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市場化運營什么意思（市場化運營模式包括哪些方面）

發(fā)布時間：2023-03-20 09:14:21 稿源：創(chuàng)意嶺閱讀： 1076 問大家

大家好！今天讓創(chuàng)意嶺的小編來大家介紹下關于市場化運營什么意思的問題，以下是小編對此問題的歸納整理，讓我們一起來看看吧。

本文目錄:

1、市場化運作有哪些模式？
2、拆分鐵道部，鐵路運營完全市場化是什么意思？
3、市場化運營的探索與路徑有哪些
4、什么叫做市場運做模式?

一、市場化運作有哪些模式？

企業(yè)在市場經(jīng)濟中是一個經(jīng)濟實體，其最大的經(jīng)營目標就是實現(xiàn)經(jīng)濟利益最大化發(fā)展。所以，企業(yè)在與外部社會進行經(jīng)濟利益的往來時，都必須按照市場運行的基本規(guī)律展開。怎樣在企業(yè)內(nèi)部實行市場化的運作管理，并且與社會經(jīng)濟實現(xiàn)有效的連接，已經(jīng)成為當前企業(yè)必須面對的問題。因此，文章將對企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)市場化管理模式進行分析，闡述其運行管理的特點，并對企業(yè)內(nèi)部市場化運作管理的構(gòu)建進行研究。關鍵詞:企業(yè);市場化;管理模式前言上世紀九十年代，由于受到全球經(jīng)濟一體化、市場需求多元化等諸多因素的影響，企業(yè)所面對的大環(huán)境出現(xiàn)了極大的改變，其中存在的復雜性以及各種不確定性因素呈現(xiàn)增多的趨勢，針對這種情況，企業(yè)必須對之前的管理模式與組織模式進行有效的改革。在企業(yè)內(nèi)部中加入市場競爭機制，實現(xiàn)內(nèi)部市場化的管理，達到外部市場與內(nèi)部市場之間的對接，且能夠迅速的達到客戶的要求，為客戶提供最大化的讓渡價值，進而使企業(yè)在激烈的市場競爭中占據(jù)有利地位，促進企業(yè)的快速發(fā)展。1. 企業(yè)內(nèi)部市場化概述內(nèi)部市場化指的就是在企業(yè)內(nèi)部加入市場機制，將企業(yè)內(nèi)部各個部門看做內(nèi)部市場中的經(jīng)濟主體，進而構(gòu)建成具備靈活性與統(tǒng)一性的一種企業(yè)管理機制。而企業(yè)的內(nèi)部市場化與“簡政放權”不一樣，它指的是在企業(yè)的一致性和整體性得以確保的前提條件下，將之前統(tǒng)一管理的各個業(yè)務部門實施分權管理的方式，讓各個業(yè)務部門的領導人掌握經(jīng)營權利，將企業(yè)內(nèi)部各個部門之間的權責不明確以及利潤均攤的情況予以打破，對各個部門的績效進行單獨計算，在企業(yè)內(nèi)部采取市場機制中的競爭與價格機制，內(nèi)部市場化使企業(yè)與市場進行直接的接觸，讓企業(yè)在市場壓力下發(fā)揮出自身的潛在創(chuàng)造力。2. 企業(yè)內(nèi)部市場化運作管理的特點西方的“分權管理”、“交易成本”等理論是企業(yè)實行內(nèi)部市場化的主要理論依據(jù)，在企業(yè)的一致性和整體性得以確保的前提條件下，構(gòu)建成的一種新型的企業(yè)管理模式，在這種管理模式中將企業(yè)內(nèi)部的市場管理機制和市場機制有機融合，這種模式是西方成熟市場經(jīng)濟理論的一種拓展與深入。在一些大中型的企業(yè)，尤其是在集團中采取企業(yè)內(nèi)部市場化運作管理模式，具有一定的優(yōu)越性，它不但能夠有效避免組織結(jié)構(gòu)龐大的情況，防止管理混亂的發(fā)生，同時還有助于縮減企業(yè)的成本，提升企業(yè)的市場應變能力。就企業(yè)的內(nèi)部組織關系、結(jié)構(gòu)形態(tài)以及職能上的劃分等方面而言，企業(yè)內(nèi)部市場運作管理模式明顯優(yōu)于傳統(tǒng)的管理模式。以大中型企業(yè)為例，傳統(tǒng)的管理模式使得在外部市場與企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)了一個屏障，針對市場的情況，企業(yè)難以及時、有效、靈敏的做出反應。而在企業(yè)實行內(nèi)部市場化運作模式，不但能夠利用內(nèi)部市場把外部市場中的競爭引入企業(yè)內(nèi)，并且能夠加強企業(yè)內(nèi)部各個部門與外部市場的聯(lián)系與接觸，使企業(yè)中的各個單位以及各個部門能夠體會到外部市場中的巨大壓力，進而對企業(yè)的經(jīng)營風險加以分擔，一同適應并應對市場中的變化。3. 企業(yè)內(nèi)部市場化管理模式的構(gòu)建3.1轉(zhuǎn)變思想觀念企業(yè)要想實行內(nèi)部市場化運作管理模式，首先就必須對自身的管理理念進行轉(zhuǎn)變，只有這樣才能明確內(nèi)部市場的主體。而適應企業(yè)內(nèi)部市場化管理模式的思想理念就是:每一位工作人員轉(zhuǎn)變角色，由最初的生產(chǎn)者轉(zhuǎn)變成經(jīng)營者。具體的來講，在企業(yè)內(nèi)部運作的過程中，任何一個生產(chǎn)者都必須把自身所生產(chǎn)的產(chǎn)品看做是商品，要想自己的勞動成果得到認可且獲得應得的報酬，就必須將商品銷售出去。生產(chǎn)過程中的各個工序、各個環(huán)節(jié)的工作人員，不但要向企業(yè)負責，同時還必須間接性的向市場負責。