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運營知識地圖怎么做（運營知識地圖怎么做出來的）

發(fā)布時間：2023-03-19 10:31:29 稿源：創(chuàng)意嶺閱讀： 703 問大家

大家好！今天讓創(chuàng)意嶺的小編來大家介紹下關(guān)于運營知識地圖怎么做的問題，以下是小編對此問題的歸納整理，讓我們一起來看看吧。

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本文目錄:

1、企業(yè)如何建立崗位知識地圖之勝任力模型上
2、營銷團隊應(yīng)該如何做好知識管理？
3、企業(yè)知識地圖的實例解析
4、企業(yè)知識體系如何構(gòu)建的？

運營知識地圖怎么做（運營知識地圖怎么做出來的）

一、企業(yè)如何建立崗位知識地圖之勝任力模型上

AACTP國際注冊培訓(xùn)管理師學(xué)習(xí)復(fù)盤第2天

人人都是培訓(xùn)師，教就是最好的好的學(xué)。

今天開始我們先學(xué)習(xí)一個學(xué)習(xí)地圖的概念，學(xué)習(xí)地圖是企業(yè)基于崗位能力要求而設(shè)計的學(xué)習(xí)規(guī)劃圖，也是每個員工實現(xiàn)其職業(yè)發(fā)展的，學(xué)習(xí)發(fā)展輔助工具，做好培訓(xùn)管理的第1步，首先要做好培訓(xùn)規(guī)劃。

學(xué)習(xí)地圖可以說是企業(yè)人才的復(fù)印機，主要是可以縮短從普通到卓越之間的成長周期。

在建立學(xué)習(xí)型組織和學(xué)習(xí)地圖之前，我們首先要明確的第1點就是我們的目的在哪里，一套好的勝利模型，我們每一個崗位需要的員工的能力是怎樣的？第2點就是我們有怎么樣的交通工具？一套學(xué)習(xí)資源庫，我們是否有針對于自己行業(yè)自己公司的知識沉淀呢？第3個是有沒有導(dǎo)游？一批內(nèi)訓(xùn)講師，我們有能開發(fā)內(nèi)部課程，提煉和傳播公司智慧的內(nèi)訓(xùn)師團隊嗎？第4個是如何管理形成一套標準管理流程，我們有分析、計劃、實施、評估、反饋5位一體的完善學(xué)習(xí)管理系統(tǒng)嗎？

今天我們學(xué)習(xí)第1部分的內(nèi)容是基于崗位人才培養(yǎng)的培訓(xùn)需求分析與解決。

一套勝任的模型，在開始旅行之前，我們需要知道目的地在哪里？我們通常所說的目的地就是指培訓(xùn)的目的地有兩個，第1個是業(yè)務(wù)收益，第2個是衡量的標準。你在做任何的培訓(xùn)之前，首先要界定出他所能達到的業(yè)務(wù)收益。第2個是確定培訓(xùn)課題的方法。補充一個知識點，我們通常去確定培訓(xùn)需求的方法，主要有三類。第1個是去進行各種的培訓(xùn)，需求調(diào)研，反饋收集等等，第2個呢是進行課程清單，拿了一個課程訂單給業(yè)務(wù)部門說，我們現(xiàn)在有這樣的課程你覺得哪些是符合你們的，然后，我們來組織。第3個就是拍腦袋。

作為培訓(xùn)管理者，第一個要學(xué)習(xí)的是如何去區(qū)分學(xué)習(xí)目標和業(yè)務(wù)收益？從時間的緯度上學(xué)習(xí)目標是在課程結(jié)束時就可以去衡量它是否完成？而業(yè)務(wù)目標是在崗位的工作中；從關(guān)注點上來說學(xué)習(xí)目標更多的是關(guān)注于知識和技能，而業(yè)務(wù)目標關(guān)注的是行為表現(xiàn)和績效。

