青海小區(qū)園林景觀設(shè)計招標（青海小區(qū)園林景觀設(shè)計招標文件）

大家好！今天讓創(chuàng)意嶺的小編來大家介紹下關(guān)于青海小區(qū)園林景觀設(shè)計招標的問題，以下是小編對此問題的歸納整理，讓我們一起來看看吧。

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本文目錄:

• 1、當代園林景觀設(shè)計工作一般都有哪些工作內(nèi)容呢？

• 2、園林景觀設(shè)計施工工程一體化是怎么一回事？沒看明白！

• 3、想找個景觀設(shè)計公司,招標流程是怎樣的

• 4、景觀設(shè)計分析怎么寫

一、當代園林景觀設(shè)計工作一般都有哪些工作內(nèi)容呢？

園林景觀設(shè)計工作的工作內(nèi)容包括：

1、 軟件方面包括：AUTOCAD軟件制圖、Sketchup草圖大師、3DMAX景觀建模、Vray渲染及PS后期處理

2、 理論知識方面包括：植物配置與造景、材料工藝與施工圖設(shè)計、方案設(shè)計與理論、景觀手繪設(shè)計。

3 、方案設(shè)計與理論方面包括：小品景觀、小區(qū)景觀、公園景觀、廣場景觀、道路景觀、濱海景觀、濕地景觀等各門類方案設(shè)計。

此外，還包括各方案的空間劃分、產(chǎn)地分析，豎向設(shè)計圖、照明設(shè)計、水體設(shè)計圖等，以及各工種之間的配合，投標流程與設(shè)計注意事項等。

二、園林景觀設(shè)計施工工程一體化是怎么一回事？沒看明白！

園林景觀設(shè)計施工一體化就是指無論是設(shè)計還是施工都是由同一個單位完成的，這樣的好處就是不會擔心局部工程交給外包單位，工程質(zhì)量是有保證的，就算不巧除了問題也能直接找到頭有他們替你進行維護，如果是外包就是互相扯皮誰也不承認，而且外包為了利潤也會盡可能壓低成本，這樣質(zhì)量就很難保證了！所以如果有條件的話還是找設(shè)計施工一體化的比較好！

三、想找個景觀設(shè)計公司,招標流程是怎樣的

房地產(chǎn)多項目開發(fā)最有效的管理模式是什么?

在新的市場政策下，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)很難再通過土地儲備而“坐享”土地增值收益，企業(yè)投資收益越來越依賴于房產(chǎn)開發(fā)。項目成本越來越高、利潤率越來越低，將是市場主要特征之一。這意味著，要想持續(xù)、快速、穩(wěn)健發(fā)展，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)必須追求規(guī)模效益。因此，實施多項目開發(fā)并最大可能地提高項目附加值和利潤率成為開發(fā)企業(yè)的必然選擇。

根據(jù)蘭德企管研究室2006年10月的市場調(diào)查結(jié)果，在隨機選取的300家各類典型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)中有84％的企業(yè)在同時進行多項目開發(fā)，有15％的企業(yè)同時開發(fā)的項目數(shù)量在5個（含）以上；其中，73家房地產(chǎn)上市全部進行多項目開發(fā)，資質(zhì)一、二級企業(yè)中90％進行多項目開發(fā)。可以說，多項目開發(fā)是當前房地產(chǎn)市場的最主要特征，是企業(yè)做大、做強的必由之路。

“多項目開發(fā)綜合癥”

多項目開發(fā)下，特別是多項目開發(fā)初期，許多企業(yè)都存在一些問題，表現(xiàn)在以下幾個方面：

◎ 公司與項目部（項目公司）之間職權(quán)分工不明確，工作接口關(guān)系不清晰；

◎ 公司本部的支持和管理職能不能有效發(fā)揮，難以對項目部實施有效考核；

◎ 項目部（項目公司）受項目經(jīng)理的“人治”影響較大，或者過于依賴公司，或者不愿服從公司管理；

◎ 項目部（項目公司）的執(zhí)行力較差，計劃、方案、指令等的執(zhí)行結(jié)果往往有較大偏差；

◎ 與股東、供方等合作單位的公共關(guān)系不融洽；

◎ 人力資源、資金供應(yīng)緊張，既有資源又不能實現(xiàn)共享；

◎ 對企業(yè)品牌建設(shè)貢獻不大，等等。

這些問題是“多項目開發(fā)綜合癥”的主要特征，所導(dǎo)致的結(jié)果往往是：工作效率低，目標偏差率大（特別是計劃成本、利潤目標）。

一家上海著名開發(fā)企業(yè)的董事長說：“公司正在運作的項目有八個，其中六個在外地，即使是每月每個項目去一趟，二十天就沒了，公司一大堆事也要處理，還要跑地、跑錢、跑關(guān)系，一個月四十天也不夠用，都成鐵人、飛人了?！毕氡叵襁@位董事長一樣的在業(yè)界企業(yè)中不在少數(shù)。

