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項目管理過程五個階段（項目管理三大核心）

發(fā)布時間：2023-03-19 08:29:13 稿源：創(chuàng)意嶺閱讀： 1189 問大家

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本文目錄:

1、項目管理的4個階段和5個過程
2、ipd項目管理五個步驟分別是什么？
3、項目管理的5大過程，9個知識領(lǐng)域，44個定義都是什么
4、施工項目管理的全過程包括那幾個階段

項目管理過程五個階段（項目管理三大核心）

一、項目管理的4個階段和5個過程

4個階段：規(guī)劃、計劃、實施、完成。

5個過程：啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控、收尾。

二、ipd項目管理五個步驟分別是什么？

項目管理的五個步驟是啟動、計劃、執(zhí)行、監(jiān)控、收尾。

項目管理是指在項目活動中運用專門的知識、技能、工具和方法，使項目能夠在有限資源限定條件下，實現(xiàn)或超過設(shè)定的需求和期望的過程。項目經(jīng)理或規(guī)劃團隊需要根據(jù)目前的學習制定出項目的主計劃和子計劃，然后可以對計劃進行再細分，最終落實到任務(wù)和子任務(wù)上，將任務(wù)分配到人。

擴展資料：

在項目管理中通常會出現(xiàn)以下幾點問題：

1、項目經(jīng)理沒有制定具體的項目計劃，沒有一整套完整的流程。

2、項目計劃制定時沒有從多方面考慮，分工不明確，導(dǎo)致團隊不知道他們要做什么。

3、項目進行時，有問題的項目沒有進行及時的改正，導(dǎo)致時間的浪費。

4、沒有預(yù)算和實際花費的報告，項目經(jīng)理們不根據(jù)實際進行匯報。

5、項目劃分混亂：大項目和子項目不明確。

6、當項目進度落后時，不能及時進行項目調(diào)整。

因此，在項目管理中需要：

1、詳細列出待辦清單；

2、按照先后順序，將內(nèi)容排序；

3、依據(jù)項目交叉理念，優(yōu)化計劃；

4、注意時間搭配。

5、對多層次項目或規(guī)劃進行整合。

6、制定預(yù)算或時間基準，并對其進行管理。

7、將項目進度傳達給主要的干系人。

三、項目管理的5大過程，9個知識領(lǐng)域，44個定義都是什么

項目管理的“5大過程”如下：

1、啟動：批準一個項目或階段，并且有意向往下進行的過程。

2、計劃：制定并改進項目目標，從各種預(yù)備方案中選擇最好的方案，以實現(xiàn)所承擔項目的目標。

3、執(zhí)行：協(xié)調(diào)人員和其他資源并實施項目計劃。

4、控制：通過定期采集執(zhí)行情況數(shù)據(jù)，確定實施情況與計劃的差異，便于隨時采取相應(yīng)的糾正措施，保證項目目標的實現(xiàn)。

5、收尾：對項目的正式接收，達到項目有序的結(jié)束。

項目管理的“9個知識領(lǐng)域”如下：

范圍管理、時間管理、成本管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、采購管理、風險管理和整體管理。

項目管理的“44個定義”如下：

1、制定項目章程:正式核準啟動一個項目或進入項目某個階段。

2、制定初步范圍說明書:制定從高層次說明項目范圍的初步范圍說明書。

3、制定項目管理計劃:將確定、編寫、協(xié)調(diào)和組合所有部分計劃所需進行的行動形成文檔，形成項目管理計劃。

4、指導(dǎo)與管理項目執(zhí)行:執(zhí)行項目管理計劃中的工作，實現(xiàn)項目范圍說明書中的要求。

5、監(jiān)控項目工作:監(jiān)視與控制啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、收尾中各過程，以便滿足項目管理計劃中的項目實施目標。

6、整體變更控制:審查所有變更請求，批準變更并控制可交付成果和組織過程資產(chǎn)。

7、項目收尾:完成項目或過程組最終的活動，結(jié)束一個項目或項目階段。

8、范圍規(guī)劃:制定項目范圍管理計劃，記載如何確定、控制、核實項目范圍，以及如何定義WBS等。

9、范圍定義:制定詳細的范圍說明書，為未來決策提供依據(jù)。

10、制定WBS:將項目大的可交付成果與項目工作劃分為較小易管理的部分。

11、范圍核實:正式驗收已經(jīng)完成的項目可交付成果。

12、范圍控制:控制項目范圍的變更。

13、活動定義:確定為了取得可交付成果而必須進行的活動。

14、活動排序:確定各活動之間的關(guān)系，并形成文檔。

15、活動資源估算:估算完成各種計劃活動所需資源的種類和數(shù)量。

16、活動歷時估算:估算完成各種活動所需要的時間。

17、制定進度表:分析活動順序，活動資源要求，活動歷時，以及進度制約因素，形成項目進度計劃。

18、進度控制:控制項目進度表的變更。

19、成本估算:估算完成各項目活動所需成本近似值。

20、成本預(yù)算:匯總各活動單個估算費用，考慮風險因素，確定成本基準。

21、成本控制:對造成成本偏差的因素施加影響，并控制對項目預(yù)算的變更。

22、質(zhì)量規(guī)劃:確定項目適用的質(zhì)量標準，并確定如何達到這些標準。

23、質(zhì)量保證:開展經(jīng)過計劃的系統(tǒng)的質(zhì)量活動，確保項目使用為滿足質(zhì)量要求所需要的所有過程。

24、質(zhì)量控制:監(jiān)視具體的項目結(jié)果，判斷這些結(jié)果是否符合有關(guān)的質(zhì)量標準，并識別適當?shù)姆绞较斐山Y(jié)果不符合要求的因素。