在這里我們就不得不說比較經(jīng)典的柯氏四級評估。推薦大家兩本書籍，一本是柯氏四級評估過去，現(xiàn)在，將來。另外一本書是培訓(xùn)審判。

有一句話送給大家呢，就是4321做規(guī)劃，1234做評估，我們要取以終為始，知道從哪里出發(fā)，知道自己的起點在哪里？培訓(xùn)，最終的目的就是為了去尋找平凡與卓越之間的差距，并且縮短成長的周期。

搭建崗位勝任力模型的步驟。第1步選擇關(guān)鍵崗位，第2步梳理主要的工作職責(zé)，第3步，確定勝任評價標準，第4步是共創(chuàng)勝任力模型。

第1個步驟是選擇關(guān)鍵崗位。如何選擇公司的關(guān)鍵崗位？這里我們給大家提供三個漏斗去進行做篩選。第1個選擇方向就是公司的主要業(yè)務(wù)、未來的發(fā)展，從這個里面可以選取出3~5個重點的關(guān)鍵崗位。第2個是選擇差距，基于崗位現(xiàn)狀與發(fā)展期望之間差距比較大的，在上一個3~5個的基礎(chǔ)上，再篩選出來2~3個。第3個，選擇占公司人數(shù)占比最高的1~2個。作為一家公司或者說企業(yè)培訓(xùn)以及資源都是有限的，要將有限的資源投入到公司最核心的關(guān)鍵崗位上面，來產(chǎn)生相應(yīng)的績效。

一個清晰的崗位職責(zé)說明書/崗位描述是確定崗位勝任力模型的必要基礎(chǔ)。因此建立勝任力模型的前提條件是必須要有一個清晰的崗位職責(zé)說明或者崗位描述。在這個崗位描述上，有明確的員工崗位職責(zé)以及他所需要的資源。通常我們所說的一個崗位的描述，要包含了他的主要的工作事項，工作的來源，匯報對象，企業(yè)設(shè)置的編制數(shù)，所需要的資源，關(guān)鍵性的考核指標3~5項。

第2個步驟是梳理崗位職責(zé)。參考崗位職責(zé)說明書，梳理崗位的工作職責(zé)，評估其重要度，可參考關(guān)鍵崗位的績效指標，確定核心的工作項。按照1~5分來去做打分。1分，此項工作職責(zé)重要度低，對勝任崗位幾乎沒有影響，不列為核心工作項；2分此項工作職責(zé)重要程度較低，對勝任崗位影響較小，可不列為核心工作項；3分，項目工作職責(zé)重要度中等對勝任崗位影響一般視情況確定是否是核心工作項；4分，此項工作職責(zé)重要，度較高，對勝任崗位影響較大，視為核心工作項,；5分，此項工作職責(zé)非常重要，對勝任崗位工作必不可缺，為核心工作項。

第3個步驟是確定勝任評價標準。找出關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵衡量標準，第1個是明確評價標準，三四級評估。第2個是統(tǒng)計在崗崗位人員的平均達標時間。通常，在做關(guān)鍵績效考核達標時，可以選取三個維度，第1個是績效內(nèi)容，第2個是數(shù)據(jù)來源，第3個是達標指標，達標指標這一塊可以根據(jù)目前在崗崗位人員的平均達標時間來確定。

如何的去確定勝任評價標準呢？主要是從兩個方面績效或行為的成果?？梢詮囊韵碌膸讉€緯度來去看，第1個是重要性，指指標對實現(xiàn)目標的重要程度；第2個是可衡和考核的角度，該指標實現(xiàn)與否，超過或者低于指標的程度是否可以清晰準確，定量的進行描述；第3個是可控性，從執(zhí)行的角度上來說，考核對象對實現(xiàn)這個指標負主要責(zé)任，并可通過自己的努力能達到；第4個是考核的頻度，指標設(shè)計后要定期考核和反饋。