為什么會出現(xiàn)“多項目開發(fā)綜合癥”？原因主要有三個方面：

第一，業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略不清晰

戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃是企業(yè)發(fā)展的指南針、北斗星。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略一般包括市場發(fā)展規(guī)劃、區(qū)域發(fā)展規(guī)劃、產(chǎn)品發(fā)展規(guī)劃等。在多項目開發(fā)之初，房地產(chǎn)企業(yè)就應(yīng)該研究、制定清晰的發(fā)展規(guī)劃。如市場發(fā)展規(guī)劃，土地一級開發(fā)、房產(chǎn)開發(fā)、經(jīng)營性物業(yè)開發(fā)等三個市場的發(fā)展規(guī)劃是什么，各自目標是什么，應(yīng)該一一明確。如區(qū)域發(fā)展規(guī)劃，是主攻北京、上海等一線城市，還是下二線、三線城市；是集中在本地區(qū)，還是擴展到珠三角、長三角、京津塘地區(qū)；是拓展廈門、寧波、青島、大連等沿海城市，還是拓展福州、南京、濟南、沈陽等省會城市等；是重點發(fā)展東部城市，還是積極發(fā)展武漢、長沙、合肥、南昌等中部城市。在確定了目標方向后，還要進一步分析目標城市的商品房空置率、第三產(chǎn)業(yè)比重等，以確定進入的先后順序，這些問題也都要一一明確。再比如產(chǎn)品發(fā)展規(guī)劃，產(chǎn)品模式是什么，項目規(guī)模是多大，各類產(chǎn)品（高檔、中檔、普通商品房等）的比例是多少，產(chǎn)品理念是什么，類似的問題都必須在多項目開發(fā)初期予以明確。新市場、新形勢，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)必須盡早由機會導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略導(dǎo)向，否則盲目性擴張將極易引發(fā)或放大“多項目開發(fā)綜合癥”。

第二、資源配置不合理

眾所周知，房地產(chǎn)企業(yè)是資源密集型的企業(yè)。按范圍劃分，房地產(chǎn)企業(yè)資源可分為內(nèi)部資源和外部資源。其中內(nèi)部資源包括人力資源、財務(wù)資源、土地資源、技術(shù)資源、品牌資源等，外部資源包括供方資源、政府資源、客戶資源等。按性質(zhì)劃分，可分為顯性資源和隱性資源。其中，顯性資源即物質(zhì)資源，包括人力資源、財務(wù)資源、土地資源、客戶資源等，隱性資源即非物質(zhì)的資源，如技術(shù)、品牌、文化、公共關(guān)系、戰(zhàn)略、制度等。社會發(fā)展的過程是資源配置的過程，企業(yè)發(fā)展的過程也是資源配置的過程。企業(yè)要實現(xiàn)持續(xù)健康發(fā)展，必須要做到各類資源的最優(yōu)化配置。只有做到資源的最優(yōu)化配置，才能使資源價值最大化，既可以防止某些資源的浪費，又能減少因某些資源的短缺（所謂“短板”）而影響企業(yè)的發(fā)展。資源整合是資源配置的內(nèi)容之一，資源配置才是企業(yè)發(fā)展所必須具備的核心能力。

許多企業(yè)在實施多項目開發(fā)時，不能有效地優(yōu)化、配置資源，有的以“短板”資源為配置標桿，顯得過于保守，致使造成其他資源的浪費；有的以“長板”資源為配置標桿，顯得過于冒進，致使其他資源（如人力資源、資金資源）過度緊張，甚至經(jīng)不起重大外來因素的影響或沖擊。順馳就是這方面的活鮮鮮的例子。事實上，不只是順馳，業(yè)界絕大多數(shù)從事多項目開發(fā)的企業(yè)都普遍存在資源匱乏的現(xiàn)象，包括人力資源匱乏，資金資源匱乏，技術(shù)資源匱乏，等等。不匱乏的，卻往往是土地資源、關(guān)系資源，這真實市場給各個企業(yè)開的一個大玩笑。