這樣方能加強企業(yè)工作人員的生產(chǎn)意識，促使工作人員積極、主動的關注市場的情況，進而為市場提供高效的服務，最終為企業(yè)的發(fā)展做貢獻。3.2價格體系的建立在市場中，價格是其中的基本要素之一，構(gòu)建生產(chǎn)要素的價格體系是實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部市場標準化運行的重要條件，同樣是經(jīng)營者與生產(chǎn)者之間互相結(jié)算的一個關鍵依據(jù)。因此，企業(yè)必須先成立一個內(nèi)部價格測算工作小組，就企業(yè)中各種市場的各種類型業(yè)務的費用或者是價格，展開仔細嚴格的測算。在制定企業(yè)的內(nèi)部價時，必須堅持“綜合比較定價”的基本原則，也就是不但要在縱向上和之前的經(jīng)驗指標相對比，在橫向上還必須與相同類型的生產(chǎn)單位相對比，更為關鍵的是和產(chǎn)品的市場銷售價格相對比，只有內(nèi)部交易價格和外部市場相對接，方能適應外部市場的變化。在進行測算的前提下，就不同的價格加以匯總處理，依據(jù)獨立核算部門與目標成本所形成的成本要素展開合成工作，最終確定服務或者是產(chǎn)品的價格，構(gòu)成較為健全的企業(yè)內(nèi)部價格體系。3.3結(jié)算體系的建立建立完善的市場結(jié)算體系，以便促使企業(yè)內(nèi)部構(gòu)成全面的市場鏈。企業(yè)依據(jù)產(chǎn)品的單價或者是各個部門進行結(jié)算，各個部門依據(jù)自身的工作情況進行結(jié)算。大中型企業(yè)在建立企業(yè)內(nèi)部結(jié)算體系時，可以從三個角度出發(fā)，分別是:第一，采取內(nèi)部結(jié)算票據(jù)，這是企業(yè)實現(xiàn)內(nèi)部市場化運作管理的必要方式，為了能夠保證各個市場中的主體可以實現(xiàn)往來的結(jié)算，企業(yè)可采取企業(yè)內(nèi)部結(jié)算票據(jù)。依據(jù)票據(jù)，各個結(jié)算主體之間進行相互劃轉(zhuǎn)對各種費用進行結(jié)算，進而使得在企業(yè)內(nèi)部市場化的運作過程中具備更加明確的載體;第二，指標的分解，即對企業(yè)所下達的整體性指標，依據(jù)企業(yè)自身的實際情況對其進行有效的分解;第三，建立內(nèi)部市場的等級結(jié)算體系，也就是將企業(yè)結(jié)算分成若干個等級，各個部門之間或者部門與外部之間的結(jié)算，可以依據(jù)結(jié)算等級進行結(jié)算工作。3.4強化調(diào)控考核必須加強企業(yè)的組織領導，建立企業(yè)內(nèi)部市場化調(diào)控與決策的有效機制，把企業(yè)內(nèi)部的市場指標進行逐步的分解，嚴格審定內(nèi)部市場的價格，針對可能發(fā)生的經(jīng)濟糾紛進行有效的、合理的處理，合理調(diào)控內(nèi)部市場的運作。此外，企業(yè)必須建立健全考核體系，編訂出恰當?shù)钠髽I(yè)獎懲制度，依據(jù)分級分塊的考核辦法，有效促使企業(yè)內(nèi)部市場化的正常發(fā)展，保證企業(yè)經(jīng)營指標的順利實現(xiàn)。3.5改善交易規(guī)則企業(yè)應該遵守市場發(fā)展的規(guī)律，對內(nèi)部的市場進行模擬交易，并且與實際的情況相結(jié)合，制定出全面的、系統(tǒng)的內(nèi)部交易規(guī)則，其中包含了交易形式、交易程序以及結(jié)算方式等。在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建好內(nèi)部市場結(jié)算中心，對交易行為加以規(guī)范處理，對工程流程進行調(diào)整，盡可能的實現(xiàn)一級市場月結(jié)、月清，二級市場做到日結(jié)、日清，而三級市場做到班結(jié)、班清。3.6構(gòu)建一組交流平臺在企業(yè)實施內(nèi)部市場化的過程中，還應該構(gòu)建一個全面的信息交流平臺，以確保信息傳遞的快速、準確，提升信息的透明度，提升有關部門決策的正確性。另外，在內(nèi)部各個企業(yè)之間構(gòu)成一個具有開放性與合作性的競爭平臺。將戰(zhàn)略聯(lián)盟和集成供應管理作為前提條件，聯(lián)合上下游的企業(yè)形成一個合作關系，利用競爭與合作來實現(xiàn)資源的共享、風險的分擔，進而獲得共同獲利的目標。4. 結(jié)束語將市場機制引入到企業(yè)中，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部市場化運作管理模式，對企業(yè)的進一步發(fā)展具有十分重要的意義。企業(yè)利用風險機制、價格機制以及競爭機制等的引入，對企業(yè)資源進行科學有效的配置，以便生產(chǎn)出更多且滿足客戶要求的的服務與產(chǎn)品，進而加強企業(yè)的核心競爭力，提升企業(yè)的經(jīng)濟效益。近年來，我國的市場經(jīng)濟體制得到更進一步的發(fā)展，企業(yè)內(nèi)部市場化運作管理同樣得到的發(fā)展與完善，由最初的嘗試朝更加成熟化發(fā)展，并且在企業(yè)內(nèi)外市場中構(gòu)成一股合力，對我國企業(yè)的快速發(fā)展帶來影響。(作者單位:山東耐火材料集團有限公司)參考文獻[1]白潔.關于煤炭企業(yè)內(nèi)部市場化運行方式的探討[J].中國總會計師.2010(05)[2]王喜貴.新橋煤礦內(nèi)部市場化管理模式的應用[J].中國集體經(jīng)濟.2010(25)[3]杜志剛，程迥.企業(yè)內(nèi)部市場化體系的建立方法和運作原則探析