在設(shè)計勝任評價標準的時候，我們可以參考以下的幾個問題來設(shè)計，

第1個需要多少指標？通常一般來說基層一線的員工需要2~3個指標，作為一線的管理者需要3~5個指標。

第2個從哪些方面來尋找指標？主要是兩個，第1個是行為指標，第2個是績效指標。

第3點是如何有效的評價這些指標，可參考兩個原則，第1個是smart原則，特定的可衡量的可達到的，相關(guān)性的，有期限的，第2個原則是case原則，簡單且愚蠢，一看都懂，沒有特別復(fù)雜的解釋說明要讓員工看到的第一眼就能夠明白自己的考核指標是什么，并且可以通過怎樣的努力達到。

第4點是誰來確定這些指標崗位的關(guān)鍵人，那哪些人是崗位的關(guān)鍵人呢？

目標人群的代表目標人群代表的執(zhí)行上級，代表目標員工的學(xué)習(xí)需求，作為內(nèi)部專家設(shè)計，目標人員學(xué)習(xí)地圖，并且成為學(xué)習(xí)地圖的主人。第2個是hr部門掌握建立學(xué)習(xí)地圖的方法論，記錄關(guān)鍵環(huán)節(jié)以及研究成果，服務(wù)員工推動執(zhí)行，第3個是高層領(lǐng)導(dǎo)，針對于學(xué)習(xí)規(guī)劃提出方向性的指導(dǎo)，了解學(xué)習(xí)地圖的規(guī)劃要點，對落地實施提供必要的資源幫助。

建立崗位勝任評價標準（KPI）也就是通常我們所處的關(guān)鍵績效指標時，可以，使用以下的三個步驟來實行，第1個是找標準，第2個是選定2~3條關(guān)鍵性的考核指標，第3個是根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有的數(shù)據(jù)來評估現(xiàn)狀，設(shè)立關(guān)鍵性的考核目標。

第4步驟是共創(chuàng)建立勝任力模型，主要的步驟有兩個，第1個是分析KPI評價標準背后的關(guān)鍵行為，第2個是基于能力素質(zhì)共創(chuàng)，確定崗位勝任力及其能力等級。

在前面我們一直和大家強調(diào)培訓(xùn)的，培訓(xùn)價值和目的是為了績效的提升，這就需要我們再去做培訓(xùn)規(guī)劃時，一定要明確自己的目的地是為了績效的改善。明確員工的勝任力后，我們會在培訓(xùn)規(guī)劃開始的30天內(nèi)，尋求方法縮短現(xiàn)行地圖的30%的時間，這就是著名的雙三十計劃。企業(yè)的員工培訓(xùn)項目，往往有很多可以改進的空間，如果用合理的勝任力，規(guī)劃替換原有的培訓(xùn)方案的話，通常是培養(yǎng)周期大幅度縮短并且達到培養(yǎng)目標。

勝任力模型的來源和應(yīng)用，勝任力模型來源于崗位描述，在應(yīng)用時可以應(yīng)用以下的幾個方面，第1個是員工的招聘方面主要是面試試題的選擇和選擇決定，通過，對候選人招聘能力的界定可以更加有效清晰地去選定候選人。第2個是員工的培訓(xùn)發(fā)展可以去確定發(fā)展的需求評估，發(fā)展計劃，培訓(xùn)課程和培訓(xùn)與發(fā)展，第3個呢是績效管理崗位的目標測量的方法，績效評估，工資和獎金等等；第4個是復(fù)制繼任者計劃，通過勝任力模型可以有效的去縮短培養(yǎng)周期，而培養(yǎng)周期的大幅度縮短可以能夠快速的為企業(yè)提供人才。同時也是企業(yè)內(nèi)部升遷的標準。對于員工的保留有著至關(guān)重要的作用

二、營銷團隊應(yīng)該如何做好知識管理？

知識管理是一個很寬泛的領(lǐng)域。就我而言，有以下幾點心得：

1.構(gòu)建企業(yè)知識庫，對紛雜的知識內(nèi)容（方案、策劃、制度等）和格式（圖片、word、excel、ppt、pdf等）分門別類管理。我這邊是交給實習(xí)生來做的。之后按照不同的分類，做好了知識地圖，每個人可以知道公司有哪些信息內(nèi)容，一部分是公開的，一部分需要申請的。