第三，規(guī)章制度不健全

企業(yè)要保持持續(xù)、穩(wěn)健的發(fā)展必須建立、健全一套全面、適宜、有效的規(guī)章制度。與其他行業(yè)相比，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在人力資源、資金運作、成本控制、招標采購等方面有很大的特殊性和管理的難度。針對不同的管理板塊或職能模塊，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)建立以下管理分體系：

行政事務(wù)管理體系；

信息管理體系；

法律事務(wù)管理體系；

人力資源管理體系；

財務(wù)管理與成本控制體系；

投資者關(guān)系管理體系；

供方管理與采購管理體系；

項目（工程）管理體系；

營銷管理體系；

客戶關(guān)系管理體系，等。

健全的規(guī)章制度、完善的管理體系是企業(yè)發(fā)展的基本保障。在發(fā)展初期，因為管理層級少、人員少，只有一本簡單的《管理制度匯編》就可以了。但是在多項目下，人員多了，部門多了，層級多了，資金流、信息流復(fù)雜了，工作流程拉長了，如果企業(yè)沒有一套全面、適宜、有效的管理體系，就必然導(dǎo)致權(quán)利交集或責任真空，進而出現(xiàn)“多項目開發(fā)綜合癥”。

不要盲從“標桿”企業(yè)

或許是快速發(fā)展的中國房地產(chǎn)業(yè)缺乏真正的榜樣，許多企業(yè)習慣給自己找一個標桿企業(yè)。對順馳褒也罷，貶也罷，在順馳快速發(fā)展的初期，想必順馳還是挑逗起了許多業(yè)界企業(yè)羨慕的目光，特別是一些也處于快速發(fā)展階段的企業(yè)中有不少企業(yè)將順馳視為標桿。當然，更多的企業(yè)還是將萬科視為標桿，特別是在馮侖先生發(fā)表《學習萬科好榜樣》后，將萬科視為標桿企業(yè)的企業(yè)就更多了。

樹立標桿企業(yè)可以使企業(yè)在共同愿景下形成共同努力的目標，樹立標桿企業(yè)的目的是學習，但絕不應(yīng)是照搬或盲從。

以萬科為例，之所以希望業(yè)界企業(yè)不要盲從，有兩點原因：

第一，沒有可比性。

截至2005年末，萬科總資產(chǎn)219.9億元，凈資產(chǎn)83.1億元。2005年，萬科實際完成開工面積259.3萬平方米，同比增長7.9%，同期竣工面積217.4萬平方米，同比增長37.9%。雖然很多單項指標萬科都不是第一，但在綜合實力上，萬科在國內(nèi)房地產(chǎn)業(yè)是名副其實的NO.1。萬科能成為業(yè)界的NO.1有很多歷史的、現(xiàn)時的、客觀的、個人的原因，是絕大多數(shù)企業(yè)所無以比擬的。特別是萬科的研發(fā)力量、服務(wù)觀念、品牌價值、企業(yè)文化是難以模仿的。另外，多年來，萬科走的是做減法的專業(yè)化之路，而業(yè)界許多企業(yè)走的是相關(guān)多元化之路：不僅自己的銷售公司、物業(yè)公司，甚至還有建筑公司、綠化公司――也沒有什么可比性。再說，萬科的專業(yè)化發(fā)展模式有其歷史的原因，對萬科是成功的，但對其他企業(yè)卻不一定適合。每一家企業(yè)有每一家企業(yè)的特殊情況，企業(yè)群本身也是多元化的，怎么可能有單一的發(fā)展模式呢？對每一家企業(yè)來說，適合自己的，就是最好的。

第二，萬科的項目管理模式不是高效的模式

鑒于企業(yè)規(guī)模、項目數(shù)量和市場布局，萬科采用的是四級管理機制：集團公司－區(qū)域公司－城市公司－項目部。因此，其結(jié)構(gòu)設(shè)計、崗位設(shè)置、流程設(shè)計都是按照四級管理機制設(shè)計的。對業(yè)界絕大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)來說，因為項目數(shù)量比萬科少，開發(fā)格局與萬科不同，一般采用三級管理機制就可以，即：公司－城市公司－項目部，甚至是兩級管理機制就可以，即：公司－項目部（項目公司）。

管理層級越多，信息鏈就越長，工作效率就越低，這是普遍規(guī)律。許多企業(yè)盲從萬科的管理模式，甚至有個別咨詢結(jié)構(gòu)推廣、復(fù)制萬科的管理模式，或者按照萬科的業(yè)務(wù)流程為其他企業(yè)咨詢，其結(jié)果真是難以想象。