二、拆分鐵道部，鐵路運營完全市場化是什么意思？

市場化簡單講就是把政府對鐵路運營的絕對控制，變?yōu)閷﹁F路運營放松管制讓其自行尋找最大利益，例如外包給某企業(yè)，那個企業(yè)自己賺錢賠錢去，政府負責宏觀調(diào)控而已。大致意思就是和飛機差不多了吧。旨在讓鐵路運營實現(xiàn)淘寶好評的效果，親買張票吧~~

三、市場化運營的探索與路徑有哪些

市場化運營方案

篇一：市場化運作操作方案一、實施目的

為真正實現(xiàn)權責利相統(tǒng)一，充分調(diào)動員工的工作熱情和效率，特制定*部門市場化運作操作方案。

二、實施原則

1、部門員工多勞多得，少勞少得；

2、與公司為市場運作關系，工作成果及成本按市場價格結(jié)算；

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3、激勵來源本部門創(chuàng)造的價值；

4、占有資源均需向公司支付相關費用。

三、結(jié)算辦法

1、項利潤＝總收入－總成本

2、總成本

包括人員工資、房租及物業(yè)（參照系為本地段物業(yè)價格）及與本部門所有支出。

3、總收入

3.1直接產(chǎn)生收入的，以到帳資金金額為依據(jù)，如財政扶持資金，含無償和貼息資金。

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3.2工作高于市場價值的，以高于市場價值部分為依據(jù)，如銀行貸款，利率低于普通貸款部分（參照系為工商銀行貸款利率）。

3.3工作創(chuàng)造價值，有參照系能量化的，如：（1）提交方案類工作創(chuàng)造價值可參照咨詢公司報價，價值按咨詢公司報價的70％計；（2）引入股權資金，價值按照銀行一年期貸款利率的50％計算；（3）作為戰(zhàn)略投資人介入擬上市公司，價值按照總投資額的5％計算。

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3.4工作創(chuàng)造價值，無參照系，但直接成果能量化的按工作業(yè)績增長，如通過目標管理，利潤提升10％。

3.5工作創(chuàng)造價值，無參照系且工作成果無法量化的，酌情考慮，或單獨計算由目標委員會和其他部門對比考核（必須對比），或由總裁占比60％，成果直接受益部門20％，公司例會投票20％共同評分考核。如提交會議管理方案，提高會議效率。

四、什么叫做市場運做模式?