讓知識查詢調(diào)用更加簡單，充分利用知識成果，提供工作效率，減少重復(fù)勞動。

2.派專人給權(quán)限，支持異地協(xié)同，通過互聯(lián)網(wǎng)獲取知識庫內(nèi)容，為異地辦公提供知識支持。

如果需要詳細資料，可以微聊探討。

三、企業(yè)知識地圖的實例解析

1.微軟公司的知識地圖

如前所述，知識地圖可以指向結(jié)構(gòu)化的知識。也可以指向人，或者同時指向兩者。微軟公司的知識地圖就是一個很好的范例，它是一個以人為導(dǎo)向的知識地圖。

“為了讓微軟的知識精英們能夠合作無間。微軟的IT團隊花費了相當多的時間和精力，建構(gòu)起一套敏捷的知識管理系統(tǒng)，人員“知識地圖”可以說是這套知識管理系統(tǒng)中的最佳作品之一。這張“知識地圖”是1995年10月開始制作的，當時，微軟的資訊系統(tǒng)小組開展了一項“技能規(guī)劃與開發(fā)”(SkillsPlan．ningandDevelopment，SPD)。他們把每個系統(tǒng)開發(fā)人員的工作能力和某特定工作所需要的知識制作成地圖，以協(xié)助公司維持業(yè)界的領(lǐng)導(dǎo)地位，同時讓員工與團隊間的配合更加默契。

微軟的這一計劃分為5個主要階段：

構(gòu)造知識能力的類型與結(jié)構(gòu)；

明確特定工作所需要的知識；

評估員工在特定作中的知識能力表現(xiàn)；

在線進行知識能力的搜尋；

將知識模型和培訓(xùn)計劃結(jié)合起來。

對于員工的知識能力，微軟采用了基礎(chǔ)水準能力、地區(qū)性或獨特性的知識能力、全球水準能力和普遍性能力4種知識結(jié)構(gòu)形態(tài)來評估。這4種基本能力各自有顯性和隱性兩種形態(tài)，共有137項隱性能力，200項顯性能力；每一種能力又分為基本、工作、領(lǐng)導(dǎo)、專家4個能力水準，每一個能力水準用3到4個要點加以說明，既清晰又易于衡量，可以避免工作與員工評價時混淆不清。為了達到工作與員工能力契舍的目的，微軟IT部門的每一項工作都要以所需能力水準來說明。

對員工的評估過程最初是由員工與其上司互動進行的，最后整個小組都參與，這就提供了一個彼此了解員工能力的機會，可以協(xié)助微軟建立起運用于全公司的能力庫存。微軟公司建立了一種可以在全公司范圍獲得的聯(lián)機知識圖，如果一個管理者正在為一個新項目組建工作小組，他無須知道所有員工中誰符合工作條件，而只要向這個系統(tǒng)咨詢就可以了。如查詢“在華盛頓州的、對這項工作有80%的知識能力、且具有領(lǐng)導(dǎo)技巧水平的5位候選人的名單”。這一系統(tǒng)靠一臺SQL服務(wù)器運轉(zhuǎn)，并且具有Web前端，可以容易地將企業(yè)內(nèi)部局域網(wǎng)與因特網(wǎng)相連。此外，該系統(tǒng)將能力結(jié)構(gòu)與教育資源相結(jié)合,不但能夠推薦某項特定的課程，而且能夠針對不同的知識水準，推薦課程中特定的環(huán)節(jié)。

微軟相信，一旦雇員明白他們需要什么樣的知識，他們應(yīng)可以成為優(yōu)秀的知識工作者。這個項目可能最終會擴大到整個微軟公司，并且會延伸到產(chǎn)品和客戶服務(wù)領(lǐng)域。