確立產(chǎn)品模式是多項目開發(fā)的基礎(chǔ)

在進行多項目開發(fā)時，如果各項目在物業(yè)類型、市場定位等方面有較大的差異性（比如同時開發(fā)商業(yè)地產(chǎn)、市區(qū)高層住宅、郊區(qū)低密度住宅項目），那么各項目在報批報建、規(guī)劃設(shè)計、招標采購、營銷策劃等方面也必然有較大的差異性，這就意味著此前的經(jīng)驗和金錢堆積的大量教訓(xùn)被“歸零”了，企業(yè)不得不一直在不熟悉的市場上做不熟悉的產(chǎn)品，這就要求房地產(chǎn)企業(yè)要有各方面的、具有豐富開發(fā)經(jīng)驗的不同人才。對于絕大多數(shù)開發(fā)企業(yè)來說，這幾乎是不可能的。這也是許多企業(yè)在多項目開發(fā)時之所以感覺“非常忙”、“非常累”的最主要原因。但是，如果各項目在物業(yè)類型、項目規(guī)模、市場定位等方面基本相似，即產(chǎn)品模式基本固化，那么各項目的開發(fā)流程、工作流程是統(tǒng)一的，就像單項目開發(fā)一樣單一、輕松。

所謂產(chǎn)品模式就是基于預(yù)測和研發(fā)的、適合市場需求和自身能力的、可復(fù)制開發(fā)的、獨特的、相對固化的項目類型。

通過長期、系統(tǒng)地研究，蘭德公司發(fā)現(xiàn)“第一梯隊”企業(yè)都基本確立了自己的產(chǎn)品模式。例如萬科集團的城市花園系列，四季花城系列（城郊結(jié)合部）；金地集團的“格林”系列（格林小鎮(zhèn)/格林春天/格林春曉）；世茂集團的濱江系列（在上海、福州、南京、武漢、哈爾濱等城市均開發(fā)沿江豪宅）；陽光100投資集團的“ 陽光100國際新城”系列（在北京、天津、濟南、長沙、重慶、武漢等城市均開發(fā)“城市新興白領(lǐng)公寓”），萬達集團的“萬達商業(yè)廣場”系列（在全國十幾個城市的中心商圈均開發(fā)商業(yè)地產(chǎn)項目）；SOHO中國的“SOHO” 系列 （SOHO現(xiàn)代城/建外SOHO / SOHO尚都）等。

可以說，確立產(chǎn)品模式是企業(yè)進行多項目開發(fā)的前提和基礎(chǔ)。

對產(chǎn)品模式予以定型至少包括以下八個要素：

1、城市選擇，就是基于戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃選擇擬進入的目標城市。

2、區(qū)位選擇，就是選擇項目在城市的中觀區(qū)位：是在開發(fā)城市中心區(qū)，還是在城鄉(xiāng)接合部，抑或是在近郊區(qū)、遠郊區(qū)。明確了項目的區(qū)位選擇，土地投標和土地儲備的目標也就明確了。

3、確定項目規(guī)模，就是大體確定項目的占地面積、建筑面積等。

4、目標客戶選擇，就是研究并鎖定核心消費者。

5、確定項目風格，就是賦予項目獨特的、便于識別的“符號”，使社會公眾特別是目標客戶能夠較容易地識別出是哪個企業(yè)開發(fā)的什么類型的項目。

6、設(shè)計定型，就是各項目的規(guī)劃設(shè)計、景觀設(shè)計在物質(zhì)形態(tài)上有著精神感受上的一致，成熟的戶型可以通用于各項目。

7、賣場設(shè)計、廣告風格定型。產(chǎn)品定型后，各項目就可以有風格統(tǒng)一的賣場和風格統(tǒng)一的宣傳資料（包括樓書、媒體廣告等）。

8、統(tǒng)一的VIS。這是產(chǎn)品定型必不可少的“表象符號”，也是最容易做到的。

建立項目管理模式是多項目開發(fā)的關(guān)鍵

如前所述，“多項目開發(fā)綜合癥”的原因之一是“規(guī)章制度不健全”。大量實踐表明，許多“癥狀”是“規(guī)章制度不健全”的直接或外在表現(xiàn)而已。因此，建立適宜、有效的項目管理模式是開發(fā)企業(yè)實施多項目開發(fā)的關(guān)鍵。

