各崗位的薪酬結(jié)構(gòu)與組成。

5. 基本工資的等級評定方法與流程。

6. 基本工資的計算方式。

7. 加班的認定與加班工資的計算方式。

8. 績效工資的計算方式（這里只講績效工資計算，不講績效如何設(shè)置或考核，那是績效體系制度文件中詳細規(guī)定的）。

9. 各崗位福利與補助標準以及相關(guān)規(guī)定。