全球創(chuàng)業(yè)板市場運作模式:

從全球范圍來看，創(chuàng)業(yè)板的市場定位基本一致，都無一例外的服務于高成長性的中小企業(yè)，并為風險資本的退出提供通道。但因不同的市場運作模式而表現(xiàn)出不同的績效。

三種運作模式風格迥異

依據(jù)創(chuàng)業(yè)板市場與主板市場之間的依存關系，全球創(chuàng)業(yè)板市場的基本模式可細分為三種：獨立市場模式、附屬市場模式以及以歐洲EURO－NM為代表的新市場模式。

獨立運作模式。所謂獨立運作模式，是指創(chuàng)業(yè)板市場擁有獨立于主板市場的交易系統(tǒng)、監(jiān)管系統(tǒng)和上市標準，完全是另外一個市場。采用這種模式的有美國NASDAQ、歐洲EASDAQ、日本JASDAQ以及我國臺灣的OTC市場等。如成立于1971年的NASDAQ市場是在與主板市場的競爭中發(fā)展壯大，到1999年12月底，NASDAQ共有4800多家上市公司，市值5萬2千多億美元。并且美國所有高科技公司中，軟件類94％、生物醫(yī)藥類87％、電子部件類81.9％、電腦和周邊設備類88.8％、通訊設備類86.8％均在NASDAQ上市。

附屬市場模式。這種模式是指創(chuàng)業(yè)板市場附屬于主板市場，與主板市場擁有共同的交易系統(tǒng)、監(jiān)管標準和監(jiān)察隊伍，所不同的只是上市標準的差別。英國的AIM、新加坡的SSEDAQ和我國香港創(chuàng)業(yè)板均采用了此種模式。如香港創(chuàng)業(yè)板是香港聯(lián)交所在主板市場之外建立的一個附屬市場，兩個市場均由香港聯(lián)交所負責經(jīng)營運作，并有相同的運作程序。但兩個市場缺乏競爭關系，尤其科技企業(yè)擴大規(guī)模后有可能轉(zhuǎn)往主板市場，將影響創(chuàng)業(yè)板市場發(fā)展。如香港創(chuàng)業(yè)板首批掛牌公司之一的浩倫農(nóng)業(yè)科技集團正申請其股票由創(chuàng)業(yè)板轉(zhuǎn)往主板市場掛牌。

新市場模式。該市場由通過聯(lián)合若干已經(jīng)存在的小盤股市場的交易系統(tǒng)而形成，其會員市場達成最低運作標準，具有實時的市場行情，承認彼此的會員資格。典型的是歐洲的EURO－NM市場，該市場成立于1996年3月1日，是一個專門為高成長公司設計的各個股市間的網(wǎng)絡，由法國、荷蘭、德國、比利時、瑞士新市場等5個股票市場組成。到1998年底，共有165家上市公司，市值達369億美元。歐洲新市場的目的是要建立一個完全統(tǒng)一的泛歐洲高成長股市網(wǎng)絡，網(wǎng)絡上的任何一點都可以取得全歐洲的信息和實現(xiàn)交易。其中德國新市場由法蘭克福證券交易所于1997年3月10日成立，是歐洲二板市場中運作最成功的市場，截止1999年4月，共有80家上市公司，市值為400多億美元。

不同模式的績效比較

從不同模式的二板市場的運作績效來看，比較成功的二板市場往往是獨立型市場，而大多數(shù)的附屬型二板市場沒有達到預期的效果，市場規(guī)模較小，交易也不夠活躍。如附表所示，我們以NASDAQ、香港創(chuàng)業(yè)板以及歐洲Euro－NM為三種模式的代表，分別從上市公司數(shù)量、總市值、平均市盈率、日均交易量以及正式會員數(shù)等5個指標來比較三種模式的運作績效。不難看出，以美國NASDAQ為代表的獨立市場模式最為成功，而附屬市場模式的績效最差。

不同模式的創(chuàng)業(yè)板市場在運作績效方面的差異較大，其原因是多方面的：

創(chuàng)業(yè)板與主板市場之間競爭秩序與競爭規(guī)則的制度安排不同。在獨立市場模式下，競爭機制得以在公平公正的秩序和規(guī)則下展開。相對于主板市場，創(chuàng)業(yè)板市場盡管起步晚、初始規(guī)模小，但優(yōu)勢則是面對新興產(chǎn)業(yè)和中小企業(yè)、門檻較低、未來發(fā)展?jié)摿薮?。因此，如果展開公平競爭，創(chuàng)業(yè)板市場的成長速度往往更快，通過不斷創(chuàng)新而擴大后發(fā)優(yōu)勢。但在附屬市場模式下，二板市場的成長性更多地被主板市場所利用，如附屬市場模式中二板市場中的科技企業(yè)隨著規(guī)模的擴大和盈利能力的提升隨時有可能被轉(zhuǎn)至主板市場交易，在一定程度上削弱了二板市場的活力。