建立項目管理模式可分為三個步驟：

第一步，明確職能定位，重新進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

多項目開發(fā)的管理模式完全不同于單項目管理模式，首先表現(xiàn)在職能定位和組織結(jié)構(gòu)設(shè)計上。在單項目下，房地產(chǎn)企業(yè)一般、也只能采用直線職能制的開發(fā)管理模式：各部門各負其責共同完成項目開發(fā)工作。但是在多項目下，因為實現(xiàn)項目制，公司和項目部（項目公司）在職能上必須要進行定位和職責切分。以“公司－項目部（項目公司）”兩級管理機制為例，一般地，公司的定位是決策中心、資源中心，主要行使支持和管理職能，要做好三件事：（1）供地；（2）供資金；（3）管控與評價。項目部（項目公司）是成本中心、利潤中心，主要行使執(zhí)行和實施職能，也要做好三件事：（1）完成目標；（2）樹立品牌；（3）培養(yǎng)和鍛煉人才。在明確職能定位的基礎(chǔ)上，企業(yè)應(yīng)重新進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計。在設(shè)計組織結(jié)構(gòu)時，應(yīng)充分考慮以下要素：

◎ 戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃對組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的要求；

◎ 項目類型；

◎ 產(chǎn)品模式；

◎ 經(jīng)營模式（特別是外包模式）；

◎ 資源狀況（特別是人力資源狀況）；

◎ 企業(yè)文化。

多項目下，矩陣制是常用的組織結(jié)構(gòu)形式。但因為矩陣制容易產(chǎn)生多頭領(lǐng)導(dǎo)、權(quán)利交集和責任真空，近一、兩年來，業(yè)界許多領(lǐng)先企業(yè)一般采用直線職能制與矩陣制的混合制組織結(jié)構(gòu)形式。

第二步，劃分項目類型

項目類型有不同的劃分方式。按照地域劃分，可分為本地項目和異地項目；按股權(quán)劃分，可分為獨資項目、控股項目和參股合作項目；按項目規(guī)模劃分，可分為特級項目、一級項目、二級項目、三級項目等；按階段劃分可分為階段性項目和全程性項目。

劃分項目類型是進行項目管理體系設(shè)計的基礎(chǔ)。為了“欲繁就簡”，通常組合為以下四種項目組織類型：（1）本地直屬項目部；（2）異地項目公司；（3）控股項目公司；（4）參股項目公司。

第三步，進行流程設(shè)計，建立項目管理體系

多項目下，房地產(chǎn)開發(fā)的流程與多項目下的開發(fā)流程有很到的不同。例如，單項目下銷售由公司銷售部負責，而多項目下則有多種情形：有的由公司營銷中心或下屬的營銷（經(jīng)紀）公司負責，有的由項目部（項目公司）負責，公司只進行計劃、方案、價格等的管理，有的由營銷代理公司負責。因此必須對各項開發(fā)流程進行重新設(shè)計。在流程設(shè)計工作完成后，就可以針對不同的項目類型分別建立相應(yīng)的管理體系了。

通常，一套完整的項目管理體系至少涉及以下方面：

一項目組織管理（包括各類項目部的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，定崗定員，項目部的組建、解散等）；

二項目人力資源各類（包括項目經(jīng)理及其他人員的聘任、解聘、薪酬、考核、獎勵、勞動關(guān)系等）；

三項目資金與財務(wù)管理；

四項目計劃與目標管理；

五項目投資決策管理；

六項目研發(fā)與設(shè)計管理；

七采購與招標管理；

八項目工程管理（包括質(zhì)量、進度、成本、安全文明、檔案管理等）；

九項目營銷管理；

十項目客戶關(guān)系管理，等。

投資主體虛擬化與管理主體實體化

確立產(chǎn)品模式解決了企業(yè)的商業(yè)運營模式，建立項目管理體系是解決了企業(yè)的管理機制問題。但企業(yè)采取什么樣的項目體制卻是最核心、最根本的問題――體制決定機制，機制決定體系（規(guī)章制度）。