25、人力資源規(guī)劃:明確、記載并分配項目的角色、責任和相互匯報的關(guān)系，并制定人員配置計劃。

26、項目團隊組建:取得完成項目所需要的人力資源。

27、項目團隊建設(shè):提高團隊成員的個人能力，改善成員之間的合作與配合，以便增強項目的實施效果。

28、管理項目團隊:跟蹤團隊成員表現(xiàn)，提供反饋，解決問題，并協(xié)調(diào)各種變動，以便增強項目實施效果。

29、溝通規(guī)劃:確定項目干系人的信息與溝通需求。

30、信息發(fā)布:為項目干系人及時提供他們所需要的信息。

31、績效報告:收集和分發(fā)績效信息，包括狀態(tài)報告、績效測量與預(yù)測。

32、利害關(guān)系者管理:對溝通進行管理，滿足項目干系人要求，解決他們提出的問題。

33、風險管理規(guī)劃:決定如何對待、規(guī)劃和開展項目的風險管理活動。

34、風險識別:明確可能對項目產(chǎn)生影響的風險，并記載它們的特征。

35、風險定性分析:估計風險發(fā)生的概率和造成的后果，并將其結(jié)合起來，確定風險的重要性大小順序，以便日后進一步分析或采取行動。

36、風險定量分析:在數(shù)值上分析已識別的風險對項目總體目標的影響大小。

37、風險應(yīng)對規(guī)劃:制定可選的方案和行動提高對項目目標產(chǎn)生影響的機會和降低威脅。

38、風險監(jiān)控:整個項目生命期自始至終跟蹤已識別的風險，監(jiān)視殘余風險，識別新風險，執(zhí)行風險應(yīng)對計劃并評價其有效性。

39、采購規(guī)劃:確定購買或獲取何物，以及何時以何種方式購買。

40、發(fā)包規(guī)劃:將產(chǎn)品、服務(wù)和成果要求形成文件用以識別潛在賣主。

41、獲得賣方響應(yīng):獲得信息、報價、投標書、和建議書。

42、賣方選擇:評估建議，選擇潛在賣主，并與其進行合同談判。

43、合同管理:管理合同和買賣雙方的關(guān)系，評估并記錄賣方如何實施被要求的糾正行動為未來與賣方的關(guān)系提供基礎(chǔ)，管理合同相關(guān)的變更，合適的時候，關(guān)于與合同以外的買方的關(guān)系。

44、合同收尾:完成每個合同，包括解決所有未解決事宜，并結(jié)束每個合同。

項目管理是第二次世界大戰(zhàn)后期發(fā)展起來的重大新管理技術(shù)之一，最早起源于美國。有代表性的項目管理技術(shù)比如關(guān)鍵性途徑方法（CPM）和計劃評審技術(shù)（PERT），甘特圖（Gantt chart）的提出，它們是兩種分別獨立發(fā)展起來的技術(shù)。

20世紀60年代，項目管理的應(yīng)用范圍也還只是局限于建筑、國防和航天等少數(shù)領(lǐng)域，但因為項目管理在美國的阿波羅登月項目中取得巨大成功，由此風靡全球。國際上許多人開始對項目管理產(chǎn)生了濃厚的興趣，并逐漸形成了兩大項目管理的研究體系，其一是以歐洲為首的體系——國際項目管理協(xié)會（IPMA）；另外是以美國為首的體系——美國項目管理協(xié)會（PMI）。在過去的30多年中，他們的工作卓有成效，為推動國際項目管理現(xiàn)代化發(fā)揮了積極的作用。

四、施工項目管理的全過程包括那幾個階段

項目建議書階段、可行性研究階段、建筑策劃階段、建筑設(shè)計階段、建設(shè)準備階段、施工安裝階段、竣工驗收階段、試運行交付使用階段。

一、施工項目管理簡介：

施工項目管理就是指施工單位在完成所承攬的工程建設(shè)施工項目的過程中，運用系統(tǒng)的觀點和理論以及現(xiàn)代科學技術(shù)手段對施工項目進行計劃、組織、安排、指揮、管理、監(jiān)督、控制、協(xié)調(diào)等全過程的管理。

二、施工項目管理的特點：

施工項目的管理[1]者是建筑業(yè)企業(yè)。建設(shè)單位和設(shè)計單位都不進行施工項目管理。一般地，建筑業(yè)企業(yè)也不委托咨詢公司進行施工項目管理。由建設(shè)單位或監(jiān)理單位進行的工程項日管理中涉及的施工階段管理仍屬于建設(shè)項目管理，不能算作施工項目管理。監(jiān)理單位把施工單位作為監(jiān)督對象，雖與施工項目管理有關(guān)，但不能算作施工項目管理。
施工項目管理的對象是施工項目。施工項日瞥理的周期包括工程投標、簽訂工程項目承包合同、施工準備、施工、交工驗收以及保修等階段。施工項目的特點決定了施工項目管理的特殊性。施工項目具有多樣性、固定性及龐大性的特點，施工項目管理的特殊性主要體現(xiàn)為：生產(chǎn)活動與市場交易活動同時進行；先有交易活動，后有“產(chǎn)成品” (工程項目)；買賣雙方都投入生產(chǎn)管理，生產(chǎn)活動和交易活動很難分開。所以施工項目管理是對特殊商品、特殊生產(chǎn)活動、在特殊市場上進行的特殊交易活動的管理，其復(fù)雜性和艱難性都是其他生產(chǎn)管理所不能比擬的。

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