創(chuàng)業(yè)板市場所處經(jīng)濟體的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和技術實力有別。美國NASDAQ堪稱運作最為成功的二板市場，德國的新市場也成績不俗，而英國、日本和我國香港創(chuàng)業(yè)板市場則一直低迷。這與其所在國家或地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展水平、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)狀況和科技實力密切相關。美國的高新技術企業(yè)實力強勁、產(chǎn)業(yè)升級速度大大領先于英國和日本，從而為NASDAQ市場提供了大量素質(zhì)一流的藍籌高科技公司，促進了創(chuàng)業(yè)板市場的繁榮。德國的技術水平和經(jīng)濟實力在歐洲首屈一指，支持了本國二板市場的興旺，而英國、日本的產(chǎn)業(yè)升級步伐就相對緩慢，二板市場得不到經(jīng)濟基礎的強力支撐，同樣我國香港地區(qū)也缺乏充足的創(chuàng)業(yè)板上市公司資源。

各創(chuàng)業(yè)板市場的國際化程度不同。美國NASDAQ市場具有非常高的國際化程度，吸收了眾多的海外高科技企業(yè)加盟，壯大了自身實力，而英國、日本以及我國香港的創(chuàng)業(yè)板市場都面臨著進一步提高國際化程度的艱巨任務。

獨立模式是最佳選擇

目前我國創(chuàng)業(yè)板籌備已有一年多的時間。從全球創(chuàng)業(yè)板運作實踐來看，如何保證創(chuàng)業(yè)板市場的健康發(fā)展，又繼續(xù)壯大我國主板市場，將是管理層進行制度設計時所面臨的重大難題。而從上面的比較來看，獨立運作模式是最好的選擇。

所以，我國創(chuàng)業(yè)板市場應當借鑒美國NASDAQ市場的作法，采用獨立的運作模式，使主板與創(chuàng)業(yè)板在競爭與合作中共同發(fā)展。預計創(chuàng)業(yè)板市場推出后不久即可形成一定的規(guī)模，通過強化競爭破除主板市場的壟斷、降低成本及提升服務質(zhì)量，并提高證券市場的效率。競爭是指在一級市場上，創(chuàng)業(yè)板和主板將分享上市資源??中國潛在的上市公司；在二級市場上，創(chuàng)業(yè)板將分流主板的資金資源。但同時創(chuàng)業(yè)板作為依從國際慣例運作的高度規(guī)范的市場，對主板必將產(chǎn)生示范效應和擴散效應，促進主板市場解決歷史遺留問題，引導其加快結(jié)構(gòu)改革和制度建設，推動主板市場的市場化、規(guī)模化進程。還有下面的也供你參考吧!國外物流市場運作模式及其啟示

一、物流服務商的基本類型

1、專門服務提供商（Focused Service Provider）

專門服務提供商提供標準的運輸或倉儲服務給各個行業(yè)的用戶，通常以資產(chǎn)為基礎。那些沒有感到市場壓力或沒有準備好整合或改變供應鏈結(jié)構(gòu)的企業(yè)可以使用專門服務提供商，以解決功能性問題。

根據(jù)其核心業(yè)務情況，這類企業(yè)主要包括：

l 基於倉儲服務的服務商（Warehouse-Based），如EXEL、USCO、TIBBET&BRITTAN

l 基於運輸服務的服務商（Carrier-Based），如MAERSK、APL、RYDER

l 基於貨運代理的服務商（Brokerage/Forwarder-Based），如BAX、MASA、AEI、EMERY、SCHENKER

l 基於包裹遞送的服務商（Package Carriers），如UPS、FEDEX、TNT

l 基於資訊服務的服務商（Information-Based），如ACCENTURE、IBM

2、解決方案提供商（Solution Deliverer）

解決方案提供商大都由傳統(tǒng)的專門服務提供商通過拓展業(yè)務范圍、增加服務內(nèi)容而形成，或者是傳統(tǒng)的專門服務提供商的無資產(chǎn)運營的一體化物流分支機構(gòu)，主要通過技術手段為客戶提供智慧化的運輸、分撥和倉儲解決方案，通過增加分裝、揀選和貼標簽等功能為客戶提供增值服務。20世紀70年代，這種新型的物流服務形式在美國逐步形成，被稱之為第三方物流（3PL），以物流服務的提供方、需求方以及最終客戶三方共蠃為特徵。解決方案提供商以某些行業(yè)為專門服務物件，對行業(yè)知識有著深入的了解，擁有豐富的行業(yè)服務經(jīng)驗。他們可以自己管理一些專門服務提供商，作為解決方案的一部分。