但是遺憾的是，盡管許多企業(yè)都在不斷地探求、完善管理機制，但無不著眼于“職責劃分如何更合理”等問題，無論是“金字塔式”還是“倒金字塔式”，無非是在“左傾”和“右傾”中尋求相對合理的管理機制而已，而沒有真正意識到問題出在體制上――傳統(tǒng)的項目體制是公司和項目部（項目公司）一體化，都具有雙重身份：既是投資主體（因為代表公司），又是管理主體（行使項目開發(fā)職能）。這種雙重身份肯定會不可避免地導(dǎo)致難以控制項目開發(fā)成本和管理費用，難以實施有效的考核，進而導(dǎo)致項目計劃、目標的偏差率很大，而無法實現(xiàn)項目投資目標。 事實證明：無論是令廣大業(yè)界企業(yè)景仰的“標桿企業(yè)”，還是風光無限的“地產(chǎn)大腕”，現(xiàn)今幾乎所有房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)都碰到了同一個問題，也都在思考同一個問題：最有效的項目管理模式是什么？ 通過深入研究分析和實踐檢驗，蘭德認為“項目投資主體虛擬化，項目管理主體實體化”是最有效的投資開發(fā)模式。 “項目投資主體虛擬化”是指無論是本市項目，還是異地項目，都盡可能地注冊成立一家具有獨立法人資格的項目（投資）公司，該項目（投資）公司所有的法人證照、財務(wù)等由公司統(tǒng)一管理，除法人代表、財務(wù)負責人等由公司領(lǐng)導(dǎo)兼任以外，沒有任何其他人員（但列支管理費用）。

項目投資主體虛擬化的益處 ◆ 有利于項目融資（包括債權(quán)融資和股權(quán)融資）；

◆ 有利于規(guī)避法律風險； ◆ 有利于財務(wù)核算； ◆ 有利于稅務(wù)籌劃。 “項目管理主體實體化”是指由公司（或再引入社會上專業(yè)的項目管理公司共同出資）相對控股的（但不是每一個項目都注冊一個）具有獨立法人資格的項目管理公司，并將部分項目的開發(fā)實施工作交由項目管理公司，項目投資公司與該項目管理公司簽署《項目委托管理協(xié)議書》，并支付一定額度的管理費用。 “項目管理主體實體化”的益處 ◆ 有利于控制項目開發(fā)成本和管理費用； ◆ 有利于實施有效的考核； ◆ 有利于項目投資目標的實現(xiàn)。 “項目投資主體虛擬化+項目管理主體實體化”盡管還需要進一步完善，但大量實踐表明，這種開發(fā)管理模式解決了多項目管理的體制問題，也符合國際上“投資商與開發(fā)商相分離”的主流業(yè)態(tài)形式，應(yīng)該是最適宜、有效的多項目開發(fā)管理模式。

四、景觀設(shè)計分析怎么寫

問題一：園林景觀規(guī)劃設(shè)計說明怎么寫 10分 一、設(shè)計理念

人的生活離不開建筑，建筑組成居住小區(qū)，居住小區(qū)構(gòu)成了我們的環(huán)境，環(huán)境是構(gòu)成自然的主體,然 而人又是自然的產(chǎn)物。因此，在本規(guī)劃設(shè)計中主要考慮“人與自然”之間的和諧關(guān)系，堅持以人為本的設(shè)計理念。設(shè)計中以生態(tài)環(huán)境優(yōu)先為原則，充分體現(xiàn)對人的關(guān) 懷，堅持以人為本，大處著眼，整體設(shè)計。在規(guī)劃的同時，輔以景觀設(shè)計，最大限度的體現(xiàn)居住區(qū)本身的底蘊，設(shè)計中盡量保留居住區(qū)原有的積極元素，加上合諧親 切的人工造景，使居民樂居其中。

繼承傳統(tǒng)文化中的“天人合一”的建筑規(guī)劃理念，并卻盡可能的解決和完善了人們觀賞、娛樂、休閑、 *** 、居住、健康、工作、交流等之間的關(guān)系，從而達到“人與自然和諧統(tǒng)一”這一永恒的主題。

居住環(huán)境是人類最為重要的生存空間。居住與人類之間的密切關(guān)系世人皆知。在本規(guī)劃設(shè)計中注意與周邊環(huán)境的協(xié)調(diào)，在內(nèi)部環(huán)境中強調(diào)生活、文化、景觀間的連接，以達到美化環(huán)境、方便生活之目的。因此，處理好“自然―住宅―人”的關(guān)系，就是小區(qū)規(guī)劃著重需要解決的問題。