微軟的知識地圖以人為導(dǎo)向，成功之處在于采用多級知識評估標準將員工所具備和應(yīng)具備的技能顯性標示出來，不但使知識容易找到，也便于找到知識源，從而使公司最終實現(xiàn)了對員工知識的有效管理。由于提倡公司的知識從總體上說應(yīng)該屬于公司而不是屬于小組或個人，因此促進了企業(yè)范圍內(nèi)知識的交流與共享，真正實現(xiàn)了為恰當?shù)墓ぷ髡业角‘數(shù)闹R和恰當?shù)娜诉@一目的。但其實施過程中的繁雜做法卻并非是每個企業(yè)都可以和有能力照搬和效仿的。 2.Chevron公司的最佳實踐資源引導(dǎo)圖

Chevron公司是全球頂尖的石油與化工公司,該公司是最早通過開發(fā)“最佳實踐資源引導(dǎo)圖”進行知識地圖試驗的公司之一，該地圖大致遵循MalcolmBaldridge評估體系的分類目錄設(shè)計而成，通過彩色標示代碼揭示公司內(nèi)部知識以及知識型團隊和網(wǎng)絡(luò)。它不僅揭示了重要的人際網(wǎng)絡(luò)(這個網(wǎng)絡(luò)按照諸如“領(lǐng)導(dǎo)層”、“戰(zhàn)略性計劃”、“信息與分析”、“人力資源開發(fā)”、“流程管理”和“顧客焦點與滿意度”等類目進行分類組織)，而且有助于使用者尋找傳統(tǒng)形式的知識，如圖書館服務(wù)。目前已發(fā)行了約5000冊印刷版知識地圖。

Chevron公司不斷更新該資源圖并使之適應(yīng)公司內(nèi)聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，與個人電子郵件建立鏈接以便及時進行方便的聯(lián)系。由于其交互性和實時性，這種方式有力地刺激了需要拉動型的知識交流，又能迅速而便捷地進行鏈接以建立廣泛的聯(lián)系，其效益是極其可觀的。

Chevron公司的知識地圖清楚地揭示了公司最佳實踐資源的類型及分布情況，并使其中的資源保持最新，使員工可以很方便地發(fā)現(xiàn)并及時獲取所需的實踐知識，從而大大推動了知識在公司內(nèi)部的共享。微軟和Chevron公司分別從員工技能、最佳實踐的角度人手建立知識地圖，并取得了成功，說明知識地圖的繪制從不同的角度出發(fā)可以有多種不同的表現(xiàn)形式。從某一類特定的資源入-T-，尤其是有針對性地從企業(yè)最需要解決的問題入手，更容易迅速取得成效，然后可以再擴展到整個企業(yè)范圍。

四、企業(yè)知識體系如何構(gòu)建的？

企業(yè)的知識管理通常可以分為3步：搭體系、建平臺、做運營。搭體系：1. 先搞懂你的部門/團隊需要管理的知識有哪些，這些不是拍著腦袋想出來的，需要收集你的團隊人員的意見，了解他們的需求。2. 收集好了需要管理的知識門類，需要根據(jù)科學(xué)的分類方法來進行梳理分類，搭建統(tǒng)一的知識管理體系，這塊也可以請外面的專業(yè)的知識管理咨詢團隊來幫忙，專業(yè)的人做專業(yè)的事情。建平臺：市面上做知識管理平臺的廠商不少，業(yè)內(nèi)比較知名的有藍凌、深藍海域、同方知網(wǎng)等，這些廠商都有專業(yè)的團隊，會根據(jù)你們的具體需求搭建相應(yīng)的模塊，比如知識倉庫、知識地圖等等。做運營：知識管理是一個持續(xù)的過程，運營是非常重要的，需要建立相應(yīng)的知識運營制度，比如積分管理制度，也可以舉辦相應(yīng)的知識管理活動，比如營銷案例大賽等等。

我們公司用的是藍凌的知識管理平臺，在系統(tǒng)穩(wěn)定性、功能豐富性上我們比較滿意，而且他們還是China MIKE的聯(lián)合主辦方。中國一汽、三一集團、絕味食品等都是他們的客戶。

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