以美國聯(lián)合包裹公司（UPS）的發(fā)展歷史為例。公司成立於1907年，初期以公路運輸為主，至1975年完成全美國所有地區(qū)的陸面運輸服務。至1978年，受聯(lián)邦快遞(FEDEX)進入航空快遞的新興市場影響，因此進入全美航空快遞業(yè)務，與聯(lián)邦快遞直接競爭。同年為拓展全球業(yè)務，由歐洲市場為前導，逐步擴展其服務國家，至今已服務至全球200多個國家。1993正式成立專業(yè)物流子公司，積極推動倉儲管理以及物流規(guī)劃等業(yè)務。至2000年更積極投入電子商務，整合實物流、資金流、資訊流以及規(guī)劃、管理，達到五方面的服務。為積極整合航空、路面以及海運多種運方式的整合，提供商品所有者多時效的服務，於2001年購買海運承攬商FRITZ，形成全球一體化服務的解決方案提供商。

3、供應鏈創(chuàng)新商（Supply Chain Innovator）

供應鏈創(chuàng)新商提供客戶化的有影響的突破性解決方案，既懂供應鏈理論，又有行業(yè)知識，同時有能力將知識轉(zhuǎn)化為解決方案。諮詢公司是一類供應鏈創(chuàng)新商，第三方物流是另外一類，但目前只有少數(shù)具備這樣的能力。

二十世紀末，一些大型制造商開始認識到要進一步改進績效，需要針對整個供應鏈的更加有效的方法，而不只是優(yōu)化運輸、分撥和倉儲等單個功能的零星努力。與此同時，I2、MANUGISTICS、DESCARTES等軟體商已可以提供成熟的軟體來管理供應鏈資訊，并對以前孤立的功能如生產(chǎn)、客戶關系管理、倉儲和運輸?shù)冗M行整體優(yōu)化。在這一背景下，出現(xiàn)了提供供應鏈管理服務的供應鏈創(chuàng)新商，如ACCENTURE，SCHNEIDER, RYDER, PENSKE。Bob Evans稱之為4PL，并由ACCENTURE公司注冊為商標。歐洲則稱之為領先物流提供商（LLP），或領先物流管理商（LLM）。

4PL提供商是供應鏈的集成者（Integrator），通過整合和管理自身的以及其他服務提供商補充的資源、能力和技術，提供全面的供應鏈解決方案。4PL提供的是全面的解決方案，遠遠超出3PL的外包領域，涉及預測與需求計劃、庫存管理、成套服務、采購與訂單管理和客戶服務管理等。4PL成功的關鍵是向客戶提供最佳服務。4PL借助3PL、技術服務提供商、業(yè)務流程管理商的能力來制定解決方案，提供客戶更大的跨功能整合和更廣泛的運行自主。4PL具有區(qū)別於其他服務商的兩大特點：一是4PL提供的是全面的供應鏈解決方案，二是4PL是通過影響整個供應鏈的能力提供價值。

二、物流服務的方式與內(nèi)容

1、物流服務的方式

（1）簽訂長期合作夥伴協(xié)定：從部分區(qū)域、業(yè)務或產(chǎn)品人手，逐步為客戶提供全方位的物流服務。這是最為普遍的服務方式，如MENLO物流公司與IBM的合作，就經(jīng)歷了從對美國中央物流中心的運輸服務，到增加中央物流中心的管理服務，再到增加對歐洲市場的物流服務，最后到提供全球一體化物流服務、建立長期合作夥伴關系。

（2）系統(tǒng)接管：全盤買進客戶的物流系統(tǒng)，接管并擁有車輛、場站、設備和接受原公司員工。接管后，系統(tǒng)可以仍單為此企業(yè)服務或與其他公司共用以改進利用率并分享管理成本。這種形式主要出現(xiàn)在傳統(tǒng)大型企業(yè)的物流外包中，如USCO物流公司系統(tǒng)接管北方電訊（NORTEL）卡爾加物流中心。

（3）合資：客戶保留配送設施的部分產(chǎn)權，并在物流作業(yè)中保持叁與。對客戶而言，與第三方物流的合資提供了注入資本和專業(yè)知識的途徑，同時又保持了對物流過程的有效控制。這種形式在汽車、電子等高附加值行業(yè)較為普遍，如RYDER物流公司與通用汽車（GM）的合作。

（4）簽訂管理型合同：對希望自己擁有物流設施（資產(chǎn)）的客戶提供物流管理服務。這種形式在商業(yè)企業(yè)的物流服務中比較常見，如以為日用消費品零售業(yè)提供物流服務為特色的英國TIBBET&BRITTAN物流公司就擅長提供物流管理服務。

2、物流服務的內(nèi)容

目前的物流企業(yè)大都定位於根據(jù)客戶要求提供一體化物流解決方案，其服務內(nèi)容十分廣泛，可以覆蓋企業(yè)的整個商務后端。歸納起來，包括以下幾方面：