二、設(shè)計構(gòu)想

構(gòu)想一：以“人”為本，為“人”服務(wù)為軸線。

⒈總平面布局：

在本規(guī)劃設(shè)計中采用的是周邊式布局方式，住宅共有五個組團構(gòu)成主要圍繞著中心廣場區(qū)和中心水景區(qū)四周布置，以及南向沿街布置對外商業(yè)組團。小區(qū)四周分散設(shè) 置了四個出入口，其中，主入口在西南角面向南朗河，有最佳的朝向和風景，然后，北向、南向、東北向各有一個次入口。小區(qū)內(nèi)組團之間由循環(huán)雙車道相貫通，組 團內(nèi)側(cè)有單車道和盡端道路相連。小區(qū)主景觀為中心的水景區(qū)和廣場區(qū)，優(yōu)越的位置構(gòu)成了小區(qū)內(nèi)的主體環(huán)境，依山就水達到了良好的景觀效果。

2功能、結(jié)構(gòu)形式：

結(jié)構(gòu)分析

一軸兩中心――以東南向城市干道為軸；以城市發(fā)展方向為重心

以服務(wù)規(guī)劃區(qū)為中心。將住宅區(qū)與城市中心有機的結(jié)合體現(xiàn)了發(fā)展伐服務(wù)共存的原則。

一帶一片――西向為南朗河沿河綠化帶；東向為規(guī)劃綠地片區(qū)。

做為兩個生態(tài)區(qū)域，它豐富了規(guī)劃區(qū)范圍內(nèi)的自然環(huán)境，是不可缺少

的生態(tài)資源，在本規(guī)劃設(shè)計中得以的充分利用，更體現(xiàn)了當今人與

自然和諧的主題。

兩 界――以縱向兩條道路為界。

規(guī)劃區(qū)南側(cè)為公共設(shè)施用地，則在南側(cè)考慮了對外商業(yè)價值，

將住宅與商業(yè)相結(jié)合，充分利用了該地段的商業(yè)價值，也體現(xiàn)了服務(wù)小區(qū)的規(guī)劃設(shè)計的宗旨。

3.交通組織：

規(guī)劃區(qū)內(nèi)道路分為五類：

主入口道路紅線寬度15m;

次入口道路紅線寬度14m;

小區(qū)內(nèi)道路（雙車道）紅線寬度12m;

小區(qū)內(nèi)道路（單車道）紅線寬度8m; 小區(qū)內(nèi)道路（宅前道）紅線寬度5m.

道路系統(tǒng)猶如人們的血液循環(huán)系統(tǒng)，可以將相關(guān)的器官、組織有機的聯(lián)系起來，然而，道路系統(tǒng)也可以將各個功能、性質(zhì)和用途不同的用地聯(lián)系起來。

小區(qū)內(nèi)部以雙車道為主，并形成回路，是連接各個組團的主要交通;單車道是連接區(qū)內(nèi)各棟的直接交通；宅前道路是進入各單元的交通。

區(qū)內(nèi)設(shè)置兩條相對獨立的機動車道，中間設(shè)特殊通道相連，以保證南北片區(qū)的機動車交通相對獨立，互不干擾。機動車道和各地塊之間均有方便的聯(lián)系，各地塊設(shè)有獨立的機動車出入口。

4.綠化景觀規(guī)劃：

在空間上以\點、線、面\的設(shè)計手法，并與水景、水系相結(jié)合

“點”狀綠化――院落綠化、節(jié)點綠化，分散布置。是接近人性，提供人們休閑、游戲空間。

“線”狀綠化――道路行道樹綠化，以及道路沿線灌木綠化所行成的帶狀綠化，將點狀綠化串連，形成綠化網(wǎng)絡(luò)，起了劃分空間的作用，延續(xù)空間的作用。

“面”狀......>>

問題二：園林景觀設(shè)計創(chuàng)作及植物配置方面的分析報告怎么寫 你可以從以下幾個方面分析：基址分析、周邊環(huán)境分析、空間、視線、交通、人流量、大眾行為等方面去分析。植物配置方面可以從喬灌草的比例、針葉和闊葉比、彩葉樹種、林緣線和林冠線、植物圍和空間等方面寫。

問題三：景觀設(shè)計現(xiàn)狀分析主要分析哪些方面 學生本科階段的課程設(shè)計時主要畫3個 1個交通分析 1個節(jié)點分析也叫景點分析 1個功能分區(qū)， 但是如果區(qū)招投標啊 參加實際項目就可能非常多，先調(diào)查分析在設(shè)計很重要，至少國外設(shè)計周期長，是這樣做的，供參考的有區(qū)位分析，土壤分析，水文分析，植被分析，氣候，文化分析，交通，人流，需求分析，，，盡善盡美。

問題四：園林設(shè)計說明怎么寫 先點主題――在本規(guī)劃設(shè)計充分體現(xiàn)了當今人與自然和諧的主題。

一軸兩中心――以“人”為本，為“人”服務(wù)為軸線,以城市發(fā)展方向為重心

以營造良好生態(tài)為中心。

3..本方案充分結(jié)合場地特征，合理利用高差，在空間上以\點、線、面\的設(shè)計手法，結(jié)合功能分 布活動場地，道路，并與水景、水系相結(jié)合，充分利用植物營造不同體驗空間。

道路系統(tǒng)：充分結(jié)合場地現(xiàn)狀，功能分布，合理規(guī)劃設(shè)計一級道路，二級道路，在力求交通流 暢，分級明確基礎(chǔ)上，確保消防安全。

功能分區(qū)：充分考慮適用人群需要，合理規(guī)劃文化娛樂區(qū)，兒童娛樂區(qū)，康體活動區(qū)，濱水娛樂 區(qū)，生態(tài)體驗區(qū)，密林散步區(qū)，分布合理完善。

4.本方案功能分布合理，空間主次分明，道路等級明確。

先給你這個模板你自己根據(jù)你自己的設(shè)計往里面添加吧。自己在說上幾句空大上的話。

問題五：園林規(guī)劃設(shè)計的設(shè)計說明怎么寫 設(shè)計說明是有套路的，我給你展示一個套路以供參考。（設(shè)計說明三段式）

第一段：分析基地概況

如：圍繞基址所處大環(huán)境進行分析表明人流來向及周圍所需提供的活動服務(wù)類型，并闡述針對基址內(nèi)部需要處理的問題提出的解決辦法，最后對場地的景觀環(huán)境的設(shè)計進行準確的功能及性質(zhì)的定位。

第二段：羅列設(shè)計思想

如：設(shè)計的主導(dǎo)思想以(生態(tài)保護、文化傳播、美化環(huán)境、便民簡潔)為主。充分發(fā)揮綠地效應(yīng)，堅持“以人為本”體現(xiàn)現(xiàn)代的生態(tài)環(huán)保型設(shè)計思想。

1：本設(shè)計分為五大功能區(qū)・・・・・

2：本設(shè)計設(shè)置四個入口，主入口為・・・・次入口為・・・

3：植物配置以鄉(xiāng)土樹種為主，疏密恰當，高低錯落，形成一定的層次感。色彩豐富，主要以常綠樹種背景，各色花灌木搭配等等。

4：特色景點描述

第三段：展望未來

如：通過設(shè)計，滿足・・・的需求，打造一個城市新的休閑地帶・・・

問題六：景觀設(shè)計里這種分析圖怎么畫 可以用XMind、MindNode這類思維導(dǎo)圖軟件非?？斓厣傻摹Ｈ绻谝环輬D中這樣的分析圖的量不大的話，用AI來繪制可能會有較好的效果。要較為精準地控制節(jié)點的位置、間距的方法是使用網(wǎng)格。在「首選項」(Ctrl-K)中，將網(wǎng)格的間距設(shè)定為合適的值。然后，在菜單欄的「視圖」中顯示網(wǎng)格(Ctrl-')，并且開啟「吸附到網(wǎng)格」――這樣，在繪制圖形或是移動圖形的時候，就會以網(wǎng)格為參照來進行。然后，先以直線形式繪制每個線段，再用錨點轉(zhuǎn)換工具(Shift-C)來拖拽控制點，使之變成曲線，線段首尾垂直拖拽的距離相同、且同一層級每一組線段的修改程度相同，就容易出比較自然的效果了。處理重合的端點時，配合雙擊路徑進入隔離模式這個功能會比較方便。

問題七：園林景觀設(shè)計說明怎么寫啊 這個要按你自己的設(shè)計方案來寫吧，沒有統(tǒng)一的框架的，把你為什么要設(shè)計這個園林景觀的原因?qū)懗鰜恚?

問題八：景觀設(shè)計里這種分析圖怎么畫 設(shè)計上是要根據(jù)設(shè)計思路走 手法上用ppt ps id等都可以做到

如果不知道怎么下手可以搜一些模板參考下

以上就是關(guān)于青海小區(qū)園林景觀設(shè)計招標相關(guān)問題的回答。希望能幫到你，如有更多相關(guān)問題，您也可以聯(lián)系我們的客服進行咨詢，客服也會為您講解更多精彩的知識和內(nèi)容。

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