（1）訂單履行：包括以運輸為特徵的運輸模式選擇與組織、集貨、轉(zhuǎn)運、配送等服務；以倉儲為特徵的

存儲、分揀、包裝、裝配、條碼及其他增值服務。

（1）

（2）資訊管理：包括訂單處理與跟蹤查詢，庫存狀態(tài)查詢與決策、貨物在途跟蹤、運行績效（KPI）監(jiān)測、管理報告等。

（2）

（3）客戶交互：包括呼叫中心（Call Center）服務，最終客戶的退貨處理、安裝、調(diào)試、維修等銷售支援服務等。

（4）相關服務：包括物流系統(tǒng)設計、清關、支付、費用結(jié)算，客戶銷售預測、客戶商品促銷等服務。

（3）

近年來，物流服務商越來越關注物流規(guī)劃、管理與諮詢層面的服務功能，以實現(xiàn)提升客戶經(jīng)濟效益、服務水平及企業(yè)競爭力的三大使命?？蛻羰褂脤I(yè)物流公司的績效體現(xiàn)，也從著重於實體貨物的合理流動，轉(zhuǎn)到著重於從物流系統(tǒng)規(guī)劃、管理以及資訊服務方面獲取利益。此外，UPS、德國郵政（DPWN）等大型物流企業(yè)開始為客戶提供代收貨款等金融服務，從而實現(xiàn)客戶供應鏈實物流、資訊流與資金流的“三流合一”。

三、物流服務關系的建立與管理

1、物流服務關系的建立

國外貨主企業(yè)外包物流服務大致經(jīng)過以下步驟：

（1）發(fā)出建議書需求（RFP）：根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略，確定外包專案的具體需求和衡量指標，并向候選的物流服務商發(fā)出RFP。這一步驟的關鍵是認真分析物流外包的目標，包括：

l 需要通過外包解決什麼問題

l 預期外包要達到什麼效果

l 外包與企業(yè)總體戰(zhàn)略目標是否一致

l 外包能否使企業(yè)更好地專注核心競爭力

l 最終客戶的需求是什麼

l 外包對客戶服務的影響

l 外包的風險與可承受性

（2）物流企業(yè)評估：根據(jù)候選物流服務商的反饋并結(jié)合調(diào)查表（Checklist）綜合評估其能力，選定合作夥伴。對物流服務商的考察主要包括以下幾方面：

l 規(guī)劃能力：物流系統(tǒng)規(guī)劃、解決方案設計、供應鏈優(yōu)化；

l 物流網(wǎng)路：合理分布的區(qū)域物流中心與城市配送中心；

l 運輸能力：包裹、零擔、整車多種運輸模式，鐵路、公路、航空等多種運輸方式，費率談判及與承運人的關系，集貨運輸與貨運代理；

l 倉儲能力：進、存、出貨作業(yè)設施、設備、人員，貼條碼、貼標簽、包裝、裝配、退貨處理等增值服務；

l 資訊水平：電腦、網(wǎng)路設備與應用，物流軟體，呼叫中心，資訊服務；

l 管理水平：管理層，標準業(yè)務流程（SOP），質(zhì)量體系（ISO9002），員工培訓，企業(yè)文化；

l 服務水平：績效評價體系（KPI），客戶群，客戶評價。

（3）商談與簽訂委托合同：與選定的物流服務商一起詳細制定服務性質(zhì)和范圍，建立績效評價體系（KPI），確定收費方法如成本利益（Cost Plus）定價模式等。根據(jù)美國有關調(diào)查統(tǒng)計，目前常用的KPI主要包括訂單履行率、及時送貨率、物品完好率、物流成本降低、交貨周期縮短、庫存水平下降、最終客戶滿意度等。合同談判中最需要解決的問題包括KPI及其基準、服務費率、問題解決機制、保險與責任、利益分享等。

（4）物流業(yè)務交接：在簽訂合同后，物流服務供需雙方需要認真進行業(yè)務交接，關鍵是確定合適的人員，建立有效的溝通渠道，制定詳細的實施方案，能夠迅速發(fā)現(xiàn)和解決出現(xiàn)的問題。必要時，組織有關人員進行業(yè)務培訓，以使其達到服務要求。

2、物流服務關系的管理

為保證外包物流服務的成功，國外物流服務供需雙方不僅重視建立良好的物流服務關系，還十分重視在服務全過程管理好合作關系，包括：

（1）建立績效監(jiān)測與評估制度：為了保證物流服務的質(zhì)量，應與物流合作夥伴共同商定績效監(jiān)測與評估制度，使合作關系透明化。通常合作雙方應保持運作層每天的交流、管理層每月的績效評估以及不定期的檢查與年度評估。

（2）持續(xù)改進的激勵機制：要保持長期的合作夥伴關系，必須建立持續(xù)改進的激勵機制，如采用利益分享（Gain-Sharing）模式。一般來講，物流服務商與客戶的合作要經(jīng)歷一個從戰(zhàn)術配合到戰(zhàn)略交互的發(fā)展過程，包括：

l 滿足客戶需求：合作開始時，物流服務商要做到對客戶的服務要求具有良好的回應性，使客戶感到容易合作，并保持客戶服務質(zhì)量；

l 超出客戶期望值：隨著合作的深入，物流服務商要加強與客戶的溝通，增強服務的主動性，特別要提高資訊系統(tǒng)能力，努力使物流服務超出客戶的期望值；

l 叁與和滿足客戶需求：在熟悉客戶物流運作后，物流服務商應主動了解客戶新的物流需求，叁與發(fā)掘客戶物流改進機會，實現(xiàn)從戰(zhàn)術配合向戰(zhàn)略交互的轉(zhuǎn)變；

l 蠃得客戶信任：物流服務商努力與客戶共同創(chuàng)造價值，最終蠃得客戶信任，雙方建立起長期戰(zhàn)略合作夥伴關系。

四、幾點啟示

1、物流市場增長潛力巨大

第三方物流自二十世紀八十年代在發(fā)達國家興起以來，一直在穩(wěn)步發(fā)展。據(jù)估算，美國2000年第三方物流為564億，年增長24%。1998年歐洲物流市場總值1460億美元，其中第三方物流為380億，占26%。2000年到2004年，全球與電子商務相關的物流市場將由420億美元增加至2740億美元，其中外包給第三方物流的份額分別為110億和1000億美元，混合年增長率達70%。與此同時，國外的第三方物流越來越強調(diào)以客戶為中心，提供客戶定制的一體化物流解決方案，不斷創(chuàng)造新的增值服務內(nèi)容，并出現(xiàn)了電子物流、第四方物流等新的服務形式。相比而言，我國的第三方物流市場剛剛起步，一方面，需要貨主企業(yè)強化現(xiàn)代物流意識，改進物流運作方式；另一方面，需要物流服務商采取靈活的服務形式，拓寬物流服務內(nèi)容。如此，則我國物流市場的發(fā)展前景十分廣闊。

2、物流企業(yè)日益規(guī)?；?/p>

隨著國際貿(mào)易的增長和跨國公司合并其國際物流運行，第三方物流不斷向國外擴展以管理貨物在全球各地的移動。目前的約1000家第三方物流將逐漸淘汰和合并，越來越多的第三方物流將與物流軟體企業(yè)結(jié)盟。只要少數(shù)大型、資金雄厚的第三方物流將繼續(xù)具備技術、專長和創(chuàng)造性來處理最龐大、最復雜和完全一體化的供應鏈專案。據(jù)不完全統(tǒng)計，1999年美國運輸企業(yè)間的并購數(shù)達23件，并購總金額達6.25億美元。德國郵政從1997到1999年間，先后并購8家歐美物流企業(yè)，成為歐洲最大的全球一體化物流服務商。相比而言，我國的物流企業(yè)規(guī)模過小，服務能力不足，需要精心打造一批擁有可以信任的品牌、覆蓋廣泛的物流網(wǎng)路、先進的物流與資訊技術、高素質(zhì)的人才隊伍和豐富的運作經(jīng)驗的物流龍頭企業(yè)，作為我國物流市場的運作主體。

3、物流服務成功的關鍵因素

第三方物流服務的特點是物流服務供需雙方建立長期合作關系。Michael F. Corbett & Associates公司歸納出物流服務商與客戶建立成功關系的十大關鍵因素為：

l 溝通（Communications）：物流服務商應與客戶建立良好的溝通機制，增強相互理解，及時發(fā)現(xiàn)和解決問題；

l 靈活性（Flexibility）：物流服務商應對客戶的需求變化具有靈活性；

l 創(chuàng)新（Innovation）：物流服務商應不斷創(chuàng)造新的增值服務專案，改進對客戶的服務；

l 誠信（Integrity）：物流服務商應以與客戶實現(xiàn)雙蠃為目標，努力與客戶建立相互信任的關系；

l 個性化服務（Personal Service）物流服務商應為客戶提供量身定制的個性化服務；

l 生產(chǎn)率（Productivity）：物流服務商應努力提高物流運作效率，降低物流成本，縮短供貨周期；

l 關系管理（Relationship Management）：物流服務商應從合作關系的建立到維護與發(fā)展中自始至終保持與客戶的良好合作；

l 回應性（Responsiveness）：物流服務商應對客戶的服務要求表現(xiàn)出良好的回應性；

l 技術競爭力（Technical Competence）：物流服務商應采用先進的物流與資訊技術，為改進客戶服務提供支撐；

l 價值（Value）：物流服務商應主動叁與客戶物流合理化空間的發(fā)掘，不斷為客戶創(chuàng)造新的價值。